Tietojohtamisen verkostopäivät 2026: tiedon runsaus ja yritys sen haltuunottoon

 Osallistuin Lahdessa tietojohtamisen verkostopäiville ties monennenko kerran 24.-25.9.2026.  Nyt oli vuorossa päivien 10-vuotisjuhlat. Päivillä oli runsas tiedon kattaus, mutta myös ruoan ja juoman kattaus. Lämpimät kiitokset järjestäjille. 

Mietin aineistoa ja omia muistiinpanoja läpi käydessäni, miten tiivistäisin omat johtopäätökseni todella laajasta materiaalista. Tein sen laatimallani yllä olevan kuvion avulla. Kaikki osallistujat ja yleensä johtamisen kanssa työskennelleet tietävät, että johtaminen voidaan jakaa kahtia: ihmisten johtamiseen ja asioiden johtamiseen. Tämä kahtiajako taisi olla niin selvä, että siitä ei juuri päivillä puhuttu. Toinen kaikille itsestään selvä jaottelu oli tietojohtamisen kahtiajako: tiedolla johtaminen ja tiedon johtaminen. Tämä tuli tavalla tai toisella esille kaikissa alustuksissa. Jos ajatellaan tietojohtamisen ja erityisesti tiedolla johtamisen hyötyä ja vaikuttavuutta toiminnan johtamiseen, mielestäni on erittäin tarpeellista saada aikaan synergia ihmisten johtamisen ja asioiden johtamisen välille. Kuvassani johtajuus on esitetty pystysuoralla janalla (y-akseli) ja hallinnointi vaakasuoralla janalla (x-akseli). Oletan, että "mutu"-johtamista ("musta tuntuu-johtamista") esiintyy edelleenkin huolimatta kymmenvuotisesta verkostopäivien historiasta sekä suuresta määrästä kollektiivista osaamista  ja rahoittamista. Mutun ominaisuus on tietojohtamisen aliarviointi ja alikäyttö. (Kuvassa "mutun" punainen nuoli pystysuoran y-akselin vieressä).  Mutta on  myös tietojohtamista, jossa mahdollisuuksiin nähden välineistöllä on ylitarjontaa. (Kuvassa vaakasuoran x-akselin päällä punainen nuoli).  Kuvassa vihreä nuoli ja vihreät viivat kuvaavat optimaalista johtajuuden ja hallinnoinnin suhdetta sekä tietojohtamisen roolia. Oma käsitykseni ja tulkintani tutkijoiden päätelmistä on, että etenemme poispäin mutujohtamisesta eli vihreätä nuolta pitkin kohden maksimaalista huippusuoritusta. Toisaalta tiedolla johtamisen  hyödyntäminen ei aina kulje tasatahtia johtajuuden muutoksen kanssa. 

Tiedon johtamisessa on edetty kohden hallittua tiedon keruuta, jossa osittain toteutuu datan laatu, luotettavuus, ajantasaisuus, kattavuus ja vertailukelpoisuus. Tiedon keruusta puuttuu edelleen  ainakin osittain kertakirjauksen periaate, vaikka esimerkiksi Naantalin päivillä 17.2.2017 sen aikainen STM:n ylijohtaja (nykyinen kansliapäällikkö) Veli-Mikko Niemi nosti tämän tavoitteeksi. Tiedon (datan) kattavuudessa on myös edelleen katvealueita, kuten palveluntuottajien tukipalvelut (10-30% budjetista), henkilöstö, toimintaympäristö. Datasta on tehty runsaasti erilaisia mittareita  moniin käyttötarkotuksiin. Edelleenkin on runsauden pula, eikä kaikkia mittareita voida hyödyntää täysimääräisesti hankalien vaikuttavuusketjujen vuoksi. Merkittävimmät mittarit koskevat taloutta, mutta toimintaa sekä talouden ja toiminnan suhteita koskevia mittareita on jo vähemmän tarjolla. Eräs myös minun odottama mittari on kustannuslaskentaan liittyvä yksikkökustannusten mittausjärjestelmä yhteisine kansallisine laskentaperusteineen. Toki yksittäisiä toiminnan mittareita on käytetty jo vuosikymmeniä erityisesti osana toimintakertomuksia. Monenlaista analytiikkaa on kehitetty ja otettu käyttöönkin vuosikymmenten ajan. (ks.myös 10-vuotta sitten Naantalin alustukset.) Näyttää olevan esitysten perusteella ajankohtaista rakentaa ennalta ehkäiseviin toimintoihin mittareita ja toisaalta myös tulevaisuuden ennusteita. Molemmissa tapauksissa on kaksi näkökulmaa: väestönäkökulma ja yksittäisen asiakkaan / potilaan näkökulma. Täysimääräisen hyödyntämisen esteenä on edelleen yksityisyyden suoja ja tietosuojaan liittyvä lainsäädäntö. Ns. toisiokäyttölain uudistaminen tuonee tähän uusia mahdollisuuksia. Tiedon johtamisessa analytiikasta eteenpäin on nostettu vuosikymmenten hiljaiselon jälkeen vaikuttavuus (yleisellä organisaatiotasolla ja väestötasolla) sekä vaikutus (yksilötasolla, välittömän hyödyn tasolla). Vaikuttavuuden tutkimusta on toki tehty vuosikausia (esimerkkinä uusien lääkkeiden kehittäminen).  Hukkajahti on hyvä ajankohtainen esimerkki vaikuttavuuden esiin marssista mahdolliseksi osaksi organisaation johtamista ja asiakas/potilas-työtä. Mutta hukkajahti ei ole pelkkää hallinnointia, vaan sen realisointi edellyttää viisasta johtajuutta ammattihenkilötasolla (lääkärit, hoitajat, sosiaalityöntekijät) ja organisaatiotasolla. Ehkä tuon kuvioni huippukärjessä on tuttu käsite kaikille "tekoäly". Kaikki tiedämme, että tekoälyyn sisältyy mahdollisuus ja uhka. Kaiken tiedon viisas jalostaminen ja hyödyntäminen edellyttää optimaalista hallinnoinnin ja johtajuuden synergiaa sekä luottamuksellista kohtaamista. Tekoäly haastaa myös data-altaat uuteen suuntaan. On koottava kaikki ilmiöihin liittyvä data samaan altaaseen, on yhdistettävä siihen käsitteet sekä niiden väliset suhteet (ontologia mielessä). Kaikkiaan näyttää siltä, että tiedon johtamisen ytimessä on edelleen tekninen suorittaminen. 

