Tietojohtamiseen oppia huippu-urheilun viisasten kivestä

Kuva: HS-Visio 31.7.2021

HS:n Visiossa 31.7.21. on laaja juttu otsikolla "Viisasten kivi". https://www.hs.fi/visio/art-2000008144690.html. Siinä kuvataan ja pohditaan, miten tiedolla johdetaan huippu-urheilua. Artikkelissa haastatellaan Suomen Palloliiton tiedolla johtamisen asiantuntijaa, Ville-Pekka Inkilää.

Tässä on tiivistettynä yleisesti tietojohtamisen kannalta relevantti jutun sisältö. Kirjaan siihen mukaan kommenttejani yleensä tietojohtamisen kannalta. Ovatko jutun nostot relevantteja ja miten:

• Urheiludatassa on kolme tietotyyppiä: kuormitus- ja palautuminen, suorituskyky, harjoittelutieto
• kuormitustieto: esim. syketieto, liikkeiden toistojen seuranta, unitieto
• suorituskyky: esim. pelidata (tapahtumadata ja ympärillä tapahtuva tieto, paikkatieto)
• harjoittelutieto: esim. nopeus, kestävyys, tekniikka, peliharjoitteet vs. toistoharjoitteet
• Kommentti: tietotyypit kuvaavat ihimillisiä resursseja, tietopääomaa, aineetonta pääomaa yksilötasolla. Se on asiantuntijoiden mukaan abstraktia, subjektiivista pääomaa. Keskeisiä kysymyksiä ovat: mistä se tunnistetaan, millä se arvioidaan, kenelle raportoidaan, miten kyvykkyyksiä kehitetään. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/03/aineettomassa-paaomassa-kolme.html

• "Mikään tietokonemalli tai analytiikkaohjelma ei korvaa täysin ihmisen kokemusta."
• Kommentti: tietojohtamisessa tämä soveltaminen perustuu kahteen oleelliseen tekijään - inhimilliseen vuorovaikutukseen tietokoneohjelman kanssa sekä tietohierarkiaan, jonka ylin taso on viisaus (tietohierarkia: data -informaatio-tieto-viisaus ja niihin liittyvät metaosiot).
  

• Huippu-urheilussa ei tavoitella sitä, että joukkueita johdettaisiin täysin automaattisesti.
• Kommentti: Normaalissa elämässä eri organisaatioissa pätee sama periaate. Tarvitaan johtajuutta, joka perustuu osin tietohierarkiaan sekä inhimilliseen vuorovaikutukseen. Tosin johtajuus voi olla myös jaettua. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/08/onko-pomo-tyopaikan-turhin-tyontekija.html
  

• Datasyötteitä on lukematon määrä. Aivot käsittelevät havainnot ja tekevät niistä johtopäätökset.
• Kommentti: Tämä pätee tietojohtamiseenkin, mutta osa tiedolla johtamisesta on tarkoituksellisesti kytketty määrällisiin ja laadullisiin tavoitteisiin.

• "Data-alkemia tarkoittaa sitä, kun sensoreiden ja muun tilastodatan avulla muodostetaan narratiiveja, tarinoita, jotka eivät kestä syvää tarkastelua."
• Kommentti:  Edesmennyt ruotsalainen tilasto- ja  kansanterveysprofessori Hans Rosling määritteli kymmenen tilastoihin perustuvaa vaistoa eli "faktatietoisuuden pelisääntöä": kuiluvaisto, kielteisyysvaisto, viivasuoruusvaisto, pelkovaisto, kokovaisto, yleistämisvaisto, kohtalovaisto, ainoan näkökulman vaisto, syyttelyvaisto, hätävaisto; https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/10/hans-rosling-faktojen-maailmassa.html
  

• Moravecin paradoksi: tietokone on hyvä ratkaisemaan monimutkaisia matemaattisia ongelmia, mutta tapahtumien todellisia inhimillisiä ratkaisuja se ei pysty mallintamaan. Tietokone pystyy laskemaan vain erilaisia todennäköisyyksiä eri tapahtumille.
  
• Kommentti:  Todennäköisyyteen perustuva ennustaminen liittyy oleellisesti kolmeen Nate Silverin esiin nostamaan epävarmuustekijään: 1. alkuehtojen epävarmuuteen (lähtökohtadata ja -informaatio), 2. tapahtumaketjun epävarmuuteen (ajassa tulee jatkuvasti uutta informaatiota), 3. rakenteelliseen epävarmuuteen (ymmärrys ilmiöstä on aina rajallinen, jopa kompleksinen); https://ollintuumailut.blogspot.com/2015/03/tim-sparv-standard-poor-kestavyysvaje.html
  

• Erityinen apu tietokoneesta on laskettaessa sellaisia tilanteita, jotka sattuvat usein ja asetelma on samankaltainen. 
• Kommentti: Tämä on myös osa data-alkemiaa, johon Roslingin kymmenen vaistoa antavat kriittistä näkymää. 

