Tietojohtaminen on osa johtamista eikä pelkkää mittarointia

Tietohierarkia - Malli Nylander, Nenonen

Luotan ja pidän lähtökohtana oheista tiedon hierarkia-kuvaa. Lisäsimme aikanaan Mikko Nenosen kanssa perusastelmaan mukaan taustat eli metaosion sekä objektiivisuuden ja subjektiivisuuden osiot 2000-luvun alussa. 

Tietojohtamisen ja tietohierarkian soveltamisessa on kuitenkin jotain vialla.  Tähän olen päätynyt mm. muutaman esimerkin kautta. Nokia oli aikoinaan Suomen lippulaiva. Markkinaosuudetkin kännyköissä olivat maailmanlaajuisesti 40%. Insinöörivetoisena yrityksenä tietojohtamisen manageriaaliset elementit olivat kohdallaan. Tunnettiin markkinat, prosessit olivat hiottuja viimeisen päälle ja tuotteiden vaikutus oli tiukasti selvillä (Connecting People). (1). Nokian johtotiimikin oli menestyksen harjalla ns. Dream Team. Toinen esimerkki tulee aivan toisesta maailmasta - sotemaailmasta. Reumasäätiön sairaala rakensi loistavan tietojohtamisen mallin, joka sai myös kunniamainintaa aina sen aikaisen presidentin Tarja Halosen kädestä. (2). Reumallakin tietojohtamisen manageriaaliset elementit Nokian tavoin olivat kohdallaan. No kummallekin kävi kalpaten. Nokia joutui myymään koko matkapuhelintoiminnan ja Reuma päätyi konkurssiin.

Mutta onnistumisiakin on. Mm. Applella on käynyt aivan toisin päin kuin tuossa Nokian tapauksessa. (3) Ja tietysti on meillä ja maailmalla menestyneitä yrityksiä. (vaikkapa Kone Suomessa). Onkohan näissä yrityksissä onnistuttu tietojohtamisessa vai onko menestys ollut sattuman satoa. Toiselta alalta voi ottaa vielä esimerkiksi erään tanskalaisen jalkapallojoukkueen. Tässä tarinassa on myös suomalainen näkökulma. Tim Sparv on Suomen jalkapallomaajoukkueen keskikenttämies, joka pelaa Tanskan pääsarjan pienessä joukkueessa, Midtjyllandissa. Joukkue voitti pari vuotta sitten sarjan mestaruuden. Tuon jalkapalloseuran perusajatuksena on hyödyntää kaikessa tilastotiedettä ja data-analyysiä. "Midtjyllandissa data-analyysi läpäisee koko toiminnan. Se näkyy pelaajahankinnoissa, valmentajan pukukoppipuheessa, otteluihin valmistautumisessa ja niin edelleen. Myöskään Sparvia ei hankittu summamutikassa Saksan toiseksi korkeimmalta sarjatasolta." (4).

Citrus - tietojohtamisen itsearviointimalli (5)

Kyvykkyystaso. (5) Tietojohtamisen kirjaa kirjoittaessani (2017) kehittelin ns. maturiteettimallia käymällä läpi erilaisia malleja maailmalta. Omassa mallissani oli sama yksinkertainen skaala 1-5. Ykköstasolla ei juuri tietojohtamista näy ja 5-tasolla se on mitä monipuolisemmin osa strategista, operatiivista ja taktista johtamista. Löysin sotemaailmasta yksittäisiä esimerkkejä onnistuneista ratkaisuista. Jälkikäteen olen pohtinut, että tietojohtamista voi olla "muodollisesti" mitä innovatiivisimmin toteutettu, mutta miten sen vaikutukset ovat organisaation ongelmien ratkomiseen tai tavoitteenasetteluun. Tältä kannalta voitaisiin vielä palata esimerkkeihin. Käytän tässä hyväksi sinisen meren strategiaa, jota hyödynsin myös Reumasäätiön sairaalan analyysissäni. (6)