Tiedolla johtamisessa nousee esille sen kytkeytyminen johtamisen tunnettuihin tasoihin: strateginen, operatiivinen, taktinen. Mutta kyse on myös johtajuudesta. Tieto eri muodoissaan on aina altistettava inhimilliselle kanssakäymiselle, jossa myös hiljainen tieto, kokemustieto sekä erilaiset näkökulmat ilmiöön nousevat esille. Tulipa päivillä esille myös haaste ja toive eri ammattiryhmien keskinäisestä kunnioituksesta. Monessa alustuksessa nousi esille toive tiedon hyödyntämisessä toimintaan. Ääripäässä oli jopa yksimielisyys, että johtaminen vaatii tuekseen tiedolla johtamisen. Esitettiin myös huoli, että kaikki tapahtuu talouden näkökulmasta. Itseäni miellytti, että eräässä puheenvuorossa viitattiin vanhaan BSC- malliin eli tasapainoisen kortiston malliin sekä myös kokonaisvaikuttavuuteen. Tuota kokonaisuutta pohdin ja kehitän kirjassani viime tammikuussa "Kohti ihmislähtöistä Sotea - ihmisen pärjääminen keskiössä" (BOD 2026, ss.104 -127). Myös ns. OKR-malli nostettiin esille tavoitejohtamisen työkaluna. (O= objectives eli tavoitteet; KR= Key Results eli avaintulokset). Ehkä minua puhuttelevin ja ajankohtaisin tiedolla johtamisen puheenvuoro koski muutosjohtamista, joka ei perustu lyhytnäköisiin resurssien leikkauspäätöksiin eli "juustohöylään". Kim Korvanen esitteli kolme tapausesimerkkiä tähän: 1 -tapaus tuotantatapa-analyysi:datan keruusta välivaiheiden jälkeen toimenpiteiden toteutukseen. 2-tapaus rekrytoidaan lisää ja korvataan rekrytoinneilla ostopalveluita, 3-tapaus toiminnan tarkastelu palveluketjutasolla. 

Kuva /Valtiokonttori: tiedolla johtamisen kypsyys valtiolla 2023

Miten edistetään johtajuuden ja hallinnoinnin synergiaa tiedolla johtamisen keinoin?  Osittain edellisessä kappaleessa poimin esille joitain keinoja. Lisäksi eräässä alustuksessa haettiin konkreettisin keinoin synergiaa johtajuuden ja hallinnoinnin välille.(Ollin tulkintaa alustuksesta).  Tietojohtamisen välineitä kehitettiin tiiviissä vuorovaikutuksessa käyttäjien (tulevien käyttäjien) kanssa. Valmennussysteemin avulla nostettiin johtajuuden tietoisuutta ja osaamista hyödyntää tiedolla johtamisen välineistöä. Samalla luotiin seuranta- ja palautesysteemi, miten tiettyjä mittareita ja analyysivälineistöä voidaan kehittää edelleen. Esille useassa alustuksessa tuli myös jo vuosikausia sitten kehitetty hälytysjärjestelmä: vihreä, keltainen, punainen. Siihen liittyy yleensä ns. porautumisominaisuus, jolla saadaan selville mahdolliset juurisyyt. Itse asiassa tuo järjestelmä on leivottu osaksi monia "Business Intelligence"-järjestelmiä (Dashboardit eli kojelaudat, ohjauspaneelit). Myös tietojohtamisen vaikuttavuuteen on kehitetty jo vuosien ajan erilaisia maturiteetti- eli kypsyysmalleja (kuten Valtiokonttorin 5-portainen väline: puutteellinen, alkava, kehittyvä, edistyksellinen, optimaalinen; ks. oheinen kuva). Myös tässä kirjoituksessani kuvaa johtajuudesta, hallinnoinnista ja tietojohtamisesta voitaisiin edelleen kehittää tietojohtamisen kypsyysvälineeksi  soveltaen Valitokonttorin kypsyysportaita. 1-porras (puutteellinen) tarkoittaisi tietojohtamisen välineistön käyttämistä pakon edessä, mutta päätöksenteossa turvautumista omaan mutu-viisauteen. 1-porras olisi talouden leikkaaminen ylhäältä määrätyssä laajuudessa ("leikkaussakset"/ "juustohöylä"). 2-3 portaille (alkava - kehittyvä) pääsisi, jos jossain laajuudessa talouden rinnalle nostettaisiin palvelutoiminta. 4-5 portailla (edistyksellinen -optimaalinen) noustaisiin, jos yhdistettäisiin viisaasti omaan tarkoitukseen kehitettyjä mittareita, analytiikkaa ja jopa tekoälyllä tuotettuja palveluita. 5-porras saavutettaisiin, jos aidosti ja viisaasti johtajuus ja hallinto yhdistettäisiin ottamalla mukaan kokemusasiantuntijuus ja hiljainen tieto. Tätähän on käytetty armeijan tilannehuoneissa strategisten, operatiivisten ja taktisten päätösten apuna. Mutta vähemmän olen kuullut, että tilannehuone olisi sidottu osaksi normaalia päätöksentekoa. Tietojohtamisen verkostopäivien jälkeen arvelisin, että olemme "kehittyvässä" 3-portaalla. Onkohan ajankohtaista tutkimusnäyttöä, missä nyt kuljetaan tietojohtamisen SOTEPE-maailmassa?

Apotin tarina sai taas jatkoa omistajien selvityksestä, tarvitaan visio tulevaisuuteen - päivitys 29.9.2026

Kuva: Apotin toimitusjohtaja Iina Vartia

Olen seurannut Apottijärjestelmän kehitystä vuodesta 2012 alkaen Siriuksesta Apottijärjestelmäksi. (1). Myöhemmin aloin pitää seurantaani eräänlaisena tarinana (narratiivina). Apotilla on tarinan mukaan alku, keskikohta ja loppu. Sen tulee olla juonellisesti eheä, ajallisesti tapahtumittain kronologisesti etenevä muodostaen selkeän ja ymmärrettävän kokonaisuuden. 