• Ennuste voi myös lisätä tuskaa, kun se alkaa toteuttaa itseään. Myös tilastojen liian orjallinen seuraaminen voi lisätä tuskaa.
• Kommentti: Tuskan välttäminen, tiedostaminen tai huomioonotto on viisautta.  Hans Roslingin ja Nate Silverin opit auttavat.Tilastojen visualisointikin mahdollistaa tuskan lisääntymisen, koska visualisointi korostaa, yksinkertaistaa tai jopa harhauttaa lukijan. Sen ylittäminen on tilastojen lukutaitoa. Myös Rolf Dobellin kolme haastetta tulevat esille, jos lukija toimii puhtaasti "tilastoturistina": 1. pitää suhtautua kriittisesti esitettyihin "faktoihin", 2. suhtauduttava kriittisesti vallitseviin näkemyksiin, 3. suhtauduttava kriittisesti omiin ennakkokäsityksiin. (Nylander 2017, 89-90).

• Tekoälyn käyttömahdollisuudet ovat rajalliset monimutkaisten ongelmien ratkomisessa. Jos ongelma perustuu täysin päättelyyn, tekoälyn käyttö on mielekästä (esim. Go-peli). 
• Kommentti: Kyllä tekoälyä voidaan käyttää myös riskien ennustamiseen, kunhan ymmärretään rakentaa ihmisen ja tekoälyn vuorovaikutus ja ymmärretään datan mahdollisuudet sekä mahdolliset vinoumat ja virheellisyydet. Monimutkaiset ongelmat vaikeuttavat tekoälyn mahdollisuuksia. (Nylander 2021, tunnistamismenetelmät, 203-210).
  

• Tilastoanalyysiä voidaan käyttää hyväksi rekrytoinnissa. Niin tehtiin ensi kertaa ns. Moneyball-tapauksessa. Niin tehdään nytkin yleisesti jalkapallossa. Kyse on liiketoimintatermein investoinnista. Terveysdatan avulla voidaan pitää puolestaan huolta investoinnista eli suojella investointia. Esim. pelaajan loukkaantuminen on investoinnin suuri riski.
• Kommentti: Investoinnit inhimilliseen pääomaan sisältävät myös tunteen ja luonteen huomioonottoa. Erilaiset psykologiset testit voivat avata rekrytoinnin kohdistamista, mutta voivat myös johtaa harhaan. Thomas Karsson on monissa kirjoissaan rakentanut erilaisia luonnemalleja (neljä väriä: introvertti-ekstrovertti, asiakeskeinen-ihmissuhdekeskeinen) ja hänen kirjojensa teorioita on myös kritisoitu. On rakennettu myös esimerkiksi neljään vääriin verrattavia muita nelikenttiä. https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/06/kayttaytymisemme-nelja-varia.html
  

• Haasteena on ns. henkilökohtainen data, jonka pelaaja omistaa. 
• Kommentti: Sama pätee myös vaikkapa yleensä työntekijän omaan dataan. Ihmisen yksityisyys asettuu vastakkain yleisemmän intressin kanssa. Myös henkilökohtaisen datan luotettavuus, oikeellisuus pitäisi olla selvitettävissä, jos sitä hyödynnetään laajemmin.
  

• Yleinen ongelma on myös datan sijainti hajallaan eri puolilla. 
• Kommentti: Tämä datan hajanaisuus on tietojohtamisen keskeinen haaste, jota pyritään ja on pyritty ratkaisemaan erilaisin tiedon johtamisen keinoin.
  

Lukijan käydessä läpi tätä 12 pointin listaa huomaa, että tietojohtamisessa yleensä esiintyvät monin tavoin samat ominaisuudet ja haasteet. Ehkä voidaan jotenkin yleistää pointtilistaa. Tietotyypit kuvaavat inhimillisiä resursseja, tietopääomaa. Artikkeli ei erittele varsinaista tapahtumatietoa eli hyötyä, vaikuttavuutta joukkueelle ja seuralle. Yksilöurheilussa tämä hyöty on helpompi mallintaa ja todentaa kuin joukkueurheilussa. Joukkueurheilussa korostuvat eri osien (eli pelaajien) yhteensopiminen kokonaisuuden kannalta. Yhteensopivuus voi olla teknistä yhteensopivuutta, mutta sen pitää olla myös ihmisluonteiden yhteensopivuutta.

