Pihlajalinna - menestystarina sotemarkkinoilla

Pihlajalinnan Mikko Viren ja prof. Hiilamo A-studiossa

Sotemarkkinoilla Pihlajalinna on ollut viime vuosien menestystarina. "Pihlajalinnan kuntatalouden pelastaja" - kerrotaan yrityksen sivuilla ja vedotaan Aalto-yliopiston tutkijan, Miika Linnan tutkimuksiin. (1). Se on kasvanut vähin erin julkisia palveluita korvaamalla ja ostamalla pienempiä yrityksiä. Suuriin kaupunkeihin Pihlajalinna on tunkeutunut tarjoamaan julkisen terveysaseman sijasta yksityisen. Pienillä paikkakunnilla Pihlajalinna  on tarjonnut kokonaispaketin eli kymmenen vuoden sopimuksella yritys kantaa kokonaisvastuun alueen väestöstä. Taustalla on nuori lääkäri Mikko Viren, joka kyllästyi julkisen puolen ratkaisuihin (oheisessa kuvassa vasemmalla).

Olen kirjassani "Soteuudistus - pirullinen ongelma" (2) kuvannut Pihlajalinna-tapausta, mutta liittänyt sen myös laajempaan sote-business-ympäristöön. (ks. 4.3.3.3. "Terveys myytävänä"). Kerroin esimerkin Mäntän seudulta. Pihlajalinna  tarjosi koko paketin alueelle. Aikaisemmin se oli hankkinut omistukseen Jämsästä vanhan aluesairaalan. Tarina kertoo, että portinvartijana Pihlajalinna pystyi antamaan lähetteitä nimenomaan Jämsän sairaalaan eikä paikalliseen Mäntän aluesairaalaan. Näin Mäntän aluesairaala näivettyi pois. Tehokkuus laajemmin kulmakunnalla parani, mutta palvelujen saavutettavuus heikkeni. Aluemonopoli siis toimi hyvin. Viren osasi iskeä juuri sopivaan kohtaan palvelujärjestelmää. Vuosien varrella alueelle syntyi ylikapasiteettia erityisesti sen vuoksi, että kunnallisella puolella oli kaksi "puoluetta" - terveyskeskuspuolue ja aluesairaalapuolue. Ehdotin aikanaan keskussairaalassa ollessani suunnittelutehtävissä, että uuden terveyskeskuksen rakentamisen sijasta alueen koko sote-toiminta olisi keskitetty aluesairaalan ympärille. Ehdotus oli moderni, mutta väärän henkilön tekemä. Ehkä ei oikeata henkilöä ollut olemassakaan. Samaan yritettiin konsulttivoimin myöhemmin. Mikko onnistui markkinavoimin asiassa. (3)

Soteuudistuksessa halutaan rakentaa peruspalveluiden ympärille asiakkaan valinnanvapauteen perustuva palveluverkosto. Nyt suhteellisen vapaan markkinatilanteen vallitessa Pihlajalinnan tavoin yksityinen toimija voi ehdottaa kunnalle, että me hoidamme homman tehokkaasti ja hyvin yhdessä sovittavin hinnoin. Kun kunnalla on ollut ongelmia saada täytettyä avainpaikkoja (erityisesti lääkärivirkoja), se on joutunut hakemaan uusia ratkaisuja. Mutta miten tällainen markkinoiden laajentaminen yksityisillä palveluilla onnistuu, jos palvelujen kustannukset ovat ennalta määritelty per asiakas. Hinnalla ei siis ole merkitystä vain laadulla. Tätä hankalaa yhtälöä pohtii hyvin Lääkäriliiton Heikki Pärnänen omassa blogissaan. (4). Heikki kuvaa hyvin yksityisen yrityksen liiketoimintalogiikkaa, joka poikkeaa julkisesta palvelujen tuottajasta oleellisesti. Kyse on selviytymisestä markkinoilla. Jos ei selviydy, ajautuu konkurssiin. Selviytyminen puolestaan liiketoiminnan "eettisten" periaatteiden mukaan edellyttää jatkuvaa kasvua. Pihlajalinnan yksi suuromistaja, hallituksen jäsen ja "enkelisijoittaja" Leena Niemistö (5) kuvaa Pihlajalinnan toimintaa eettisenä, koska se kantaa kokonaisvastuun väestön palvelutarjonnasta mukaan lukien hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen. Mikäli palvelu perustuu monopoliasemaan, ei ole vertailun mahdollisuuksia. Sama kritiikkihän on esitetty julkisten palvelujen monopolista. Kyse ei ole etiikasta vaan liiketoiminnasta.