Alussa on ongelma ja ilmiö, josta pitäisi tehdä tarkka määritys sekä tavoitteet muutokselle. Apotissa oli alussa Sirius-hankkeena kyse nimenomaan erikoissairaanhoidon (erityisesti HUS:n) tietojärjestelmäkokonaisuuden uudistamisesta. Vanha oli paloittain rakennettu, jossa oli paljon aukkokohtia ja tietojen kulun ongelmia. Se ei ollut kustannustehokas vaan ylläpidoltaan hyvin  kallis. Oletettavasti keskiössä alkuvaiheessa oli erikoissairaanhoito, ei niinkään perusterveydehuolto ja sosiaalihuolto. Tuolloin käytössä olleita suomalaisia tietojärjestelmiä pidettiin haasteisiin nähden epätyydyttävinä. Lähdettiin hakemaan "isoa kalaa" ulkomailta. Yhdessä HUS ja Helsingin kaupunki kääntyivät Accenture konsulttitoimiston puoleen. Tämä löysi Amerikasta oivallisen ratkaisun ongelmaan eli EPIC.n monoliittisen nimenomaan terveydenhuoltoon suuntautuvan järjestelmän. Alussa oli ratkaistava myös kaksi haastetta, miten saadaan hankintalainsäädännön mukainen päätös aikaan ja miten toteutetaan järjestelmän rakentaminen suomalaiseen toimintaan sopivaksi. Hankintalainsäädännön vaatimukset saatiin toteutettua, vaikka uhkana oli kilpailutuksessa voiton meneminen ei toivotulle taholle. Haasteen tuotti myös hankkeen kustannuspohja. Tavoitteeksi asetettiin, että maksajat löytyisivät laajemmalta kuin HUS:sta ja Helsingistä. Alkuvaiheessa toimittiin johdonmukaisesti määrittelemällä riskit ja niiden hallinta. Syntyi seuraava taulukko 23.8.2012. (2)

Merkittävimmät riskit olivat hankkeeseen liittyviä yleisiä riskejä. Apotti kertoi 2014, että kaikista riskeistä on tehty torjunta- ja varautumissuunnitelmat. (https://www.apotti.fi/riskit-pidetaan-kurissa-ennakoimalla/). Näissä ei otettu riskiksi monoliittista ratkaisua, vaan sen valmistelijat ottivat lähtökohdaksi. Seurasin alusta alkaen hankintaprosessia. Se oli muodollisesti ja hyvin tarkkaan hankintalain mukaan toteutettu. Jostain syystä EPIC nosti päätänsä kilpailijoiden joukosta jo alkuvaiheessa johtuen Accenture oy:n keskeisestä roolista edistää EPIC-ratkaisua. Ja niin siitä sitten tuli valittu tuote, joka on ytimeltään perustuu kriitikkojen mukaan vanhanaikaiseen koodiin.Toisaalta jo hankkeen toteutuksen alkuvaiheessa Apotista käytettiin nimitystä ekosysteemi. Tarkannettuna se oli ja on edelleen suljettu sellainen, johon voidaan hyväksyä mukaan vain ytimeen yhteensopivia ratkaisuja. Merkittäviin riskeihin kuului myös, miten järjestelmä saataisiin mahdollisimman kattavasti käyttöön ainakin Uudellamaalla, mutta laajemminkin. Tuo riski alkoi toteutua vähin erin. Nyt on päädytty siihen, että vain HUS, Helsinki ja Vantaa-Kerava käyttävät Uudellamaalla Apottia. 

Keskikohdassa nostettiin esille tavoitteiden määrittelyssä, että hanke koskee myös perusterveydenhuoltoa ja sosiaalihuoltoa. Keskikohdassa myös todettiin, että hanketta ei voi kehittää yhden organisaation sisällä. Tarvitaan oma yritys - Apotti oy.  Keskikohdassa kohdattiin myös runsaasti ongelmia. (3). Suurin ongelmista oli EPIC-järjestelmän soveltuvuudessa, koska perusteiltaan se oli tehty palvelemaan USAn vakuutuspohjaista terveydenhuoltojärjestelmää. Toinen suuri ongelma oli sosiaalihuollon tarpeiden sovittaminen tuohon terveydenhuoltolähtöiseen malliin. Jouduttiin rakentamaan perusteiltaan täysin erillinen järjestelmä, joka kuitenkin toimi tietovirtojen osalta osana kokonaisuutta. Kolmas ongelma oli, miten kansalainen, potilas, asiakas sovitetaan mukaan tarpeineen. Niissäkin vakuutusjärjestelmän painolasti tuotti sen, että rakennettiin täysin erillään ns. Maisa-järjestelmä kuitenkin sovittaen tietovirrat muiden osien kanssa yhteen. Neljäs ongelma oli jo alusta asti saada aikaan helppokäyttöinen järjestelmä eri käyttäjiä varten. Keskikohdan työt saatiin valmiiksi aikatauluja venyttäen. Siirryttiin toteutusvaiheeseen paloittain, ensimmäisenä Peijaksen sairaala. Siirtymä viime kädessä vaikutti siihen, että keskeiseksi ongelmaksi terveydenhuollossa ja siellä lääkärien työssä nousi käytettävyys. Jouduttiin jopa käynnistämään 2021 korjaava hanke Apotti 2.0, jonka tehtävänä oli luoda entistä käyttäjäystävällisempi käyttöliittymäkokonaisuus. Myös sosiaalihuollon ratkaisu saatiin valmiiksi ja sen käyttäjinä ovat Helsinki sekä Vantaa-Kerava (VAKE). 

Loppu häämöttää. Viimeisten vuosien aikana on ensinnäkin koettu menetyksiä käyttäjäorganisaatioiden osalta. Tavoite oli saada koko Uusimaa ja laajemminkin osa Suomesta käyttäjiksi. Lopputuloksena oli HUS, Helsinki, Vantaa-Kerava. Apotti oy toteutti konsultointihankkeen 2026 mitä ilmeisimmin etukäteen varmistamalla lopputuloksen. Apotin toimitusjohtaja (kuvassa yllä) totesi selvityksestä blogissaan 3.9.2026: Eilen julkiseksi tullut, omistajiemme tilaama ja BearingPointin tekemä selvitys heidän tulevaisuuden järjestelmäratkaisuista on meistä Apotissa erinomainen. Selvitys on huolella tehty ja laadukas. Siinä näkyy perinpohjainen työ, jota selvittäjä on tehnyt ja laaja-alainen analyysi, johon päätelmät pohjautuvat. Toimitusjohtajana vastaanotan arvostuksella ja mielenkiinnolla loppupäätelmät.https://www.apotti.fi/omistajien-selvitys-on-tervetullut-apotille/

Raportin tiivistelmä on tässä. (4) 