Viisasten kivi. Viisauden alkulähde (ehkä nykyaikana?) Wikipedia kertoo asiasta seuraavaa: Viisasten kivi (lat. Lapis philosophorum) on myyttinen aine, jota länsimaiset alkemistit etsivät tai yrittivät valmistaa. Viisasten kiven kerrottiin pystyvän muuttamaan muita metalleja kullaksi. Myöhäiskeskiajalta lähtien uskottiin, että viisasten kivi olisi samalla ollut myös kaikki sairaudet parantava ihmelääke ja että se voisi jopa tehdä ihmisestä kuolemattoman. Tieteen termipankki ei tunnista tällaista käsiteparia. Nyt tämä data ja sen voimaan uskominen on rinnastettavissa viisasten kiveen. Mielestäni tämä usko ja olettamus kulkee ajatuksissa koko ajan kohden viisautta kriittisten polkujen avulla. Ensin on raakadata ja sen taustaoletukset, sitten informaatio taustaoletuksineen, sitten tieto samoin oletuksin ja lopulta inhimillinen viisaus, joka tulkitsee ja tekee päätelmät. 

Pohdin itse asiaa myös 2017 ilmestyneessä kirjassani "Tietojohtaminen ja tapaus sote" (ss.66-67) management- ja leadeship-näkökulmista. Datan hyödyntäminen toimii erityisesti management -näkökulmassa. Johtajuuden ollessa kyseessä tarvitaan tuota Moravecin paradoksin huomioon ottamista. Pahimmillaan sen huomioon ottaminen voi lisätä tuskaa. Parhaimmillaan tilastot toimivat ennusteina ja tavoitteina, joita kohden yhdessä pyritään. Tuskaa voi myös lisätä epätietoisuus datan laadusta. Siksi tarvitaan pitkin analyysiä inhimillistä, kriittistä näkökulmaa.Viisautta on yhdistää management - ja leadership-näkökulmat  - tässä uusi variantti muotikäsitteelle hybridi:  hybridijohtaminen. Tätä tietohierarkiaa voidaan pitää myös tietynlaisena hälytysjärjestelmänä tai inhimillisen ajattelun laajentumana. Ilman tietohierarkiaa voidaan tehdä valistuneeseen viisauteen perustuvia ratkaisuja. Ne voivat olla synkkiin ennakkoluuloihin perustuvia tai raikkaita uusia innovaatioita tai jotain siltä väliltä. Toisaalta ilman tietohierarkiaa päätelmät voivat olla harhaisia, vanhanaikaisia jne. Vanha sanonta suo siellä vetelä täällä. 

Mielestäni näitä vaaran paikkoja liiallisen tai liian vähäisen datan hyödyntämiseen voidaan hallita rakentamalla analyysi paloittain. Ongelmanratkaisumallini on eräs tapa ratkoa asiaa. Ensin on täsmennettävä, mikä ongelma pitää ratkaista. Sitten pitää määritellä, minkälainen ongelma on kyseessä (kevyt, sotkuinen, pirullinen). Tämän jälkeen pitää pohtia, minkälainen ilmiö on laajemmin kyseessä. Näiden vaiheiden avulla voidaan ryhtyä datan keruuseen ottamalla huomioon datan laatuhaasteet. Oleellista on sitten analysoida dataa monien asiantuntijoiden ryhmässä tilannehuoneessa. Saadaan esille runsaasti näkökulmia ongelmaan. Saadaan myös erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja, joiden pohjalta tehdään päätökset. Tämän jälkeen arvioidaan päätöksen vaikuttavuutta ja palataan uuden tai uudenlaisena esiintyvän ongelman pariin. Malli on kuvattu vaihe vaiheelta  kirjassani "Hyvinvointio- ja terveyshyöty" ss. 13-24 (BoD 2021). 