Onko pienillä yrityksillä mahdollisuuksia tulla markkinoille? Hallituksen linjaukset ja Brommelsin työryhmän jatkotyöt jättävät tämän asian auki. (6) Suuri kysymys on rakentaa "porkkanat ja kepit" siten, että julkiset palvelut, yksityiset ja kolmas sektori muodostavat kokonaistehokkaan, kokonaisvaikuttavan palveluverkon. Brommelsin työryhmän esityksissä eväitä tähän ei ole.  Brommels työryhmineen ja moni muu haluaa nähdä muutoksen markkinoissa niin, että pienet yritykset pääsisivät mukaan. Yhtälö on vaikea, koska toimiva konsepti edellyttää riittävää kokonaisvolyymiä ja kattavia palveluita. Ehkä jonkinlainen pienten yritysten "kartelli" saattaisi mahdollistaa niiden tulon markkinoille. Onko sitten tällainen kartelli markkinaettistä- en osaa sanoa. Markkinoiden suuret yksityiset toimijat mitä ilmeisimmin tulevat olemaan voittajia. Vanhassa jutussani iloisesta veronmaksajasta on tätä markkinoiden mahdollista nurjaa puolta käsitelty samoin kuin tuoreessa kirjassani . (viitteet 2 ja 7).

Viitteet

(1) http://www.pihlajalinna.fi/fi/Ajankohtaista/Sote-tuotantomalli

(2) Olli Nylander: Soteuudistus - pirullinen ongelma: ajopuu vai projekti, BoD, Neuderstadt 2016;
 http://ollintuumailut.blogspot.fi/2016/05/soteuudistus-pirullinen-ongelma-nyt.html

(3) http://www.pihlajalinna.fi/news/Pihlajalinnan-ja-Mantta-Vilppulan-sote-ulkoistussopimus-allekirjoitetaan-toukokuun-loppuun-mennessa/vomhgeun/0f2dd2da-dddc-428c-9a1b-bf442117f1a8

(4) Heikki Pärnänen:  Laatu vai hinta - vai laatu ja hinta, 3.6.2016 blogikirjoitus:
https://www.laakariliitto.fi/uutiset/blogi/laatu-vai-hinta-vai-laatu-ja-hinta/

(5) HS- artikkeli 4.6.2016/ Eeva Palojärvi: "Monimiljonääri Leena Niemistö on 15 yrityksen bisnesenkeli – ”Pidän verojen maksua kansalaisvelvollisuutena”  http://www.hs.fi/talous/a1464931591717
  
(6) http://ollintuumailut.blogspot.fi/2016/06/soten-valinnanvapaus-ja.html

(7) http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/11/iloinen-veronmaksaja-ja-sotemarkkinat.html

Soten valinnanvapaus ja rahoitusratkaisu vaativat vielä paljon pohdintaa ja valmistelua, päivitys 8.6.2016

Kuva lainattu YLEn aihetta koskevasta uutisesta

Mats Brommelsin ja kumppanien raportti (1) lähtee liikkeelle väliraportista ja hallituksen linjauksista. Mitä ilmeisimmin työryhmä on seurannut aktiivisesti aiheesta käytyä keskustelua ja rakentanut ehdotusta tavoitteena välttää pahimmat ennakkoon arvioidut kritiikit. Valinnanvapaus ja rahoitusuudistus nivotaan yhteen ottamalla samalla huomioon koko kuvion ohjaus sekä muutkin kannustuselementit. Hallituksen linjausten mukaisesti työterveys on jätetty ulkopuolelle. Näin eriarvoisuus kaikkien kansalaisten kannalta pysyy ennallaan. Hienoa on, että on tehty taloudellinen ja toiminnallinen vaikutusarvio mahdollisuuksineen ja haasteineen. 

Valinnanvapausmalli. Odotetusti valinnanvapausmallin ytimeksi työryhmä valitsi sosiaali- ja terveyskeskusmallin. Samoin korjattiin väliraportin ehdotusta sillä, että sosiaali- ja terveyskeskus voidaan muodostaa myös käyttämällä alihankintaa. Nythän yksityisellä puolella ei mallin mukaista ratkaisua ole suoraan tarjolla. Positiivista on myös, että kerrankin ovat sosiaalihuollon asiat tuotu tasavertaisesti mukaan. Sosiaalihuollon erityisyyskin on otettu huomioon: viranomaispäätös, tietopohjan heikkoudet ja tuotteistamisen haasteet johtuen monista ja pitkäaikaisista kytkennöistä ympäröivään yhteiskuntaan. On myös kuunneltu niitä tahoja, jotka ovat olleen huolissaan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisestä. 