• Keskeiset suositukset ja havainnot:  
• Päävaihtoehto: Raportti suosittelee ensisijaisesti järjestelmän käytön tehostamista ja yhteistä jatkokehitystä sen sijaan, että järjestelmä korvattaisiin kokonaan uudella.  
• Riski ja kustannukset: Apotin korvaaminen toisella järjestelmällä sisältäisi selvityksen mukaan merkittävän kustannusriskin. Arvioijat eivät kuitenkaan suosittele myöskään nykyisen toimintamallin jatkamista sellaisenaan ilman muutoksia, sillä järjestelmässä on selkeitä puutteita muun muassa käytettävyydessä.  
• Tulevat investoinnit: Raportin mukaan järjestelmän pitäminen ja sen kehittäminen vaatii lähitulevaisuudessa lisää rahoitusta (arviolta satoja miljoonia euroja), jotta se palvelisi paremmin omistajien tarpeita ja helpottaisi sote-ammattilaisten arkea.  
• Raportissa vertailut vaihtoehdot. Konsultit vertailivat mahdollisia etenemistapoja käyttäjille tuotetun arvon, kustannusten, aikataulujen sekä riskien näkökulmasta: 1. Apotin käytön jatkaminen ja kehittäminen (Suositeltu vaihtoehto),2. Järjestelmän muuttaminen, 3.Apotin korvaaminen kokonaan uudella järjestelmällä.  
• Omistajaorganisaatiot käsittelevät arviointiraportin suosituksia ja tuloksia omissa hallituksissaan syksyn 2026 aikana ennen lopullisten poliittisten päätösten tekemistä. Järjestelmän kehitystyössä on jo otettu huomioon raportin suuntaviivoja esimerkiksi uudistamalla lääkärien ja hoitajien työtilanäkymiä käyttöliittymän sujuvoittamiseksi.

Tarinan kulun jälkiarviota. Ensinnäkin esittämäni tarina on luonteeltaan kronologinen prosessimainen tarina. Siinä ei nosteta esille oikeastaan hallitusti osana etenemistietä kaikkia ongelmia ja niistä selviämistä. Tietojärjestelmän monoliittinen kokonaisuus sekä sitä hallinnoivan Apotti oy:n perustehtävä ei salli poikkeamia.  

Kävin läpi juuri tuoretta kirjaa "Tarinoita ihmisen ja tietojärjestelmän kohtaamisesta- monitieteinen näkökulma". (5). Vertailin omaa tarinan kulkua kirjan ajatusmaailmaan Tarinallisuus-kirjassa käsitellään aihetta monitieteisen teoreettisesti ja pirstaleisina narratiiveina (tarinoina). Minun kuvaus on paljon yksinkertaisempi; alku-keskikohta-loppu. Tarinallisuus-kirjassa nostetaan esille, että Apotti sinänsä on kompleksinen sosiotekninen ilmiö. Se ei etene suoraviivaisesti, vaan hajoaa rinnakkaisiin ja vastakkaisiin tarinoihin  sekä yksittäisiin kokemuksiin. Tarina-kirjan mukaan syntyy organisaation sisälle vaikeuksia löytää "yhteinen sävel". Itse havainnoin, että kyse oli pikemminkin sisään lämpiävä veljeskunta, joka reagoi kritiikkiin ja käyttäjien tekemiin korjauspyyntöihin (tiketteihin) vain omien ehtojensa kautta sen sijaan, että se kävisi avointa vuoropuhelua. Oma tulkintani oli myös, että niin sisäinen kuin ulkoinen keskustelu kulminoitui lääkärien ja hoitohenkilöstön käytettävyyskritiikkiin. Vähemmälle on jäänyt, miten sosiaalihuollon järjestelmä on tavoittanut käyttäjien tarpeet. Tarina-kirjassa viitataan positiivisiin sosiaalityöntekijöiden kokemuksiin. Samoin Tarina-kirjassa ja myös omissa pohdinnoissani nousee positiivisesti esille asiakkaita ja potilaita palvelevan Maisa-järjestelmän toimivuus. 

Oma päivitykseni 18.9.2026. Jatkuuko Apotin tarina vai kuopataanko se uuden edessä. Tätä itse asiassa pohdin jo kirjoittaessani blogia muutama päivä sitten. Ensinnäkin puheeni "monoliittisesta" järjestelmästä ei toki olen kunnollista IT-kieltä. Siihen Juha Muinonen kiinnitti aiheesta huomiota. Lähes kaikilla tietojärjestelmillä on tietty alustaratkaisu, johon kiinnittyvät tietojärjestelmäratkaisut. Epic:n alusta on omansa. Mutta maailmalla ja Suomessa on muitakin kuten Juha mainitsee. Nythän Kela teki oman suurhankintansa, jossa se sitoutui yhteen alustaratkaisuun, joka ei ole Epic. . Tässä mielessä Apotin ja Kelan valinnoille on olemassa muitakin alustaratkaisuja. Juha myös mainitsi, että Epicillä on käyttäjiä maailmalla. Kyllä, mutta kaikkialla terveydenhuollossa ei sitä kuitenkaan käytetä. Suomen sote-järjestelmä on monelta osin ainutlaatuinen.  Sen huomasi Apottikin. Kuitenkin olen sitä mieltä, että Apotin Suomi-ratkaisua kannattaisi käydä "kammalla" läpi. Toisessa yhteydessä kävin kilpailutusaineiston (laaja määrityskokonaisuus) läpi ja vertaisin sitä muihin suomalaisiin malleihin. Valmisteluläksyn Sirius-Apotti oli tehnyt todella huolella. Nyt pitäisikin yhdistää Apotin määritystyö ja toteutus lähtötiedoksi. Samalla pitäisi rakentaa tulevaisuuden visio, jossa siirryttäisiin tavoitteenasettelussa myös pitkälle ajassa eteenpäin. Jo nyt on runsaasti erillisiä tekoälyratkaisuja eri toimialoilla ja myös sotemaailmassa. Kannattaa kurkistaa niihin sisälle. Esimerkiksi luin kaksi juttua Hesarista. 16.9.2026 oli HS:n visiossa toimittaja Elina Lappalaisen juttu nimeltä "Seuraavaksi mullistuu myyntityö". Siinä kerrotaan, miten pari suomalaista Startup-gurua pureutuvat tekoälyajattelun avulla CRM-maailmaan. Yksi ajatus siinä on myös ohjelmistojen tiivis kehitys asiakkaiden kanssa. Suomalaisessa sotemaailmassa asiakkaat ovat lääkärit, hoitajat, sosiaalityöntekijät, mutta tässä CRM-maailmassa ydinasiakkaat ovat järjestelmän ulkopuoliset käyttäjät - siis analogiana sotemaailmaan kansalaiset mahdollisina käyttäjinä, asiakkaat ja potilaat todellisina käyttäjinä. Toinen on HS-vision myös toimittaja Elina Lappalaisen juttu 18.9.2026 otsikolla "Kasvun paikka". Nappaan siitä suoraan ruotsalaisen Startup-yrityksen nimeltä Lovable. "Lovable on työkalu sovellusten tekoon ilman koodaustaitoa". Kummankin haasteena on vielä alustaratkaisun puuttuminen. Tai muutetaan haaste niin, että yksittäisten sovellusten välille pitää saada yhteydet aikaan. Tämä puolestaan sotemaailmassa tarkoittaa jälleen tukeutumista kokonaisarkkitehturiin ja toiminnalliseen tavoitteenasetteluun. Olkoon se nyt sitten vaikkapa "kansalaisen pärjäämislisä". Ja lopuksi voisi verrata, mitä nyky-Apotissa on säilyttämisen arvoista. 

