Suurten ja pienten asioiden harha - tapaus Nokia, päivitys 31.10.2018

HS-kuva artikkelista "Ollila oli idolini"

Siilasmaa vastaan Ollila on HS:n sunnuntainumeron 23.9.2018 laaja artikkelikokonaisuus. Nokian hallituksen puheenjohtaja antaa harvinaisen haastattelun HS:lle . Siilasmaalta on tulossa oma Nokia-kirja, jossa mitä ilmeisimmin haastattelun taustat tulevat tarkemmin esille. Kyse on tietysti Nokian matkapuhelintoiminnan kohtalosta. HS antaa myös Ollillalle mahdollisuuden vastata Siilasmaan väitteisiin. Kannattaa lukea molempien näkökulmat. Tiivistetysti kyse on johtamisesta ja toisaalta johtmiskulttuurin arvioinnista Nokian hallituksessa. Siilasmaan mukaan Nokian kohtalo on ollut Ollilan tapa johtaa pelolla ja tietojen pimittämisellä, kun taas Siilasvuo mielestänsä edustaa aivan päinvastaista johtamiskulttuuria. Ollila puolestaan toteaa, että hänen mielestään Siilasmaa halusi puuttua yksityiskohtiin eli operatiivisen johdon asioihin, kun hallituksen tehtävänä oli johtaa yhtiötä strategisella tasolla. Siilasmaan mielestä Ollila teki johtamisesta ja siihen kohdistuvasta kritiikistä henkilökohtaista. Ollila puolestaan totesi, että hänen tapansa oli sanoa suoraan. Hänen mielestään kuitenkin työilmapiiri oli hyvä. https://www.hs.fi/sunnuntai/art-2000005838254.html

Ollilan ja Jobsin johtamisopit. Luin taannoin sekä Ollilan elämänkerran että Steven Jobsin elämänkerran. Tein kummastakin kirjasta arvioni. Ehkä arvioini avaavat tätäkin keskustelua. Tässä on tiivistys arviostani:

• Ollilan johtamisoppi. Kirjan avulla saadaan esille Ollilan johtamisopin ilmikuva, julkinen kuva. Jos tuota johtamisoppia haluttaisiin kaivella kunnolla, tarvittaisiin aikalaisten, työtovereiden ja vastaavien arvioita. Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Näihin tekijöihin liittyy ulkoa tuotujen ajatusten kriittinen soveltaminen Nokian oloihin. Toisaalta Ollila toteaa, että konsultteja ei saa päästää hallitsevaan asemaan organisaatiota kehitettäessä. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Seurauksena on ollut Ollilan kannalta poikkeuksellisen pitkä yritysjohtajan ura ja ulkopuolelta katsottuna suvereeni rooli Nokiassa. Kasvun paikka Nokiassa oli Ollilalla, mutta alaisilla vain Jorman sallimissa rajoissa. Näin myös Ollilan väistyessä seuraajien joukko hupeni hupenemistaan ja lopputuloksena oli Elop. Johtamisoppiin liittyi myös henkilöstön huomioon ottaminen ja palkitsemisjärjestelmän käyttöönotto. Puhutuin osa palkitsemisjärjestelmää on ollut optiojärjestelmä,  jonka piirissä on Ollilan mukaan ollut satoja nokialaisia. Kirjassa ei tähän asiaa puututa kovin analyyttisesti - mielenkiintoista. Nokia lienee ollut suomalaisittain tässä urtanuurtaja. Optioilla on ollut suuret vaikutukset myös suomalaiseen yhteiskuntaan, yrityskulttuuriin ja arvomaailmaan. Vaikutus ei ole ollut pelkästään positiivinen. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html 

•  Jobs ja Ollila. Tämä herra Jobs ei ollut peräpeilimiehiä millään tavalla - ehkä ennen muuta tulevaisuusorientoitunut tyyppi. Nokia pomo Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen. Jotain meni kuitenkin Ollilallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, tiimityöskentelyä, siis varmoja asioita, riskien minimointia. Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita, mutta Jobs haki kuumeisesti omille ideoilleen innovatiivisia ratkaisuja. Ollila totesi aikanaan, että nuorella iällä opitut johtamisperiaatteet kantavat pitkälle niin hyvässä kuin pahassakin. Jobs totesi vain, että tällainen olen. https://ollintuumailut.blogspot.com/2014/07/johtamisoppia-jobsilta.html

Kyllä tästä kaikesta voisi ottaa oppia pienemmissäkin piireissä. Johtaminen on vaikea laji. Johtaminen on yksilöllinen laji, jossa on vaikeata pysyä erossa omasta persoonasta. Lopputulos voi olla hyvä tai huono monellakin tapaa. Reumasäätiön sairaalan kohtalo muistuttaa jollain tapaa Nokian kohtaloa. Pohdin taannoin aihetta liittyen sinisen ja punaisen meren strategiaan:

• Tapaus Reuma. Reuma ajautui punaisen meren tyrskyihin ja hukkui. Tätä Reumasäätiön sairaalan tapausta kuvasin kirjassani "Tietojohtaminen ja tapaus SOTE" (2017, 95-98). Näkökulmani oli tietojohtaminen, jonka kannalta organisaatio teki loistavaa työtä. Työ palkittiin presidentti Tarja Halosen jakamalla laatupalkinnolla. Lyhyen ajan sisällä sairaala ajautui konkurssiin. Päädyimme yhdessä Mikko Nenosen kanssa vielä arvioimaan Reuma-tapausta uudelleen ja pohtimaan, mitä siitä on opittavaa meneillään olevaan soteuudistukseen. "Reumasäätiön sairaalan tarinan kouriintuntuvin opetus on, että kaikkein riskialttein toimintamalli on julkisen sektorin ja puhtaan liiketoiminnan välimaastossa tasapainotteleminen. Tähän väli­maastoon sote-uudistus on nyt viemässä koko sosiaali- ja ­terveydenhuoltomme."  https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/01/punainen-ja-sininen-meri-seka-tapaus.html