Sosiaali- ja terveyskeskus lienee työryhmän mallina ainutlaatuinen maailmassa. Se on tietysti mahdollisuus ja uhka samaan aikaan. Keskuksessa  on sosiaalihuollon palveluita, terveydenhuollon palveluita sekä lasten- ja äitiysneuvolatoiminta ja ”muu terveyden edistäminen ja ennaltaehkäisy”. Tähän me kansalaiset teemme sitten valinnan, jonka kesto on puoli vuotta. Toisen vaiheen valinnanvapaus koskee kaikkea muuta peruspalvelua sekä erikoissairaanhoitoa. Sosiaali- ja terveyskeskus on portinvartijana antamalla joko lähetteen, palvelunohjauspäätöksen tai viranomaisen etuuspäätöksen. Haasteena on, miten portinvartijarooli - kustannukset ja palvelujen integraatio saadaan sovitettua yhteen.  Oletettavasti palveluiden standardointi ja palvelujen tuottajien akkreditointi koskee myös toisen vaiheen peruspalveluita.

Rahoituksen yksinkertaistaminen. Odotetusti ryhmä valitsi väliraportin vaihtoehdon 1 eli sairaanhoitovakuutuksella kerättävät rahat liitetään osaksi sosiaali- ja terveydenhuollon kokonaisrahoitusta. Näin siis luovutaan erillisestä sairausvakuutusrahastosta. Lisäksi maakunnille tulisi vastuu avohuollon lääkekustannuksista sekä matkojen kustannuksista. Työterveyshuolto jäisi ratkaisun ulkopuolelle. Opiskeluterveydenhuolto kuuluisi maakunnan rahoitusvastuun piiriin.

Ohjaus. Valtion ohjaus on voimakas ja yksisuuntainen sisältäen maakunnille osoitettavan valtionosuuden laskentaperusteiden vahvistamisen, asiakasmaksujen vahvistamisen sekä valinnanvapauteen liittyvän sääntelyn. Valviralle on ajateltu nykyisen sote- henkilöiden laillistuksen ja nimikesuojauksen lisäksi kattavasti yksityisten ja kolmannen sektorin palvelujen tuottajien toimilupien myöntäminen, palveluntuottajien ammattihenkilöiden valvonta ja valinnanvapauden piiriin hyväksyttävien palvelujen tuottajien arviointi ja rekisteröinti. Tämä on hyvä linjaus, mutta kuinkahan se yhdistetään valtakunnallisen aluehallintoviraston kehittämisajatuksen kanssa.  THL:lle on ajateltu tiedonhallinnan rooli ja Kelalle Kanta-vastuu sekä tiettyjen jäljelle jäävien korvausten maksatus. Ahtaassa raossa maakunnille jää annettujen normien pohjalta järjestämisvastuu sekä palvelun tuottajien arviointi ja sopimusten teko tuottajien kanssa. Maakuntien tehtäväksi tulisi myös ”palveluketjujen integraatio sopimusohjauksen keinoin´”. 

Tietopohja. Tietopohjan tärkeys tunnistetaan työryhmän mietinnössä, mutta esitykset ovat yleisluontoisia sekä osittain sekavia ja harhaan johtavia. Ryhmä nostaa esille tiedon integraation eri tasoilla. Hyvä niin. THL:n palveluhakemisto ja palveluvaaka nostetaan käsittämättömään arvoon. Sen sijaan pitäisi nostaa arvoon perustiedot ja niiden kattavuus sekä oikeellisuus. 

Vaikutusten arviointi. Mahdollisuudet/talous: Ryhmä pitää positiivisena mahdollisuutena monituottajamallia kustannusvajeen kaventamisessa, kilpailun tehostamisessa, sotekeskuksen portinvartijaroolia, tietojärjestelmien uudistamisesta syntyviä tehokkuus- ja kustannussäästöjä sekä perustason vahvistamisesta johtuvia kustannussäästöjä erikoistason palveluissa.  Haasteet /talous ovat tuttuja väliraportin pohjalta käydystä keskustelusta: uhka kustannusten nousuun, markkinoiden monopolisoituminen, maakuntatasolla kustannusten hallinta, vaara syntyä epätaloudellisia päällekkäisiä palveluja. 

Mahdollisuudet /asiakkaan: asiakkaiden yhdenvertaisuus lisääntyy, hoidon saatavuus paranee, asiakkaan itsemääräämisoikeus lisääntyy. Haasteena pidetään alueella maksettavien korvausten liian suuri eriytyminen, aiheettomat lähetteet, osalla asiakkaista rajalliset valintakyvyt, palveluketjun eheys, yksityisen vakuutusbisneksen kasvu. 