Päivitys 16.9.2026: Juha Muinonen kommentoi LinkedInissä:

Pari nostoa Blogiin liittyen
- Käyttäisin Apotin takana olevasta järjestelmästä paljon mieluummin nimitystä alusta kuin asenteellista monoliittia. On toki totta, että valitsemalla jonkin alusta on riippuvainen kyseisestä tuotteesta (vertaa SAP jne) ja sen ympärille rakentuvasta ekosysteemista. Asian voi myös nähdä toisin päin - täysimääräisesti hyödyntämällä valitun alustan, saa siitä myös tuottavuushyödyn niin tuotannossa kuin taloudellisesti. Vastakohtana Best of Breed arkkitehtuurissa tulee taas todellakin valita parhaita, jotta saa sen vastaavan edun. Puolivälissä on kallista ja aivan varmasti käyttäjäkokemus myös on kehno.
- Usein korostetaan Suomessa Epic-tuotteen olevan vain Amerikan markkinoille suuntautuvaksi laskutusjärjrstelmäksi. Lähestymistapa on lähinnä asenteellinen - järjestelmää on aina helppo syyttää. Järjestelmää on käytössä noin 100 asiakkaalle Euroopassa ja toki enemmän US markkinassa sekä lisäksi muissa maanosissa. Onnistuneet (ja huonomman lähdän saaneet) toimitukset Euroopassa vahvistavat alustan sopivuuden Euroopan markkinoille. Uusimpana on lähdössä Saksaankin yksi merkittävä toimitus Charite/Berliini.

Päivitys 29.9.2026: HS uutisoi aiheesta: toimittaja Maija Aalto: Kilpailija: Apotti hylkäys säästäisi miljoonia euroja, Kaupunki 29.9.2926 

Toimittaja teki yhteenvedon (haastattelun?): "It-jätti CGI laskee, että Apotista luopuminen tulisi veronmaksajille halvemmaksi kuin siitä kiinni pitäminen. ... Uuden järjestelmän hinnasta se puhuu Suomessa toteutuneiden isojen kilpailutusten pohjalta. (CGI,n OMNI 360 ja TietoEvryn Lifecare). Hyvinvointialueiden markkinat jakaantuvat Apotin lisäksi CGI:n , Tietoevryn ja Esko-systemsin kesken. "CGI arvioi, että uusi järjestelmä saataisiin kokonaan käyttöön vuosia nopeammin kuin selvityksessä lasketaan ja se jakaa alkuinvestoinnin eri vuosille vähän eri logiikalla kuin selvitys. Miksi kilpailija sitten katsoo pystyvänsä tekemään halvemmalla? Meillähän on tarjota ratkaisuksi juuri Suomen toimintaympäristöön tehty valmis ohjelmisto, sanoo liiketoiminnnan kehitysjohtaja Leila Lehtinen."

Viitteet

 (1) Olli Nylander:Tapaus Siriuksesta Apotti, 12.9.2012; https://ollintuumailut.blogspot.com/2012/09/tapaus-siriuksesta-apotti-ja-julkict.html; Olli Nylander: Apotin ympärillä monta intressitahoa, 9.2012; https://ollintuumailut.blogspot.com/2012/09/apotin-ymparilla-monta-intressitahoa.html

(2) Olli Nylander: Apotti jälleen kritiikin kohteena, 13.2.2026;   https://ollintuumailut.blogspot.com/2026/02/apotti-jalleen-kritiikin-kohteena.html

(3) Olli Nylander: Apotin syvät huolet - onko niitä?, Osallisuusmedia 13.2.2020;  https://www.osallisuusmedia.fi/olli-nylander-apotin-syvat-huolet-onko-niita/

(4) Bearing Point: Asiakas- ja potilasjärjestelmää koskeva selvitys, loppuraportti 28.8.2026; https://www.hel.fi/fi/uutiset/apotin-omistajien-tilaama-arvio-on-valmistunut-arvioijat-suosittelevat-jarjestelman-kayton; BearingPoint arvioi Apotti-järjestelmän strategisia vaihtoehtoja. Mikään vaihtoehto ei ole paras kaikilla ulottuvuuksilla, mutta nykyisen järjestelmän tehostaminen antaa parhaan kokonaisvaltaisen hyödyn. 1, Nykytila: vahva, vakaa vaatimustenmukainen Epicin asiakas- ja potilasjärjestelmä. 2. Arviointi ja johtopäätökset: Viittä vaihtoehtoa arvioitiin. Arvoa ei saatu lunastettu - syynä lokalisoitu käyttöliittymä ja huono käyttökokemus. 3. Suositukset: Tehosta nykyistä Apotti-järjestelmää ja Apotti oy:tä skenaarion 2 mukaisesti. Muutosohjelma, jossa hyötyperusteinen prosessien ohjaus ja KPT:t. Ylläpidä ja lunasta arvo vahvistamalla muutosjohtamista ja käyttöönottoa. 

(5) Maria Mäkelä, Samuli Pekkola, Jari Stenvall, Paula Rossi (toim.): Tarinoita ihmisen ja tietojärjestelmän kohtaamissta. moniteiteinen näkökulma, Vastapaino 2026 

Vaikuttavuuden monet kasvot - kirja-arvio, päivitys 13.9.2026

Samuli Pekkolan, Ulriika Leponiemen ja Matias Heikkilän toimittama tietoteos Vaikuttavuuden monet kasvot (Vastapaino, 2025, viite 1). Se on monitieteinen läpileikkaus ennen muuta vaikuttavuustutkimukseen. Luin kirjan pätkittäin ja sen jälkeen selasin sen vielä läpi ennen arviointiani. Kirjasta jäi mieleeni monitieteisyys, tutkimusnäkökulman korostuminen, vaikuttavuuden käsitteen sitominen parivaljakkoon vaikuttavuus- vaikutus. Vaikuttavuustutkimusten soveltaminen käytäntöön perustui ennen muuta tutkimuskriittisiin kysymyksiin ja monin tavoin kerrottuna vaikuttavuuden ongelmiin käytännön sovelluksissa. Ns. ylätason tarkastelu eri artikkeleissa oli keskeistä paitsi jotkin yksityiskohtaiset kuvaukset. Yhteydet päätöksentekoon jäivät vähäisiksi. Itse asiassa jäin kaipaamaan tarkemmin  vaikuttavuuden toteuttamisen analyysiä. Huomioni olivat kirjan kokonaisuudesta esiin nousseita tunnetason nostoja. Siksi pääti ottaa avuksi tekoälyn, joka ei ole tunteisiin perustuva väline. Se kauhoo läpi tekstin antamieni kysymysten 

