Tietohallinnon johtamisen vaikeudet, päivitys 13.8.2014 (Valtorin kommentti)

http://image-store.slidesharecdn.com/7cc5620a-abac-11e3-bb22-12313d070a9d-original.jpeg

Toiminnan ja IT:n ristiriidat - säästä ja investoi. Tietohallinnon johtamisessa on eittämättä haasteita. Yllä oleva poiminta uutisvirrasta havainnollistaa asiaa, kuka mitäkin olettaa ja toivoo tietohallinnon johtamiselta. Tietohallintoa kritisoidaan liian suurilla investoinneilla, aikataulujen venytyksellä, investointien alhaisilla tuottoasteilla. Epäonnistuneet hankkeet ovat myös arkea - erityisesti pohdittaessa juilkisia hankkeita. Kritiikkiä tulee myös tietojärjestelmien käytettävyydestä. Tavoiteristiriitakin on mitä ilmeisin. Tietohallinto usein korostaa onnistuneita hankkeita ja niiden tuloksia, kun taas liiketoiminta korostaa kustannuksia ja niiden mahdollisia ylityksiä. Niin se yhteinen haaste tietohallinnon ja liiketoiminnan (tai ydinprosessien) välillä on vuorovaikuksen aikaan saaminen. Vuorovaikutuksen tuloksena pitäisi IT:n avulla voida kehittää toimintoja ja toisaalta toimintojen pitäisi kyetä uusiutumaan eikä vain vaatimaan vanhojen toimintamallien päälle tietojärjestelmäratkaisuja.

https://www.tietohallintomalli.fi/

Tietohallintomalli. ICT-standard forum on kehittänyt tietohallintomallin. Niin oheisen kuvan mukaisesti se perustuu liiketoimintayhteistyöhön strategiassa ja hallinnossa, hankinnoissa ja toimittajayhteistyössä, projektin johtamisessa ja palveluiden johtamisessa.  Strategia on jo haaste saada samalla aaltopituudelle ydintoimintojen ja tietohallinnon välille. Helposti käy niin, että organisaation yleinen strategia ja IT-strategia kulkevat omia polkujaan. Hallinto on myös jatkuva kädenväännön kohde. Pitäisikö tietohallinto ottaa osaksi talon ydintoimintojen johtamista vai alistaa pelkäksi tukipalveluksi. Suomessa on erilaisia käytäntöjä tässäkin. Hankinnat ovat haaste. Ensinnäkin pitäisi olla kaikkien osapuolten hyväksymä projektisalkku. Toiseksi salkun pitäisi olla realistinen ja hankkeen priorisoitu. Niin ja kolmanneksi hankkeet pitäisi olla uskottavasti resurssoituja, hallinnoituja ja aikataulutettuja. Julkisella puolella vielä kilpailutus tuottaa omat byrokraattiset vaikeutensa. Toimittajayhteistyön pitäisi olla pitkäaikaisten sopimusten avulla hallinnassa, koska projektin päättymisen jälkeen tilaaja on riippuvainen toimittajasta. Sen toimittaja tietää hyvin. Projektin johtaminen on haaste, koska projektissa kustannukset, kilpailutuksen kautta valittu toimittaja projektin läpiviemistapa ovat ratkaisevia (vesiputous, ketterä tai niiden kombinaatio). Oleeellista projektissa on myös se, tuottaako projekti loppukäyttäjän kannalta toivotun tuloksen. Palveluiden johtamisessa palveluita pitäisi voida jatkuvasti kehittää, investointien pitää olla tuottavia jollakin aikavälillä ja tietojärjestelmien elinkaari on tunnistettava.  
Pohdiskelen kahden esimerkin valossa tätä tietohallintomallia: Apotti ja Valtori.  Kumpaakin olen seurannut blogissani. (Viitteet 1 ja 2).