Palvelujärjestelmän kannalta mahdollisuutena pidetään valtion vahvaa säätelyä, mutta vapautta tuotantomenetelmien valinnassa, pienten ja keskisuurten yritysten pääsyn markkinoille. Haasteena puolestaan nähdään korvausperiaatteet ja tiedon kulku, oikean korvaustason löytäminen palvelujen tuottajille (riittävä houkutin, mutta kustannuksia hillitsevä), asiakkaiden lähettäminen väärin perustein jatkohoitoon, yksityisen sairausvakuutuksen kasvu.

Töitä on tehtävä vielä paljon. 

• Valtion on vahva sääntely ja ohjaus. Päästäänkö tällä ratkaisulla kiinni suuriin kustannuksiin, jotka ovat laitoshoidossa ja erikoissairaanhoidossa. Vai johtaako tämä peruspalvelujen vähenemiseen
• Maakunnan rooli jää kapeaksi. Ryhmä ei ota kantaa, miten saadaan palvelujen tarjonnan eriarvoisuus sekä hyvinvoinnin ja terveyden erot kavennettua. Malli uhkaa vain lisätä palvelujen piiriin tulevia erityisesti siellä, missä tarjonta on suurta
• Palvelujen tuottajat uhkaavat monopolisoitua kahdesta syystä: 1) markkinoilla on lainomainen taipumus keskittyä, 2) pienillä tuottajilla on palvelujen kattavuusvaatimuksiin nähden kapeat hartiat. Monopolisoitumisesta seuraa helposti myös tarkoituksenmukaista palvelun ohjausta omiin yksiköihin. (esim. Pihlajalinna-tapaus Mäntän seudulla)
• Tietoperusta on asetettuihin vaatimusten verrattuna erittäin ohut. Tarvitaan kriteerien ja mittareiden määrittelyä koko ohjausketjun kaikkiin vaiheisiin sekä ajantasaista, laadukasta perusdataa. Aika uhkaa loppua
• Tarvitaan kokeiluja, koska perusratkaisusta ei ole edes maailmalla olemassa vertailukohtia.

Soteuudistus -pirullinen ongelma, viite 2

Ja vielä vertailu Ollin pohdintoihin kirjassa "Soteuudistus - pirullinen ongelma: ajopuu vai projekti". (Kirja ostettavissa mm. Akateemisesta kirjakaupasta, Suomalaisesta kirjakaupasta, Info-ketjun kirjakaupoista/nettikaupoista sekä Adlibris-nettikaupasta, Ohjehinta on 18,80e; tulossa on vielä sähköinen kirja 10 eurolla, viite 2)