Kysymys 1: Löydätkö vaikuttavuuden käsitteelle kirjasta rinnakkaiskäsitteitä? Tekoäly löysi. Tiivistän vastauksen listaksi rinnakkaiskäsitteitä: vaikutus, onnistunut hoito, resurssivaikuttavuus, oikeiden asioiden tekeminen, palvelun laatu ja asiakastyytyväisyys, prosessien ulkoinen suorituskyky ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisen kyky, kestävyys. Tutkin ilmiötä 2021 kirjassani "hyvinvointi- ja terveyshyöty". (2) Se oli yläkäsitteeni, jonka rinnakkaiskäsitteisiin kuuluivat vaikutus ja vaikuttavuus. Mielestäni hyödyn käsitettä voidaan pitää vaikuttavuuden avainkäsitteenä. Sitä voidaan avata filosofisin pohdinnoin (kuten utilitarismi tai rationalismi). Sitä voidaan avata taloustieteen käsitteistöön perustuen (kuten rajahyöty, Pareto-optimi, kysynnän ja tarjonnan tasapaino, hoito- ja palveluvelka). Hyödyn käsitteen avulla voidaan edetä vielä kustannus-hyödyn ja kustannus-vaikuttavuuden käsitteisiin. Rationaalisen hyödyn vastakohta on irrationalismi (kuten häiriötila eli epäjärjestys). Hyödylle rinnakkainen käsite on arvo, joka avautuu arvon tuottamisena asiakkaalle. Sieltä se etenee arvolupaukseen (palvelulupaukseen) ja asiakkaan kokemaan arvoon. (ks. tarkemmin kirjassani sivut 24-44). Käsittelin myös kirjassani vaikuttavuutta hyödyn kautta. Oleellista siinä on niinkuin Pekkolan jne. kirjassa kausaliteetti, mutta myös vaikutus-vaikuttavuusketju. (sivut 45-58). Kirjoittaessamme (Olli ja Kauko) 10-osaista blogisarjaa pärjäämisestä, määrittelimme silloin vaikutuksen ja vaikuttavuuden seuraavasti: "Vaikutus on jälki (impakti), jonka tarkasteltava toiminta aiheuttaa joko yksin tai yhdessä muiden tekijöiden kanssa. Vaikuttavuus on toiminnan ominaisuus, josta saadaan kiinni vasta vertailtaessa eli suhteutettaessa se johonkin toiseen (samansukuiseen tmv) ilmiöön." (3)
Kirjoittamani kirjan (2021) jälkeen ilmestyi VM:n sanaston toinen laitos 2023, jossa on hyvin kattavasti käyty läpi vaikuttavuuteen ja sen seurantaan sekä arviointiin liittyvä sanasto. Kirjassa käytetään Tekniikan sanastokeskuksen käsitteenmäärittelyn metodia. Sellainen menetelmä ei ole tunnettu kirjan kirjoituksissa. (4). 

Kysymys 2: Löydätkö tekstistä erityisesti sosiaalihuoltoon liittyviä vaikuttavuuden menetelmiä ja oppeja? Tekoäly löysi. Mutta menetelmät ja opit ovat hajallaan kirjan eri luvuissa. Yhtenäinen kokonaisuus jää vaillinaiseksi. Esimerkiksi erot lääketieteelliseen vaikuttavuuteen jäävät vaikeasti löydettäviksi. Tekoäly tiivistää seuraavasti: Sosiaalihuollon ja perusterveydenhuollon vaikuttavuuden arviointi eroaa perinteisestä lääketieteellisestä arvioinnista, sillä asiakkaiden ongelmat ja palvelupolut ovat usein monimutkaisia, pitkäkestoisia ja kytkeytyvät tiiviisti arjen kokonaisuuteen. Sosiaalityössä palvelutapahtumat ovat usein ainutkertaisia, minkä vuoksi perinteiset kvantitatiiviset eli määrälliset mittausmenetelmät soveltuvat huonosti sen laadullisiin asiakasprosesseihin. Tekoäly löysi seuraavia vaikuttavuuden menetelmiä, jotka soveltuvat sosiaalihuoltoon: arkiarviointi, minäkertomus, kriittisten tapahtumien menetelmä, yhteiskunnallinen hyöty arjen tasolla, standardoidut asiakasmuutoksen mittarit, Ja mitä oppeja tekoäly löysi: ihmisen kokonaisvaltainen kohtaaminen osana ympäristöään, läheiset ovat vaikuttavuutta lisäävä voimavara, aito vuorovaikutus, arkitieto täydentää rekisteritietoa, kokonaisasiantuntijuuden hyödyntäminen. Mielestäni kirjasta jäävät sosiaalihuollon osalta lähes kokonaan puuttumaan interventiot (puuttumisen haasteet). Terveydenhuollossa yleensä hakeudutaan omaehtoisesti palveluihin. (poikkeuksena psykiatrinen pakkohoito). Sosiaalihuollossa osittain vanhusten palveluita lukuunottamatta on kyse ulkoisesta interventiosta. Interventio on kyllä oleellinen osa muistisairaiden palveluiden hakuprosessia. Sosiaalihuollon vaikuttavuusketjussa on erityisen tärkeä vaikuttavuuden oikea-aikaisuus. Toki se on tärkeä myös muussa sotessa. Tein yhdessä ystäväni Kauko Koivuniemen kanssa täydennetyn kuvan interventiosta. (ks. edellinen blogikirjoitus, viite 5).  Sitä voisi hyödyntää vaikutuksen monissa kasvoissa. Vaikutus on pärjäämislisän tuottamista ihmiselle. Vaikuttavuus sen mahdollistamista. Viisaasti toteutettuna päätösten ja toimeenpanojen vaikuttavuutta koetellaan jatkuvan oppimisen näkökulmasta. Parhaiten se onnistuu ns. suljetun silmukan menetelmällä. Vaikuttavuuskirja tosin viittaa vaikutusten sekoittamiseen puhumalla "paksukouraisista" interventioista, joilla tarkoitetaan samanaikaista tavoitetta vaikuttaa moneen asiaan yhtäaikaa. Tällöin eri vaikutukset sekoittuvat keskenään ja on erittäin vaikeata osoittaa, mikä yksittäinen tekijä tai mekanismi sai muutoksen aikaan. Mutta kirjassa käsitellään tätä ilmiötä vain ongelmana. Ei haeta siihen ratkaisua. Kyse on vaikuttavuusketjusta, joka pitää avata. Alla olevassa kuvassa on tällainen avaus tehty. 