Tapaus Apotti. Strategia Apotissa on varsin haastava usealta kannalta: (1) sovitetaan yhteen erikoissairaanhoito, perusterveydenhuolto, sosiaalihuolto; (2) sovitetaan yhteen kuntayhtymän ja kuntien toiminta, (3) pyritään saamaan aikaan yksi toiminnallinen kokonaisuus ja yksi IT-kokonaisuus. Hallinto on myös haastava juuri useiden itsenäisten toimijoiden vuoksi. Uusin ajatus on perustaa osakeyhtiö. Siinäkin on riskintä ajautua loppukäyttäjien ulottumattomiin. Hankinnat on toteutettu muodollisesti hankintalain mukaisesti, mutta jostain syystä loppusuoralle on valikoitunut vain tiettyjä toimittajia. Yksi toisensa jälkeen on pudonnut pois ja yhä todennäköisemmältä voittajalta tuntuu olevan ulkolainen Epic (toinen jäljellä oleva on CGI). Tässäkin käydään mitä ilmeisimmin kissanhännanvetoa liiketoimintapuolen ja tietohallinnon välillä. Toimittajayhteistyö ajautuu yhden toimittajan syliin, jolloin monoliittisessa mallissa riippuvuus yhdestä toimittajasta uhkaa olevan pitkäaikainen. Projektin johtaminen tapahtuu erillisessä projektitoimistossa ja se saattaa jopa erkaantua omaksi osakeyhtiökseen. Uhka eriytyä toiminnasta ja sen tarpeista on mitä ilmeisin. Palveluiden johtamisessa yhden toimittajan riippuvuus on monin tavoin riski. (1). 

Tapaus Valtori. Strategia on rakennettu JulkICT-strategian varaan. Toimialariippumattomat palvelut keskitetään valtiolla yksiin käsiin. Se näyttää järkevältä menettelyltä, joka säästää jollain välillä resursseja ja takaa palveluiden tasalaatuisuuden ja tietoturvan. Hallinto on jo haaste, koska Valtorin pitää palvella kaikkia valtion virastoja, joiden substanssitoiminta on kaikilla omanlaisensa. Hankinnat on Valtorissa kilpailutettu ja palveluntuottajaksi on valittu Tieto oyj (konesali- ja kapasiteettipalvelut). Hankinnoissa tulee haastava ylimenokausi, kun aikaisemmat "siiloperiaatteella" rakennetut it-palvelut eriytetään kahteen osaan: palvelininfraan ja sovellusinfraan. Toimittajayhteistyö merkitsee ylimenokaudella yksittäisen viraston kannalta usean yhteistyötahon mallia: aikaisempi IT-toimittaja, Tieto oyj, Valtori. Kokonaisuuden hallinta on melkoinen haaste. Projektin johtaminen on myös uusi haaste, kun uudistetaan tietojärjestelmiä, on aina käyttöpalveluosapuoleksi otettava Valtorin kautta Tieto oyj. Palveluiden  johtamisessa on puolestaan haasteena palvelujen laatu, saatavuus ja uudistaminen loppukäyttäjien kannalta. Miten yksittäinen virasto voi vaikuttaa Valtorin palvelutarjontaan? Päivitys 13.8.2014: Toimitusjohtaja Kari Pessin kommentti viitteessä 3.

Niin tietohallinnossakaan ei auta pelkän tietohallinnon (management) kehittäminen. Vaaditaan myös johtajuutta ja yhteistyökykyä tietohallinnon ja ydintoimintojen välillä. 

Viitteet:

(1) Apotti: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/12/apotin-kandidaatit-selville-5122013.html
 http://www.hel.fi/hki/apotti/fi/Uutiset/CGI-ja-Epic-ehdolla-jatkoneuvotteluihin

(2) Valtori:  http://www.valtori.fi/fi-FI
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/08/torista-uusi-vtkk-valtion.html 

(3) Toimitusjohtaja Kari Pessin kommentti:

Moro Olli

kiitokset mielenkiintoisista tuumailuista.

Viittauksesi Tieto Oyj:n kanssa tehtyyn puitesopimukseen koskee siis konesali- ja kapasiteettipalveluita.

Valtorilla on jatkossakin useita sopimuskumppaneita eri palveluiden tuottajina.

Toki siirtymävaiheessa tulee ”ylimääräistä” työtä, mutta aikaa myöten kokonaistyömäärä vähenee, kun Valtori hoitaa infrapalvelut asiakkaansa puolesta.

Sovellustoimittajien kanssa yhteistyö jatkuu jatkossakin.

Palvelun laatuun virastot vaikuttavat kahta kautta:

-          viraston ja Valtorin välisen palvelusopimuksen ja sen seurannan kautta
-          asiakasneuvottelukunnan (edustus kaikilta hallinnonaloilta) kautta, jossa voidaan vaikuttaa yleisimmin Valtorin palveluihin ja niiden laatuun

Johtajuutta ja yhteisyötä tarvitaan jatkossakin.

Terveisin

Kari