Käytetyt lähteet

• HS-Visio 31.7.2021: Viisasten kivi;  https://www.hs.fi/visio/art-2000008144690.html
• Olli Nylander: blogikirjoituksia, linkitetty ao. kohtaan
• Olli Nylander: Tietojohtaminen ja tapaus Sote, BoD 2017
• Olli Nylander: Hyvinvointi- ja terveyshyöty, BoD 2021
• Hans Rosling, Ola Rosling, Anna Rosling Rönnlund: Faktojen maailma. Asiat ovat paremmin kuin luulet, Otava, Helsinki 2018
  
• Nate Silver: Signaali ja kohina. Miksi monet ennusteet epäonnistuvat, mutta jotkut eivät, Terra Cognita 2014
  
• Ralf Dobelli: Viisaan toiminnan taito, HS-kirjat 2013 http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/07/dobellin-viisaudet-52-valtettavaa.html
• Juuso Koponen, Jonatan Hilden, Tapio Vapaasalo: Tieto näkyväksi. Informaatiomuotoilun perusteet, Aalto-yliopisto 2016 
• Reija Helenius: ISI ajaa tilastojen lukutaitoa; https://www.tilastokeskus.fi/tietotrendit/blogit/2015/isi-ajaa-tilastojen-lukutaitoa/?listing=simple
• Jussi Simpura – Jussi Melkas: Tilastot käyttöön –opas tilastojen maailmaan, http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/09/tilastojen-lukutaito-turistit.html
• Moravecin paradoksi: Kari Paananen: Robotti on helpompi kouluttaa shakkimestariksi kuin tekemään voileipä – Ihminen soveltaa luovasti aiempaa tietoa ja saatavilla olevia resursseja; https://yle.fi/uutiset/3-10731506;
• Thomas Erikson: Kehnot pomot ympärilläni. Miksi hyvä johtaminen on niin vaikeaa?, Atena 2019;  https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/06/kayttaytymisemme-nelja-varia.html

Onko pomo työpaikan turhin työntekijä?

Kuva: HS-Visio 8.8.21

Perttu Salovaaraa haastatellaan HS-Visiossa 8.8.2021 otsikolla "Työpaikan turhin ihminen". https://www.hs.fi/visio/art-2000008109522.html Salovaaran mukaan johtajattomat työpaikat tulevat yleistymään, koska monet pomojen tehtävät ovat triviaaleja. Ne voisi yhtä hyvin hoitaa työyhteisössä joku muukin (Salovaaran termein assistentti).  

Ihmisyhteisöt ovat Salovaaran mukaan toimineet jo verkostomaisaesti ja solidaarisuuden pohjalta satoja vuosia. Olennaista on erottaa toisistaan johtaja ja johtajuus. Salovaaran mukaan johtaja viittaa tiettyyn henkilöön ja rooliin, kun taas johtajuus on yleinen ominaisuus yksilössä, ryhmässä ja organisaatiossa. Työpaikalla voi siis olla kollektiivista johtajuutta. Organisaation  perustehtävät on kuitenkin aina täytettävä, mutta tuo tehtävä on mahdollista hoitaa ilman johtajaa. Pomottomuus on Salovaaran mukaan ensisijaisesti yhteisöohjautuvuutta eikä niinkään itseohjautuvuutta. Pomottomuuden kielteisenä seurauksena ovat äänekkäiden, nopeiden ja röyhkeiden valta. Salovaara uskoo fiksuihin ihmisiin, jotka kykenevät organisoitumaan demokraattisesti. Kuka sitten hoitaa pomon tehtävät? Salovaaran mielestä ne voidaan jakaa työntekijöiden kesken. Esimerkiksi palautteita (tai kehittämiskeskusteluita) on  mahdollista tehdä työntekijöiden kesken. Salovaara näkee jopa mahdolliseksi palkkausjärjestelmän uudistamisen yhteisöarviointiin perustuvaksi. Pomoton työpaikka vaatii paljon työntekijöiltään, pohtii Salovaara. Jokaisen pitää kantaa yhteisvastuuta. Hyvä työntekijäporukka kyllä osaa ajatella myös yrityksessä omistajan kannalta asioita. Vaarana on, että pomokulttuuri ei katoa mihinkään. Johtaja voi yksinkertaisesti jättää työtehtävät tekemättä. Valtatyhjiön saattaa myös täyttää jokin röyhkeä työntekijä. Pomottomuus tarkoittaa hierarkioiden purkamista ja litteätä organisaatiota. Artikkeli päättyy Salovaaraa siteeraten näin: "Mutta ei kyse ole idealistisesta haihattelusta. Monella työpaikalla tämä on jo totta."