Kysymys 3: Etsitkö keskeiset haasteet vertailevissa tutkimusmenetelmissä? Tekoäly vastaa: Vertailevat tutkimusmenetelmät ovat erityisesti kvasikokeellisia, kokeellisia tai katsauspohjaisia mentelmiä. Ja sen jälkeen tekoäly listaa keskeiset haasteet: tutkimusten ja tietojen vertailukelvottomuus, ryhmien vertailukelpoisuus ja valikoitumisharha, kausaalisuuden ja syy-seuraussuhteiden epävarmuus, kvasikokeellisten asetelmien tiukat taustaoletukset, paksukouraiset interventiot ja vaikutusten sekoittaminen, mittaamisen ja mallintamisen rajoitteet (kaikkea ei voida määrällistää, kriteerien valintaongelmana subjektiivisuus). Haasteet ilmenevät useissa kirjan artikkeleissa osin päällekkäisyyksinä, osin uusina havaintoina. Yhtenäiset johtopäätökset puuttuvat paitsi, että haasteiden "hanskaamisen" ongelmat näkyvät vaikuttavuustutkimusten tulosten hyödymiseen kentällä ja arjessa. 

Kysymys 4: Minua jäi edelleen vaivaamaan sosiaalihuollon tieteellinen näkökulma kirjassa. Kysyin tekoälyltä: Monitieteisyys, mitkä tieteenalat on kirjassa mainittu? Tekoäly löytää kirjasta seuraavat tieteenalat: lääketiede, sosiaalitiede ja sosiaalityö, taloustiede (ml. terveystalous), hallintotiede ja julkinen johtaminen (ml. yhteiskuntapolitiikka), teknologia ja tietojärjestelmien tutkimus (tietojohtaminen), psykologia ja historiakatsauksessa epidemiologia ja organisaatiotutkimus. No kyllä se sosiaalihuolto näkyy, kun oikein etsii. Ja erot lääketieteen ja sosiaalityön sekä taloustieteen  näkökulmissakin on mainittu. Lääketieteessä potilas on kohde, sosiaalityössä asiakas on aktiivinen toimija ja kumppani, taloustieteessä kansalainen on hyödyn saaja ja resurssien kuluttaja. Tämä erottelu lienee kärjistys tai yksinkertaistus. 

Kysymys 5: Miksi organisaatiotutkimus ja epidemiologia jäävät historiaan?  Tämä näkemys on mitä ilmeisimmin minulta virheellinen tulkinta. Tekoäly löytää perusteet kirjan tekstistä toisenlaiseen päätelmään. 

• Epidemiologia kytkeytyy määrällistämisen ja mittaamisen historiaan. Epidemiologia on keskeisessä asemassa lääketieteellisen vaikuttavuustiedon tuottamisessa ja arvioinnissa. 
• Organisaatiotutkimuksen muutosnäkökulmaa tarvitaan selittämään se, miten, milloin ja millä ehdoilla muutos kohti vaikuttavimpia käytäntöjä todellisuudessa tapahtuu palveluorganisaation arjessa ja työntekijöiden käyttäytymisessä. Organisaatiotutkimus yhdistyy hallintotieteeseen, julkisen toiminnan tuloksellisuuteen  ja tietojohtamiseen. Kaivoin kirjasta vielä esille seuraavan nelijaon: 1. valtakunnan taso (makrotaso, hyvinvointipolitiikka), 2. hyvinvointialueet (mesotaso, alueellinen hallinto), 3. palveluntuottajat (mikrotaso, palveluorganisaatiot), 4. asiakastyö (yksilötaso, mikrotaso, asiakasrajapinta). 

Kysymys 6: Voitko vielä tarkentaa erot lääketieteellisen mallin ja muiden yhteiskuntatieteellisten mallien välillä? Tiivistän tekoälyn vastauksen kahteen pointtiin ja omaan jatkopohdintaan.

• Lääketieteellisessä mallissa vaikuttavuus määritellään tiukasti potilaalle tuotetuksi terveyshyödyksi. Hyvinvointi- ja terveyshyötykirjassani laajensin terveysnäkökulmaa hyvinvointiin, jolloin tällainen hyötyajattelu sopii myös yhteiskuntatieteelliseen malliin. Vaikuttavuuskirjan mukaan lääketieteessä pyritään rajaamaan tutkimusasetelma yhteen suppeaan kysymykseen.
• Yhteiskuntatieteellisissä malleissa vaikuttavuus nähdään kokonaisvaltaisena elämäntilanteen ja arjen muutoksena, oppimisprosessina. Alkaessani 2020-luvulla pohtimaan yhdessä Kauko Koivuniemen kanssa pärjäämisen näkökulmaa, havaitsimme, että pärjäämisen käsite sopii hyvin lähtökohdaksi niin lääketieteelliseen kuin yhteiskuntatieteelliseen malliin. Yhteiskuntatieteellisissä malleissa keskitytään interventioihin ja niihin liittyviin monen muuttujan ongelmiin sekä ns. ilkeisiin ongelmiin ("pirullisiin ongelmiin"). 
• Oma käsitykseni on, että vaikuttavuuskirjassa hahmotellaan vaikuttavuuden tutkimusasetelmia suppeasti lääketieteen ja yhteiskuntatieteiden välillä. On paljon ilmiöitä ja ongelmia, joihin pätee rinnan useita tutkimussuuntia. Tästä esimerkkinä voidaan pitää ns. moniongelmaisia asiakkaita (ja potilaita). Sote-integraatio on tässä tärkeä lisäkäsite.

Kysymys 7: Käsitelläänkö kirjassa sosiaali- ja terveydenhuollon integraatiota? Tekoäly löytää tähän myönteisen vastauksen, joka sisältää useita eri näkökulmia: alueellinen palveluintegraatio ja tietojohtaminen, soteuudistuksen tavoitteet ja toiminnallinen integraatio, palvelujen integraatio asiakkaan arjessa, työterveydenhuollon integraatio hyvinvointialueiden toimintojen kanssa. Mielestäni kirjan näkökulma integraatiosta on osittainen. Olen itse tiiviisti määritellyt integraation nelikenttänä: toimínnat - asiakas keskiössä, tiedot (semanttinen yhteentoimivuus), tietojärjestelmät (yhteiskäyttöisyys) ja teknologia (yhtenäiset teknologiaratkaisut), tietoturva ja tietosuoja kaikkia yhdistävänä tekijänä. (ks. kuva nelikentästä alla ja viite 6). Periaatteessa kaikki käytäntöön vietävät vaikuttavuustutkimusten tulokset sekä mittarit tulisi mallintaa hyödyntämällä tällaista integraation nelikenttää. Kaikki käytäntöön vietävä toiminta tulee olla mahdollisimman vertailukelpoista ja täyttää myös tietoturva- ja tietosuojavaatimukset.  Ja kaikessa käyttöönotossa on noudatettava oppivan organisaation periaatteita (mielellään suljettua silmukkaa, kuten yllä olevassa kuvassa pärjämislisä oppimisen näkökannalta).