Suurten ja pienten asioiden harha tulee tästä kaikesta mieleen. Systemaattinen strateginen eteneminen ja luottaminen omaan lähtökohtaan saattaa sokeuttaa. Ympäristön "pienet" signaalit saattavat jäädä huomaamatta. Niistä tuleekin signaalien sijasta suuria ulkoisesti ohjaavia tekijöitä, joiden ennakointi on jäänyt vähälle. Jobs oli johtajana ristiriitainen persoona, mutta hän tutkaili markkinoita etukenossa, haistoi, mihin markkinat ovat menossa. Ollila ja Reuman johto luottivat omaan strategiseen ajatteluun ja siitä kumpuavaan johtamisoppiin. 

Päivitys 23.9.2018: Mikael Seppälä kommentoi FB:n puolella seuraavasti:
 Juu, Nokiallakin oli kaikki edellytykset lähteä ajamaan kosketusnäytöllisten kännyköiden tulon tarjoamaan muutosta, mutta firman sisäinen valtakoneisto ampui alas aloitteet N7700 (vuodelta 2004: https://en.wikipedia.org/wiki/Nokia_7710) kosketusnäyttöpuhelimen edistämisestä ja kosketusnäyttölaitteisiin kehittetyn Maemo-käyttöjärjestelmän levittämisestä.
Menneeseen dataan perustuva analyysi ja siihen perustuva keskitetty ja fokusoitintia painottavat johtaminen toimivat konteksteissa, joissa tavoitellaan hallittua kasvua.

Mutta tuosta Nokian johtamisesta voisi oppia sen, että organisaatioiden tulisi kyetä rakastamaan paradokseja, toimimaan monilla aikajänteillä (horizon 1-3) ja keskenään ristiriitaisilla toimintalogiikoilla (Simon Wardleyn pioneers, settlers and town planners): https://medium.com/…/uudistuvat-innovatiiviset…Nykyäänhän sisäisille startupeille pyritään antamaan paljon joustovaraa suhteessa organisaation yleisiin käytänteisiin, että niille luodaan olosuhteet yrittää innovoida eikä ainoastaan toimimaan olemassaolevan linjan mukaisesti.

Päivitys 23.9.2018: Siilasmaa twitterissä. Twitterissä on sitten käyty kymmenien henkilöiden keskustelu aiheesta.
https://twitter.com/rsiilasmaa/status/1043765962640711681

Päivitys 24.9.2018: Puhe pelolla johtamisesta jatkuu 24.9.18 Iltasanomissa: Ote  lehden jutusta:

"Nokian työntekijät kertoivat tutkijoille, miten esimiehet huusivat ja yhtiössä vallitsi pelon ilmapiiri.

Matkapuhelinvalmistaja Nokiassa vallitseva pelon ilmapiiri on tullut tutuksi apulaisprofessori Timo Vuorelle. Hän vaikuttaa nykyisin Aalto-yliopiston strategisen johtamisen apulaisprofessorina. Vuori on julkaissut viime vuosina artikkeleita Nokian johtamistyylistä. – Pelon ilmapiiri ja sen vaikutus Nokian strategiatyöhön ja strategisiin valintoihin on ollut keskeinen teema. Pelon ilmapiiri tuli esille vuonna 2014, kun ranskalainen Insead-kauppakorkeakoulu julkaisi Nokian johtamista koskevan tutkimuksen. – Olen Ristosta riippumatta löytänyt näitä tuloksia jo aiemmin, Vuori viittaa Nokian hallituksen puheenjohtajan Risto Siilasmaan haastatteluun HS:ssa." https://www.is.fi/tyoelama/art-2000005838928.html

HS-kuva: Pertti Korhonen

Päivitys 27.9.2018:  HS/talous: Nyt kertoo Nokian entinen teknologiajohtaja Nokian keskinäisestä valtataistelusta. https://www.hs.fi/talous/art-2000005842635.html
Korhonen arvioi, että ylimpien johtajien valtataistelun vaikutukset vaikuttivat organisaation eri tasoille. Työntekijät leiriytyivät sen mukaan, missä liiketoimintayksikössä he työskentelivät. Se saattoi hänen mielestään olla yksi syy pelkoon puhua ongelmista avoimesti. Korhosen johtama ohjelmistoalustayksikkö palveli kaikkia liiketoimintayksiköitä verkkolaitteita lukuun ottamatta. Kun Symbiania jatkuvasti muutettiin eri liiketoimintayksiköiden vaatimusten mukaisesti eri puhelimiin, siitä ei saatu rakennettua yhtenäistä alustaa. ”Yritimme Anssi Vanjoen kanssa monta kertaa selittää muulle johdolle, että ohjelmistokehitystä pitäisi muuttaa radikaalisti, ja yksittäisten tuotteiden sijaan olisi välttämätöntä luoda yhtenäinen ohjelmisto- ja palvelualusta. Emme tässä onnistuneet vaan tämä koettiin valtapeliksi.” 

Päivitys 31.10.2018: http://www.pauliforma.fi/rantaradanvarrelta/