• valinnanvapausmalli: raportissa ei pohdita lainkaan ns. täydellistä valinnanvapautta eli miksi ei voida sallia kilpailutusta myös hinnalla pelkän laadun sijaan; miksi ei oteta valinnanvapauden piiriin kaikkia palveluita; miksi valinnanvapaus nähdään ehdottomana omanlaisena kokonaisuutena, jossa kuitenkaan ei oteta vakavasti muualla maailmalla havaittuja ongelmia; miksi ei oteta kantaa vahvasti työterveyshuoltoon vaan jätetään se kaiken tarkastelun ulkopuolelle; näitä asioita olen monelta kannalta pohtinut kirjani luvuissa: 4.3.3. Asiakkaan valinnanvapaus sekä havannoinut aiheesta käytyä keskustelua vuodesta 2012 kuluvaan vuoteen. 
• asiakkaan/potilaan oma valinnanvapaus on käsitelty osittain Brommelsin työryhmän raportissa, mutta ei ole pohdittu kaikilta osin todellista valinnanvapautta eikä sen seurauksia; tähän liittyy myös integraatio, joka ääripäässä on ristiriidassa valinnanvapauden kanssa; näitä asioita olen pohtinut sekä valinnanvapautta koskevassa luvussa 4.3. että 4.4. sosiaalihuoltoa ja integraatiota koskevassa luvussa. 
• yksityisten palvelujen tuominen keskeisesti mukaan on myös haasteellinen asia, jossa Brommelsin työryhmä ei ole mitenkään ottanut kantaa julkisten palvelujen yhtiöittämiseen liittyviin seurauksiin; myös usko pienyrittäjyyteen on naivia, koska markkinat muovaavat yrittäjyyttä ja suuret syövät pieniä; näin on käynyt vaikkapa vanhusten palveluissa, joissa palvelujen hinta, laatu ovat nykytilanteessa aivan vertailukelvottomassa tilassa; tästäkin olen kirjoittanut luvussa 3.2.2. sekä luvussa 4.3.3.3. "terveys myytävänä".
• rahoitusmalli: miksi ei ole avattu työterveyshuollon tilannetta eriarvoistavana tekijänä; olisi voinut tehdä välittäviä ratkaisuja esimerkiksi erottelemalla työikäisten sairaanhoito ja ennaltaehkäisevä toiminta toisistaan - eriarvoisuus palvelujen saatavuudessa siis jatkuu samoin kuin päällekkäisyys; tästä olen kirjoittanut kirjani luvussa 4. Sotekustannuksia pitäisi laskea; samoin olen kirjoittanut kapitaatioperiaatteesta samaisessa luvussa; vielä on odotettavissa laskelmissa häviävien kuntien vastamarssi; muuten olen kuitenkin samaa mieltä, että kapitaatioperiaatteeseen tulee mennä
• ohjaus nähty yksisuuntaiseksi ylhäältä alas ohjaukseksi eikä vuorovaikutteiseksi sopimusohjaukseksi; myös esimerkiksi tuuppaukseen ja sen kevennettyyn bm-toimintaan perustuva ohjaus on jätetty keinovalikoimien ulkopuolelle; oleellistahan on hyvinvoinnin ja terveyden eriarvoisuuden vähentäminen ja palvelujen eriarvoisuus; työryhmä ei pohdi lainkaan sitä, että sosiaali- ja terveydenhuollossa ei riitä pelkkä kysyntä - tarjontamalli, pitää olla kolmikantamalli: tarve - kysyntä - tarjonta; tämän mallin avulla päästään käsiksi tarpeen ja tarjonnan oikeaan kohtaamiseen; näitä asioita olen pohtinut kirjani luvuissa 4 ja 5 monin tavoin. 
• tietopohja on avainkysymys saada aikaan muutosta sotessa; on rakennettava selkeä tiedolla johtamisen kokonaisuus, johon kytketään tiedon johtamisen ohjelma; näitä asioita olen pohtinut kirjani luvussa 4.5.5.; tässä on erittäin suuri työsarka ja perinteisesti tällä alueella muutokset ovat edenneet etanan vauhtia; jos etenemisvauhti on aikaisempien vuosien kaltainen, ei saada määräajassa mitään oleellista aikaan; yhteinen tietoperusta on tarpeen, mutta ohjauksen ja johtamisen eri tasoilla sekä eri toimintalohkoilla tarvitaan toisistaan poikkeavaa tietoa/ indikaattoreita/mittareita; tiedon pitää olla laadukasta ja ajantasaista - nyt ei kaikilta osin ole näin. 

Päivitys 8.6.2016: Aaro Kujala verkkouutisissa:
http://www.verkkouutiset.fi/kotimaa/sote_sy_akujala-51408

Päivitys 8.6.2016: Kilpailu- ja kuluttajaviraston selvitys aiheeseen liittyen ilmestyi: http://www.kkv.fi/ajankohtaista/Tiedotteet/2016/8.6.2016-kkvn-selvitys-kilpailulla-suotuisia-vaikutuksia-sosiaali--ja-terveyspalveluiden-laatuun/

Viitteet

(1) Mats Brommels, Timo Aronkytö, Aulikki Kananoja, Paul Lillrank, Kari Reijula: Valinnanvapaus ja monirahoituksen yksinkertaistaminen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Selvityshenkilöryhmän loppuraportti, STM raportteja ja muistioita 2016:37

(2) Olli Nylander: Soteuudistus - pirullinen ongelma: ajopuu vai projekti, BoD , Norderstadt 2016

Soteuudistus - pirullinen ongelma nyt kansien välissä

TUORE TIETO 29.5.2016:
Adlibris  on luetteloinut kirjan ja myy sitä 18,80 hintaan. Lupaavat toimittaa sen tilaajalle 5-7 päivässä.
https://www.adlibris.co/fi/haku?q=olli+nylander%3A+soteuudistus+pirullinen+ongelma

Tiedoksi kaikille lukijoilleni 28.5.2016  aamun viesti omakustantajaltani BoD:ltä: "Olet julkaissut kirjasi kirjakauppamyyntiin ja sillä on ISBN-tunnus. Se luetteloidaan nyt kirjakauppojen ja kirjastojen käyttämien tukkujen tietokantoihin. Muutaman päivän sisällä kirjasi on kaikkien kirjakauppojen, tärkeimpien verkkokirjakauppojen ja kirjastojen tilattavissa."