Yhteenvetona yli 300 sivua kattava kirja on rakennettu kirjan toimittajien lähtöhypoteesien avulla siten, että on voitu järjestää avoin kirjoittajakutsu. Tätä on täydennetty erikseen pyydettyinä täydentävinä kirjoituksina. Muodollisesti kirjoittajilta on pyydetty kirjoituksen alkuun kaksi vastausta: 1. mikä on kirjoituksen keskeisin oivallus ja 2. mikä on sen seuraus. Toimittajat vetävät yhteen kirjan sisällön lopussa otsikolla: "mitä opimme: hajanaisista vaikuttavuustutkimuksista kokonaisvaltaisesti vaikuttaviin hyvinvointipalveluihin". Ehkä ei kirjassa vielä esitetty kaikkea tarpeellista tietoa ja oppia vaikuttavuudesta, koska yhteenvedossakin jäi vielä kirimistä. Tällä kokonaisuudella ei vielä avata tietä vaikuttavuuden ytimeen makro-meso-mikrotasoilla. Analyysistä puuttuu ydin eli mikä on se tarkoitus ja siihen liittyvä kokonaisvaikuttavuus, mihin tähdätään eri tasoilla yhteennivoten. Tätä pohdin kollegani kanssa edellisessä blogikirjoituksessani (3) sekä tätä ennen julkaisemassani kirjassa "Kohti ihmislähtöistä sotea - ihminen pärjäämisen keskiössä". (7) Sitähän se vaikuttavuus pitäisi olla. Kovan yrittämiseni jälkeen en saanut kirjasta riittävän johdonmukaista kuvaa eikä vaikuttavuuden toteuttamiseen tullut riittävää apua. Ehkä kirjan merkittävä ongelma on, että siinä nostetaan esille vaikuttavuuden tutkimisen ongelmat, mutta jätetään vähemmällä ongelmien ratkaisujen esittäminen. 

Päivitys 13.9.2026: Ville Venesmäen kommentti. 

Ville Venesmäki

  ·

Mielenkiintoista pohdintaa. Erityisesti jäin miettimään tätä: "Tällöin eri vaikutukset sekoittuvat keskenään ja on erittäin vaikeata osoittaa, mikä yksittäinen tekijä tai mekanismi sai muutoksen aikaan."

Kun luvun ensimmäistä versiota lähdin hahmottelemaan, aloitin ajatusvirran jäsentämisen kysymyksellä "voidaanko sanoa jonkin yksittäisen tekijän olleen vaikuttavaa, kun arjessa kaikki vaikuttaa kaikkeen kokonaisuutena?" Tavoitan jotain samaa sinulle heränneestä ajatuksesta. Tästä syystä esitimme Matin kanssa, että ainoa tapa kuvata sitä, mikä arjessani muuttui rakentaen siitä kestävämpää, oli tehdä arki näkyväksi mahdollisimman kokonaisena - eli tehdä näkyväksi toivotut, ei-toivotut sekä odottamattomat vaikutukset. Kaikkea ei tietenkään olisi järkevää kuvata, joten valikointi tapahtui kriittisten tapahtumien analyysillä (valittiin sellaiset asiat, jotka ovat muuttaneet arkea johonkin suuntaan joko vakiintuen osaksi arkea (esim. Golf ja frisbeegolf) tai mahdollistaen siirtymän eteenpäin (esim. 100 nuorta tulevaisuuden kehittäjää -selvitys - kokemusasiantuntijakoulutus - työllistyminen Ohjaamolle).

Keskiössä siis olivat arjen muutokset, ei yksittäisen palvelun vaikuttavuus. Jos vaikka asiakirjojani selaa ja yrittää sieltä päätellä vaikuttavan palvelun, niin päädytään aivan erilaiseen tulkintaan, jossa vaikuttavuus ei perustu muuhun kuin oletukseen palvelun vaikuttavuudesta. Tämä oli osa sitä alkusysäystä, ettei minkään palvelun voida sanoa olleen vaikuttavaa. Osa arjen muutoksista ovat lähtöisin esimerkiksi sattumista (päätyminen kuoroon ja edelleen karaokekurssille) tai palveluiden ulkopuolisista tekijöistä (frisbeegolf alkoi kun vanha kaveri ehdotti näkemistä ja lajin kokeilemista).

Tällainen vaikuttavuustieto ottaa kokonaisuuden paremmin huomioon ja täydentäisi muuta vaikuttavuustutkimusta. Tämä olisi samalla mahdollisuus yhdistää auttamistyö ja tutkimustyö kiinteästi toisiinsa.

Viitteet 

(1) Samuli Pekkola, Ulriikka Leponiemi, Matias Heikkilä (toim.): Vaikuttavuuden monet kasvot, Vastapaino 2025; sähköinen versio: 9356(2).pdf

(2) Olli Nylander: Hyvinvointi- ja terveyshyöty - ajopuusta aktiiviksi, BOD 2021; kirjan esittely blogissani 5.2021;  https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/05/hyvinvointi-ja-terveyshyoty-ajopuusta.html 

(3) Kauko Koivuniemi, Olli Nylander: Me pärjäämme- blogikirjoitussarja; https://ollintuumailut.blogspot.com/2023/08/ 

(4)   Valtionavustustoiminnan sanasto 2. laajennettu laitos, hallintopolitiikka; Valtiovarainministeriön julkaisuja 2023:33; https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/server/api/core/bitstreams/748041f4-5c32-4d07-993a-48f08429190a/content; vaikuttavuuteen liittyvä sanasto-osio sivuilla 125-219; ks. myös Sanastokeskus; https://sanastokeskus.fi/tsk/fi

(5) Olli Nylander: SOTEn päätöksentekoon ja toimeenpanoon ryhtiä suljetun silmukan menetelmällä - osa 2; 24.8.2026; https://ollintuumailut.blogspot.com/2026/08/soten-paatoksentekoon-ja-toimeenpanoon.html

(6) Sotetietojen yhteentoimivuus:  https://ollintuumailut.blogspot.com/2020/02/sote-tietojen-yhteentoimivuus.html. 

(7) Olli Nylander: Kohti ihmislähtöistä Sotea -ihminen pärjäämisen keskiössä, BOD 2026; kirjan esittely blogissani 1.2026; https://ollintuumailut.blogspot.com/2026/01/kohti-ihmislahtoista-sotea-blogistin.html