• Nokia: Dream-team toimi aikansa, jolloin oltiin eturintamassa eli seilaamassa sinisellä merellä. Vauhtisokeus tuli vastaan eikä huomattu, että merelle työntyi kilpailijoita toisenlaisin eväin. Nokian ratkaisut olivat aivan toiset verrattuna Appleen tai Android-maailman tuotteisiin. Nokia ajautui punaiselle merelle ja "toiminta hukkui".
• Reumasäätiö: Tuotteet olivat entisestä maailmasta. Luotettiin, että vanhat asiakkuudet ja tukijat pelastavat aina viime kädessä sairaalan. Ajauduttiinkin punaiselle merelle, jonne sitten "hukuttiin".
• Apple: Omintakeinen johtaja ei uskonut olemassa oleviin markkinoihin, vaan näki kännykkämaailman aivan toisin silmin kuin Nokia. Steve Jobs itseasiassa totesi, että Nokia ei ole lainkaan kilpailija. Nokia uskoi, että Apple seilaa samoilla vesillä ehkä siellä sinisen meren marginaalissa. Jobs oli sitä mieltä, että Nokiaa ei noilla vesillä näy lainkaan.
• Midtjylland: Joukkueen johdossa oivallettiin, että tietojohtamisen välineistöä voidaan hyödyntää monella tapaa koko joukkueen rakentamisessa, valmentamisessa, taktiikassa ja ennen muuta soveltamisessa kuhunkin erityistilanteeseen (siis vastustaja kerrallaan). Joukkue siirtyi selkeästi siniselle merelle. Nyt sinne on tullut uusia purjehtijoita ja tilanne on jo muuttunut punaisen meren suuntaan. 

Kaikille neljälle tapausesimerkille on yhteistä tiedon hyödyntäminen. Tietohierarkia rakentuu datasta, informaatiosta, tietämyksestä ja viisaudesta. Tuo ei vielä riitä. On oltava jatkuvasti ajantasalla, mitä ympäristössä tapahtuu. On kyettävä avoimesti kommunikoimaan organisaation sisällä ja analysoimaan tietoa muuttamalla sitä kunkin hetken viisaudeksi. On luotava yhteinen avoin luottamuksellinen ilmapiiri. Keskinäiset valtaristiriidat ja oman edun tavoittelut turmelevat koko yhteisen asian. Tarvitaan tämä leadership-puoli managementin rinnalle. Oleellista on myös tunnustaa, että kaiken tietojohtamisen taustalla on epävarmuus. Menneisyys tunnetaan, mutta siitä ei voi suoraan johtaa tulevaisuutta. Luin ja arvioin taannoin (2015) Nate Silverin teoksen "Signaali ja kohina"
Tiedolla johtaminen on ennustamista epävarmuuden oloissa. Tietojohtaminen on myös tavoitteellista toimintaa, jossa otetaan huomioon ennusteet, mutta myös tavoitteiden toteuttamisen mahdollisuudet ja tulokset.  Silverin viestin ydin on seuraava:(7)

• Ennustaminen on objektiivisuuden ja subjektiivisuuden yhdistäjä. Täysin objektiiviset ennusteet ovat mahdottomia. Nate Silverin ajattelu perustuu 1800-luvun ajattelijaan, Thomas Bayesiin, mutta lähtökohtana on myös Karl Popperin tiedonkäsitys. Tiedon, informaation epätäydellisyys on lähtökohtana, jota täydellistetään jatkuvasti uudella informaatiolla. Ennustajia on myös kahdenlaisia. Siilit eivät siedä epävarmuutta, vaan rakentavat ennusteensa suurten, ehdottomien lähtökohtien varaan. Sen sijaan Silverin kannattamat ketut ottavat ennustamisessa huomioon monenlaiset asiat ja informaation sekä sietävät epävarmuutta. Näin ennustetta pitää korjata jatkuvasti uudelle informaatiolla. On myös mieluummin otettava huomioon useita rinnakkaisia ennusteita ja haettava niistä konsensusennuste yksilöllisen sijasta. Ennusteita tehtäessä ja tulkittaessa on aina otettava huomioon kolme keskeistä epävarmuustekijää: 
• Alkuehtojen epävarmuus otetaan hallintaan tiedostamalla, mitkä ovat ennusteen laadinnan lähtökohtadata ja -informaatio. Se on aina sidoksissa johonkin teoreettiseen viitekehykseen ja ajatusmaailmaan.
• Tapahtumaketjun epävarmuus lisääntyy ajassa. Tämä epävarmuustekijä perustuu siihen, että ajassa tulee uutta informaatiota ilmiön ympäristöstä. Tuo uusi informaatio voi muuttaa merkittävästi lähtökohtaolettamuksia. 
• Rakenteellinen epävarmuus tarkoittaa sitä, että ymmärrys ilmiön eri puolista on aina rajallinen, siis epävarma. Erityinen rakenteellinen epävarmuus tulee sellaisesta ilmiöstä, jota voidaan kutsua kompeksiseksi.

