Älykkyyttä julkiseen organisaatioon, päivitys 4.8.2014

Julkinen organisaatio on tyhmä. Näin voisi ajatella, kun lukee Petri Virtasen ja Jari Stenvallin kirjaa "Älykäs julkinen hallinto". (1) Ongelmia on johtamisessa, resursseissa, suhtautumisessa asiakkaisiin, strategisessa kyvykkyydessä (niin mitä tarkoittaakaan), päätöksentekokyvyssä ja henkilöstöpolitiikassa. Kovia väittämiä. Tutkijat listaavat oleelliset erot tyhmän ja älykkään organisaation välillä.  Tutkijoiden maailma on kovasti kahtiajakoinen.

Tyhmä organisaatio on: kömpelö, taaksepäin katsova, johtaminen autoritaarista, muuntautumiskyvytön, lamaantuu muutosten edessä, johtamisfilosia on staattinen, rutiineihin takertuva, hidas uudistumaan, suljettu, virheitä tunnistamaton, kompromisseihin tyytyvä, vähään tyytyvä, huonomaineinen, suvaitsematon säännöissä pysyttäytyjä, omaan napaansa tuijottava, työyhteisökulttuuria lannistava, paranoidinen.  

Älykäs/notkea julkinen organisaatio on: notkea, tulevaisuuteen suuntautuva, johtaminen refleksiivistä, muutoskykyinen, selviää paineista ja muutoksista, johtamisfilosofia dynaaminen, luova, nopea uudistumaan, avoin, virheitä tunnistava ja uutta oppiva, valintoihin kykenevä, erinomaisuuteen tähtäävä, edistyksellinen, avarakatseinen sääntöjen tulkitsija, kumppani, työyhteisökulttuuri innostava, avarakatseinen.

Älykäs organisaatio tarttuu ongelmiin avoimesti ja positiivisella otteella. Organisaation epävarmuustekijät tunnistetaan: 1. tietoon liittyvä epävarmuus (laatu, liian vähän-liian paljon, ajantasaisuus, käyttökelpoisuus), 2. ilmiöiden monimutkaisuuden tiedostaminen, 3. ilmiöiden epäselvyyden ja monitulkintaisuuden tiedostaminen. Älykäs organisaatio tiedostaa organisaatioiden samankaltaistumisen haasteet eikä alistu niihin. (Päivitys 4.8.2014, viite X) Älykäs organisaatio kykenee hyödyntämään osaamista ja tietoa. Se luo rajapinnoilleen avointa vuorovaikutusta. Älykkäällä organisaatiolla on muutoskapasiteettia ja osaamista tehdä muutoksia.

Kaksi kommenttia: Kirjan tekijöiltä jää mielestäni kaksi asiaa jostain kumman syystä käsittelemättä. Toinen asia liittyy palveluorganisaatioon, palveluajatteluun, asiakaslähtöisyyteen toisin kuin julkisen hallinnon tieteennäkökulmasta.  Ja toinen liittyy ongelmien määrittelyyn, erityisesti kompeksisten ongelmien  määrittelyyn.

1. Pyramidit nurin. Palveluorganisaatio- ajattelun keskeinen kehittäjä jo vuosikymmeniä on ollut professsori Christian Grönroos.(2) Hänen tutkimuksiaan ja viestejään eivät älykkyyskirjan tutkijat ole pohtineet. Aikanaan tutustuin hänen ajatteluunsa ollessani mukana uudistamassa sairaanhoitopiirihallintoa. Silloin pohdin, miten sairaanhoitopiirihallinto voitaisiin rakentaa palveluorganisaation ajatustavalla. Koko asian ydin oli ja on edelleen organisaatioajattelun kääntäminen toisin päin. Siis asiakas - palvelun tuottaja ovat ytimessä ja tämän vuorovaikutuksen takaamiseksi rakennetaan koko muu organisaatio. Kyse oli periaatteesta pyrämidit nurin. Asiakasnäkökulmaa on kehitelty vuosien varrella, mutta sen systemaattista yhdistämistä julkisen organisaation palvelutehtävään ei ole kunnolla tehty. Ei sitä ole tehty Virtasen ja Stenwallin kirjassakaan. (3)