Mikä ihmeen kirja? Olen kevään aikana tehnyt iltaisin ja viikonloppuisin kirjaa aiheesta "Soteuudistus - pirullinen ongelma: ajopuu vai projekti". Aineistoa on kertynyt vuoden 2012 alusta nelinkertainen sivumäärä, kun loputuloksena on kuitenkin melkoinen järkäle 300 sivuinen kirja. Kirjassa on kaksi toisiinsa nivoutuvaa kantavaa ajatusta. 
1. Soteuudistus on pirullinen ongelma. Ongelma on monimutkainen, oikukas, erilaisille intresseille altis kokonaisuus. Kuvaan tämän ongelman ratkaisuyrityksiä kronologisesti vuoden 2012 alusta lähtien. Aineistonani ovat omat blogikirjoitukset. Löydän myös kirjoitusmatkani varrelta viisi keskeistä pirullista kysymystä, joita avaan kirjassani varsin  perusteellisesti. 
2. Soteuudistus on joko ajopuu tai projekti. Tämä on toinen kantava ajatukseni. Kannen kuva välittää tätä ajatusta. Suomen historiassa on ollut dramaattisempiakin ajopuita kuin soteuudistus. Itseasiassa ajopuuteoria on tietynlaisen historiankirjoituksen ydintä. Kuvatessani ja kommentoidessani pitkin vuosia soteuudistusta huomasin varsinaisen soten olevan meren laineilla ajopuuna. Ystäväni Ralf Ekebomin ottama kuva vaikeuksiin ajautuneesta soutuveneestä kuvaa soteuudistuksen historiaa. Nyt ollaan sitten saumakohdassa, miten tuon veneen tällä kertaa käy. 

Kirja on omakustanne erityisesti sen vuoksi, että haluan sen sisällön tulevan julkisuuteen juuri nyt, kun luvassa on taas uusia ehdotuksia (mm. Brommelsin työryhmän loppuraportti) ja iso kasa lakiluonnoksia. 
Vastaan itse yksityishenkilönä kaikista kommenteistani ja tulkinnoistani. 

Hankkeeni on täysin oma, johon en ole pyytänyt enkä saanut mitään tukea. En ole siis varautunut jakamaan mitään ilmaiskappaleita kirjasta, kun en itsekään niitä saa. Olen tilannut itse varovaisesti jonkin verran kirjoja itselleni. Niitä voin myydä eteenpäin ohjehintaan, joka on 18,90e. Katsotaan, onko kauppojen hinta sama. Tilaamani kirjat saan kahdessa viikossa. On mahdollista, että kirjakaupasta sen saa nopeammin. Pienellä viiveellä paperisen tuotteen jälkeen tulee myös sähköinen kirja, jonka myyntihinta on ensimmäiset kaksi viikkoa 6,90e ja tämän jälkeen 10,90e.

Niin, että nyt vain Ollin kirjaa ostamaan, mainostamaan, arvioimaan, kommentoimaan. 

Päivitys 29.5.2016: 

Päivitys 29.5.2016: Lukijani Linkedinin puolella löysi jo viittauksen Googleen aiheesta eli kirjan vieminen eri medioihin ja kirjakauppoihin on meneillään BoD:n toimesta: 
https://books.google.fi/books?id=2O8_DAAAQBAJ&hl=fi&source=gbs_navlinks_s

Leijona-asennetta johtamiseen - Susannan villit teesit puntarissa

Susanna Rahkamo HS 15.5.2016

Susanna Rahkamo haluaa työpaikoille villejä kokeiluja – työntekijät voisivat käyttää osan työajasta omiin projekteihin.Töissä vaaditaan nyt sekä tehokkuutta että uudistuksia. Ne ovat kuitenkin ristiriidassa. Työntekijöitä kannattaisi kannustaa kehittelemään omia projekteja töissä, sanoo luovuudesta pian väittelevä entinen jäätanssija. Niin voi syntyä vaikka innovaatioita. Susannan vinkit: 1. Innostu, 2. innosta, 3. innovoi. Tähän pitäisi varata työpäivä viikossa.  HS 15.5.2016. 

Pohdin taannoin samaa aihetta tietojohtamisen kannalta. Innostuminen, innostaminen ja innovointi on kiinni työyhteisön johtajuudesta ja kulttuurista. Tässä Tietoasiantuntijalehden nrossa 1/2016 julkaistu juttuni "Päättäväistä leijona-asennetta johtamiseen".