Avoin keskusteluilmapiiri on tietojohtamisen keskeisin voimavara. Tietojohtamisen guru Ikujiro Nonaka (2001) nostaa esille Ba-tilannehuoneen, jossa avoin keskustelu- pohdintailmapiiri tapahtuu. "Dialoginen tila, jossa implisiittinen ja eksplisiittinen tieto kohtaa/vaihtuu ja tuottaa uutta tietoa/ymmärrystä." Ba on paikka, missä tieto luodaan, jaetaan ja hyödynnetään. Ba on tila, jossa tällainen vuorovaikutus toteutuu. Näin luodaan joukko uutta vuorovaikutusta. Paikassa yhdistetään piilevä, hiljainen kokemustieto ja näkyvä, täsmällinen tieto. Ehkä Nokian parhaan aikakauden Dream-team oli tällainen Nonakan tarkoittama tilannehuone. (8) Vastaavaan tapaan Antti Hautamäki pohtii tuoreessa kirjassaan dialogia. (9)  Näkökulmat kohtaavat dialogissa, perustelee Antti. Dialogin tulee olla avointa, tasavertaista ja luottamuksellista keskustelua. Dialogi kiteytyy yhteisymmärrykseen ja siinä hyödynnetään erilaisuuden rikkautta. Hautamäki luettelee onnistuneen dialogin edellytyksiä seuraavasti (s.224):

• oivallus, että ihmisillä on erilaisia näkökulmia
• oivallus, että oma näkökulma on vain yksi muiden joukossa
• kyky artikuloida oma näkökulmansa
• kyky hahmottaa näkökulmien takana olevia intressejä, kokemuksia ja kognitiivisia ja emotionaalisia elementtejä
• muiden kuunteleminen ja pyrkimys ymmärtää heidän näkökulmiaan
• näkökulmien vertailu
• kyky oppia muiden näkökulmista
• absoluuttisten näkökulmien torjuminen.

Tietojohtamista tulee siis kehittää osana "kokonaisjohtamista eli managementin ja leadershipin kokonaisuutta". Oleellista on kytkeä tieto osaksi johtamisen vaikutusketjua: tarve - tavoite - ratkaisu - teot - muutos - vaikutus. (10). Ketjua ei ole systemaattisesti käytetty tietojohtamisessa. Mittaaminen seuraa tarpeiden ja tavoitteiden asettamista. Oleellista on tarvetta määriteltäessä asettaa kolme kysymystä: mikä tarve?, kenen tarve?, miksi tarve?.

Ongelmanratkaisumalli / Olli (11)

Tarve voi olla myös kompleksinen ongelma. Siinä voidaan myös soveltuvin osin hyödyntää vaikutusketjua, mutta myös muotitermejä - tilannehuone ja ilmiö. Olen kehittänyt tätä ongelmanratkaisumallia ja testannut sitä myös eri yhteyksissä. (11). Malli on yhdistelmä kompeksisuusajattelua, vaikuttavuusarviointia ja Nonakan tilannehuonetta. Paljon uhrataan aikaa erilaisten raportointijärjestelmien rakentamiseen, indikaattorien ja mittarien tekemiseen. Kannattaisi lähteä liikkeelle ensin peruskysymyksistä ja sitten vasta edetä mittareihin, indikaattoreihin ja mittaamiseen. Keskeistä on, minkälainen kokoonpano (esim. johtoryhmä) on tilannehuoneessa ja kuka, mikä taho on vastuussa päätöksistä. Edelleen pitäisi rakentaa vaikuttavuuden ohjelma, jossa päätösten ja toimenpiteiden toteutusta voidaan arvioida mittareiden avulla. Malli on itseasiassa jatkuvasti uusiutuva. Muuten käy, kuten yllä esitetyissä negatiivisissa esimerkeissä.