2. "Pirulliset ongelmat" ovat toinen kommenttini. Virtanen ja Stenvall eivät kehittele komplisoituneita ongelmia tarkastellessaan ajatusta eteenpäin heidän hyvin tuntamansa prof. Pirkko Vartiaisen tutkimusryhmän ajatusten pohjalle. Arvioin taannoin Vartiaisen ja kumppanien kirjan "Johtajana kaaoksen reunalla. Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista." (4) Tyhmän organisaation tunnusmerkeissä on runsaasti aineksia ns. pirullisista ongelmista. Tiivistin Vartiaisen ja kumppanien määrittelyn kirjoituksessani seuraavasti: Kesy ongelma on helppo tulkita, siihen on olemassa ratkaisuja valmiina. Näitä ratkaisuja teemme rutiinista jatkuvasti tai ne voidaan rakentaa systemaattiseksi etenemispoluksi: informaation keruu... analysointi...ratkaisun muokkaaminen...ratkaisun toteuttaminen. (esim. kakun leipominen). Monimutkainen ongelma vaatii systemaattista ohjeistusta ja ohjeiden noudattamista.(esim. talon rakentaminen).  Pirulliset ongelmat ovat puolestaan monimuotoisia (kompleksisia) kuten esim. kuntarakenteen muuttaminen.  Ongelma on vaikeasti määriteltävissä. Sen ratkaisut eivät ole lopullisia, ei oikeita tai vääriä. Pirulliset ongelmat ovat myös ainutlaatuisia ja uusia. Myös ratkaisuihin liittyvät toimintatavat ovat ainutkertaisia. Ratkaisuja voi olla useita ja usein löydetään tilanteeseen paras mahdollinen tai vähiten huono ratkaisu.

Virolla kenties älykäs julkinen organisaatio. Viro voi opettaa Suomea sähköiseksi tai Suomi voi oppia Virolta. Näillä otsikoilla HS:n pääkirjoitus (3.8.2014) nostaa esille Viron, jossa julkisen hallinnon ja kansalaistoiminnan sähköistys on edennyt jättiaskelin tyhjästä. "Virolla ei ole taakkana pääkonttoripolitiikkaa". Viron kehittämisilmapiiriä HS luonnehtii suurpiirteiseksi, joka sallii ongelmiakin ratkaisuissa kunhan valtaosalle kansalaisista ratkaisut ovat kelvollisia. HS toteaa myös, että Viron yritysmaailma ja omistusrakenne on toisenlainen ja mahdollistaa Suomea paremmin keskinäisen kilpailun. Viron mallin tuominen Suomeen edellyttää juuri tuota julkisen organisaation ajatustavan muutosta eli pyramidit nurin. Muuten kansalllinen palveluväylä jää hankeyritykseksi muiden yritysten joukossa. Viron mallin tuominen ei ole kesy ongelma suomalaisessa organisaatiokulttuurissa. Se on pikemminkin pirullinen ongelma, johon pitää etsiä ratkaisuja monelta kannalta. (5)

Viitteet:

(1) Petri Virtanen, Jari Stenvall: Älykäs julkinen organisaatio, Tietosanoma, Tallinna 2014

(2) Christian Grönroos (Wikipedia):

Prof. Christian Grönroos 

Christian Grönroos (s. 16. tammikuuta 1947) on suomalainen palvelu- ja asiakassuhdemarkkinoinnin professori, joka työskentelee Svenska handelshögskolanissa. Hän toimii myös vierailevana professorina Lundin yliopistossa ja Kiinan Nankai-yliopistossa.^[1] Grönroos on eräs varhaisimmista palvelujohtamisen kehittäjistä. Hän kuuluu ns. markkinoinnin Pohjoismaisen koulukunnan (engl. The Nordic School) avainhenkilöihin,^[2] ja on palvelukirjallisuuden kansainvälisesti merkittävimpiä nimiä.^[1]

(3) Ollin aiheeseen liittyviä blogikirjoituksia: 
 http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/02/sairaanhoitopiirien-lakkauttaminen-ei.htmlhttp://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/asiakkaan-tarpeet-julkict-strategian.html

(4) http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/02/pirulliset-ongelmat-sotessa-ei-helppoja.html


(5) HS:n pääkirjoitus 3.8.2014: http://www.hs.fi/paakirjoitukset/a1406949824677?jako=96fb6540937b46908736956c1418a16d&ref=fb-share
Viron ratkaisua pohdin myös arvioidessani taannoin blogikirjoituksessani Julkisen ICT:n kiirastulta: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/07/julkisen-ictn-kiirastuli.html

(X) Päivitys 4.8.2014 /samankaltaistuminen (isomorfismi): Lukijani halusi vielä tietää, mitä tällä samankaltaistumisella oikein tarkoitetaan. Tässä kerron asian tiivistäen kirjan sivuja 75 -77 tiivistäen ja tulkiten:  Niin tämä samankaltaistuminen on vähän samaa kuin pitkä avioliitto. Organisaatiot alkavat aikaa myöden muistuttamaan toisiaan. Tutkijoille voisi vielä heittää hienon termin ko. kirjasta: "isomorfismi". Tätä isomorfismia voi olla kolmea varianttia: pakottava sellainen (laki, mielipideilmasto jne), ulkoisiin ärsykkeisiin perustuvan reagoinnin tulos (epävarmuus ja riskit), normatiivinen sellainen (juridiset sääntelyt, ammattikuntien käytänteet jne). Niin se Viro aloitti nollasta, joten vielä tällainen samankaltaistuminen ei ole kovin syvällä, kun taas Suomi on tässä koko itsenäisyyden ajan kehittänyt organisaatioiden samankaltaistumista. Viroesimerkki ei ole kirjan esimerkki.