Leijona Jukka Jalonen – ihmisten johtaja. Tutustuin taannoin jääkiekkovalmentaja Jukka Jalosen oppeihin.  (1) Monella tapaa valmentajana menestynyt Jukka kertoi ilman suuria johtamisteorioita oppejaan. Ytimessä on tiimihenki, joka ilmenee tiimin jäsenten epäitsekkyytenä. Tiimissä pitää olla avoin vuorovaikutus ja luottamus toisiinsa. Rehellisyys ja oikeudenmukaisuus sekä yhteisvastuullisuus ovat kantavia voimia. Jokaisen tulee voida nauttia toisten onnistumisista. Jokaisella tiimin jäsenellä on oma roolinsa ja muiden rooleja tulee arvostaa. Erilaisia persoonia tulee sietää. Jalosen johtamispakissa tuntuu olevan myös tuttu kehittämiskeskustelun väline. Myös erilaisia tilastoja tiiraillaan tarkkaan. Tiimien roolista johtamisessa on puhuttu vuosikausia. Voitaisiin vaikkapa sanoa, että tiimijohtaminen on yksi ilmentymä johtamisen toisesta puolesta ”leadership” – ihmisten johtaminen. Kun Jalonen tiirailee myös tilastoja, on kyse toisesta johtamisen puolesta eli ”management” – hallinnointi.

Leijona Jorma Ollila - systeemin analyyttinen johtaja. Toisenlainen leijona suomalaisessa johtajuudessa on Nokian maineeseen nostanut Jorma Ollila. Luin hänestä tehdyn elämänkerran. (2) Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Näihin tekijöihin liittyy ulkoa tuotujen ajatusten kriittinen soveltaminen Nokian oloihin. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Kasvun paikka Nokiassa oli Ollilalla, mutta alaisilla vain Jorman sallimissa rajoissa. Näin myös Ollilan väistyessä seuraajien joukko hupeni hupenemistaan ja lopputuloksena oli Stephen Elop.

Applen Steve Jobs Ollilan vastakohta. Ollilan johtamisoppi on painottunut voimakkaasti ”management”-suuntaan. Ihmisten johtaminen on tässä opissa alistettu hallinnolle ja Ollilan johtajuuden ylläpidolle. Management-tyyppisessä johtamisessa oli ominaista markkinoiden ennalta ennustaminen ja oletukset siitä, että oma valittu tie oli oikea. Virheettömyys ja varmuus olivat Ollilan opin menestys ja tuho.  Maailmalla Ollilan merkittävin kilpailija oli jo edesmennyt Applen Steven Jobs. Luin myös Jobsin elämänkerran läpi. (3) Jobsin ansiot ovat kiistattomat lopputuloksia tarkasteltaessa, jotka saavutettiin melko autoritaarisin ja itsekkäin konstein. Tiimityöskentely ei ollut Jobsin johtamistavan ydintä. Hän luotti omaan intuitioon ja luovuuteen. Jobs oli myös tulevaisuusorientoitunut, karismaattinen johtaja. Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen.  Jotain meni kuitenkin Jormallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi, Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, hänen ehdoillaan toimivaa tiimiä, siis varmoja asioita, riskien minimointia.  Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita omilla toisistaan poikkeavilla johtamistyyleillään.

 Midtjyllandin ihme. Vuonna 2015 voitti Tanskan jalkapalloliigan mestaruuden pieni maalaisjoukkue Midtjylland, joka pääkaupungin mahtiseuroihin verrattuna operoi pienellä budjetilla.  Joukkueessa pelasi myös suomalainen Tim Sparv. Seuran perusajatuksena on hyödyntää kaikessa tilastotiedettä ja data-analyysiä. HS raportoi asiaa seuraavasti (4): "Midtjyllandissa data-analyysi läpäisee koko toiminnan. Se näkyy pelaajahankinnoissa, valmentajan pukukoppipuheessa, otteluihin valmistautumisessa ja niin edelleen. Myöskään Sparvia ei hankittu summamutikassa Saksan toiseksi korkeimmalta sarjatasolta." Juttu osoittaa myös sen, että jalkapallossakin on kaksi koulukuntaa: tuntumaan ja tunteisiin uskovat vanhan koulukunnan edustajat ja faktoihin, tilastoihin uskovat uuden koulukunnan edustajat. Ehkä kahtiajako ei ole kuitenkaan näin raaka. Joukkueurheilussa on tehty vuosikausia erilaisia tilastoja, mutta tässä Tanskan tapauksessa tilastoanalyysi ja johtajuus strategiasta toteutukseen on linkitetty tiukasti yhteen. Kun haetaan oikeat ominaisuudet omaavat pelaajat, haetaan niiden tiimimäinen yhteensopivuus, niin voidaan rakentaa joukkue. Vielä kun otetaan mukaan tilannejohtaminen eli analysoidaan vastustaja ja rakennetaan siihen oikea vastavoima, on menestymisen mahdollisuuksia kasvatettu merkittävästi.  Kyse on siis managementin ja leadershipin synergiasta.