Viitteet

(1) Nokia-tapaus:
-  Risto Siilasmaa, Catherine Fredman: Paranoidi optimisti - Näin johdan Nokian murroksessa, Tammi, Helsinki 2018;  https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/11/paranoidia-optimismia-siilasmaan-tavalla.html
- Risto Siilasmaan haastattelu HS:ssä ja Jorma Ollilan kommentointi:  https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/09/suurten-ja-pienten-asioiden-harha.html
- Jorma Ollila, Harri Saukkomaa: Mahdoton menestys 2014,
http://ollintuumailut.blogspot.com/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html

(2) Tapaus Reuma ja sinisen meren strategia:
https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/01/punainen-ja-sininen-meri-seka-tapaus.html

(3)  Tapaus Apple: Walter Isaacson: Steve Jobs, (alkuperäisteos 2011), suomennos 2013 (Otava, Keuruu)
https://ollintuumailut.blogspot.com/2014/07/johtamisoppia-jobsilta.html

(4) Tapaus Midtjylland:
https://ollintuumailut.blogspot.com/2015/03/tim-sparv-standard-poor-kestavyysvaje.html

(5) Tietojohtamisen kypsyysarviointia olen kehittänyt kirjassani "Tietojohtaminen ja tapaus SOTE" (2017). Olen jatkanut sen kehittämistä Citrus Solutions oy:ssä yhdessä kollegoiden kanssa. Oheinen kuva on viimeisin versio, jota testasin Professio oy:n tietojohtamisen kurssilla 24.-25.4.2019. 
Malliin on tuon tilaisuuden tuloksena lisätty mahdollisuudet/kyvykkyydet - 3.kohtaan monipuoliset perusmittarit kyetään tuottamaan ja arvioimaan avoimesti.

(6) "Sinisen meren strategia": W.Chan Kim, Renee Maubourgne: Sinisen meren strategia. Talentum, Helsinki 2007; W.Chan Kim, Renee Maubourgne: Uusi sininen meri - rohkeus kasvaa, Alma Talent, helsinki 2017; Wikipedian englanninkielisessä versiossa on kattava kuvaus sinisestä merestä ja sen teoreettisista taustoista - tosin uusin kirja ei ole mukana: https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy; Blue Oceanilla on omat nettisivut, joihin uudessa kirjassakin viitataan. Sivuilla on kuvattu metodit ja niihin liittyvät kuviot sekä taulukkopohjat.  https://www.blueoceanstrategy.com/
https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/01/punainen-ja-sininen-meri-seka-tapaus.html

(7) Nate Silver: Signaali ja kohina. Miksi monet ennusteet epäonnistuvat, mutta jotkin eivät. (suom. Kimmo Pietiläinen), Terra Cognita, Helsinki 2014 (alkuperäisteos 2012):  Esittelyteksti: "Meidät on ohjelmoitu näkemään merkkejä tapahtumista ja ennustamme niiden varassa itsevarmasti. Väärän merkin näkeminen johtaa kuitenkin huonoon ennusteeseen. Lisäksi ymmärrämme todennäköisyyttä ja epävarmuutta huonosti. Tuloksena on ennustamisen paradoksi: mitä nöyremmin suhtaudumme ennustuskykyymme ja mitä enemmän olemme valmiit oppimaan virheistämme, sitä paremmin muutamme informaation ja aineiston hyväksi tulevaisuutta koskevaksi näkemykseksi."

(8) Nonaka, Ikujiro & Konno, Noburo & Toyama, Ryoko (2001): Emergence of "Ba". A Conceptual Framework for the Continuous and Self-transcending Process of Knowledge Creation teoksessa Nonaka, Nishiguchi (eds) Knowledge Emergence. https://www.yumpu.com/en/document/view/4109582/seci-ba-and-leadership-a-unired-model-of-dynamic-knowledge-)

https://www.yumpu.com/en/document/read/4109582/seci-ba-and-leadership-a-unired-model-of-dynamic-knowledge-

(9) Antti Hautamäki: Näkökulmarelativismi. Tiedon suhteellisuuden ongelma, SoPhi 142, Jyväskylän yliopisto 2018; https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/01/nakokulmarelativismin-avulla-kamppailu.html
ks. myös Antin kirjoitus Tietoasiantuntijalehdessä 4.17: "Tiedon suhteellisuus ja totuuden jälkeinen aika".
http://tietojohtaminen.com/sites/default/files/tietoasiantuntija-lehti_4_17_verkko.pdf;

(10) Saila Tykkyläinen: Vaikuttavuuden arviointi; https://setlementti-fi-bin.directo.fi/@Bin/f9323d9e0afbd628490f817fd7ebd1b6/1556460695/application/pdf/1616131/Tykkyl%C3%A4inen_vaikutusten%20arviointi%2014062017.pdf

(11) Ongelmanratkaisumalli: Sotetietojohtamisen kurssin aineisto, Professio 24.-25.4.2019