Totta kyllä. Työpaikallani pieni tiimimme päätti kokeilla ja myös toteuttaa yhteisöohjautuvan (Salovaaran termein) yleispätevän johtamisratkaisun. Jaoimme johtajan tehtävät keskenämme koordinointivastuiksi. Sovimme, että meillä on vaihtuva puheenjohtaja, joka hoitelee lähinnä yhteisöohjautumiseen liittyvät yhteiset asiat. Toimii siis tiimipalaverien ja vastaavien puheejohtajana sekä linkkinä yrityksen johtoon. Jotta hommamme saatiin "pelittämään", sovelsimme koko toimintamme kattavaa tietojohtamisen erästä 360- mallia toimintamme suunnitteluun, toteutukseen ja seurantaan. Samalla testasimme tätä tietojohtamisen mallia, jonka oli kehittänyt yksi tiimiläisistämme. Malli on yleispätevä ja sopii mihin organisaatioon tahansa. Kirjoitimme aikanaan jutunkin aiheesta "Tietoasiantuntija-lehteen" otsikolla "Itseohjautuva tiimi - tapaus LIKE".  https://www.tietojohtaminen.com/sites/default/files/itseohjautuvuus-tapaus_like.pdf

Lehden artikkelissa raportoimme asiaa mm. seuraavasti:  

• Itseohjautuva tiimi on organisointitapa, joka lähtökohtaisesti korostaa tiimin yksilöiden toiminnan vapautta, mutta toisaalta painottaa myös vastuuta yhteisesti sovituista tehtävistä ja tavoitteista. On silti muistettava, että itseohjautuvallakin tiimillä on yhteisesti sovitut tavoitteet ja tiimiytymisen etenemismalli. Tiimin pitää olla enemmän kuin osiensa summa; toisaalta tiimin työskentelyn pitää olla luonnollinen osa laajempaa kokonaisuutta, kuten työantajan organisaatiota.  
• Halusimme myös ottaa käyttöön osia TEAL-menetelmän (nimi tulee englannin kielen sinivihreästä väristä, teal) muista organisointimuodoista:
  ❖ Punainen: Koordinointitehtävissä on tarkka työnjako
  ❖ Meripihka: Tiimin toimintamuodot kokouksineen noudattavat toistettavaa, ennakoitavaa prosessia
  ❖ Oranssi: Yhteinen johtaminen perustuu tavoitteisiin, mittareihin ja niiden seurantaan
  ❖ Vihreä: Jokaisen tiimiläisen ääni otetaan kuuluville, työskennellään tasavertaisesti ja huomioidaan myös ulkopuoliset sidosryhmät tasapuolisesti    
• Sovelsimme yleistä ns. 360°-arviointimallia tiimimme kokonaissuorituskyvyn arviointiin, optimoimme mittaamisesta johtuvan työmäärän suhteessa siitä saavutettaviin hyötyihin. 
• Yhteistyötämme arvioidaan ryhmän kehitysvaiheiden (Tuckman 1965) etenemisen mukaan:
  ❖ Muodostusvaihe (vastoin odotuksia)
  ❖ Kuohuntavaihe (alle odotusten)
  ❖ Sopimusvaihe (odotusten mukainen)
  ❖ Yhteistoimintavaihe (yli odotusten)

Totesimme tuolloin, että itseohjautuva - tai yhteisöohjautuva tiimi sopii kyllä asiantuntijaorganisaatioon. Miten se sitten sopii suureen tai fyysisen työn organisaatioon, siitä meillä vielä ei ole kokemusta. Itselläni on aikaisempaa kokemusta julkisesta hallinnosta ja palveluorganisaatioista. Valtiolla on vuosikausia toimittu tulosjohtamisen ajatustavalla. Malli on mahdollistanut pitkälle menevää yhteisöohjausta, mutta myös pomokeskeistä hierarkkista ratkaisumallia. Yli 25 vuoden kokemuksella voin sanoa, että pomolle jäivät yleensä organisaation sovittaminen lainsäädännön ja annettujen resurssien puitteisiin sekä monenlainen yhteydenpito organisaation sisällä ja sidosryhmien kanssa. Osaava organisaatio kykeni sitten toimimaan yhteisöohjautuvasti, kun jokainen tiesi omat tehtävänsä ja omat keskeiset yhteistyökumppanit. Oma kokemukseni oli, että pomo oli aito mahdollistaja eikä pelkkä assistentti. Tosin tilanteita oli, jossa tuntui siltä, että ollaan tässä assistentin hommissa. Yksityisellä sektorilla oleellista on liiketoiminnan jatkuvuus, kannattavuus ja kasvu. Jos tuo perusasia saadaan toimimaan, voidaan aivan hyvin toimia yhteisöohjauksen mallilla.