Tietojohtaminen on kytketty usein managementiin ja varmuuden tavoitteluun. Tietojohtaminen on nähty ”mutu”-johtamisen vastinparina. Näen tässäkin omat vaaransa. Vaarat ilmenevät hyvin, kun luotetaan omaan analyyttiseen tietoon eikä nähdä mitä ympärillä tapahtuu (Ollila). Myös joukkueurheilussa on nähty vastaavia ongelmia. Kuvitellaan, että raha pelkästään ratkaisee. (vrt. Midtjyllandin vastaveto).  Tiedolla johtaminen voi aiheuttaa myös innovaatioköyhyyttä, riskin ottamisen välttelyä jne. Toki päinvastoin yltiöpäinen ajattelematon, analysoimaton innovointikin voi johtaa harhaan. 

Tarvitaan kypsää, hallittua tietojohtajuutta. Kypsään tietojohtajuuteen edetään portaittain.  Ykköstasoa kuvataan sanoilla "hallitsemattomat olosuhteet". Tietoa kerätään ajankohtaisiin tarpeisiin eri puolilla organisaatiota, mutta kukaan tai mikään johtamisen taso ei systemaattisesti hyödynnä tietoa. ”Hallitussa tekninen ympäristössä" tiedon johtaminen teknisenä suorituksena on hallinnassa. Tieto kulkee datalähteistä datan prosessointiin informaatioksi sekä sen tarjontaan tiedoksi. Tietoa ei edelleenkään käytetä systemaattisesti osana johtamista. Kolmannella ”hallitun prosessin” tasolla on tieto systematisoitu kokonaisuudeksi eri tietolähteistä. Edelleen systemaattinen kytkentä johtamiseen puuttuu. Korkeinta tasoa kutsutaan "hallitutuksi tiedolla johtamiseksi”. On luotu dynaaminen tiedolla johtamisen ympäristö, jossa kehittäminen tapahtuu vuorovaikutuksessa johdon ja tiedon hallinnasta vastaavien kanssa. Tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen yhdentyvät. 

Tietoa pitää analysoida, ei vain kerätä.  Gartnerin mallissa alin analysoinnin taso on menneen kuvailu,  jossa vastataan kysymykseen: "Mitä tapahtui?". Seuraava taso on diagnostisen analytiikan taso: "Miksi se tapahtui?". Kolmatta tasoa kutsutaan ennusteanalytiikan tasoksi, jossa kysymys asetellaan seuraavasti: " Mitä tulee tapahtumaan?". Korkeimmalla ohjaavan analytiikan tasolla vastataan kysymykseen "Miten saamme sen tapahtumaan?”.

Johtajan rooli tasapainoilua muutoksen ja pysyvyyden välillä. ”Management  – ”Leadership” – kahtiajaon tilalle on nostettu uusi kahtiajako: älykäs ja tyhmä johtaminen.  Älykäs johtaminen on innovatiivista, rutiineja rikkovaa, aikaisempia käytäntöjä kyseenalaistavaa johtamista. Tyhmä johtaminen on päinvastoin rutiineissa pysyvää, olemassa olevia valtarakenteita ja toimintakäytäntöjä puolustavaa. (5). Johtajan on siis tunnistettava jatkuva muutos niin toimintaympäristössä kuin organisaatiossakin. Muutos voi olla luonteeltaan laaja-alaista tai suppeaa, nopeaa tai hidasta. (6). Johtaja voi olla uudistaja, visionääri, toteuttaja tai verkottuja. (7). Johtajan on luotava innostava, innovatiivinen toimintaympäristö. Toisaalta luovuutta estää muutosvastarinta ja pyrkimys konsensukseen. Pitää hyödyntää kolmenlaisia henkilötyyppejä organisaatiossa. Traditioissa pidättäytyvä henkilö testaa uutta ideaa hyväksi koettuja vanhoja käytäntöjä vasten. "Pirun asianajaja" puolestaan keskittyy kyseenalaistamaan esitetyn idean kaikin tavoin. Kilpailija pyrkii tuomaan rinnalle toisen paremman tai vaihtoehtoisen idean. Kaikki kolme tyyppiä parhaimmillaan edistävät uuden idean jatkokehittelyä. Johtajan tehtävänä on kuunnella ja hallita vähemmän, jotta ideat saavat jalansijaa organisaatiossa. Toisaalta johtajan on kyettävä pysäyttämään yltiöpäinen luovuus organisaation kannalta oikea-aikaisesti. Johtajan pitää tasapainottaa johtamisilmastoa ja näin saada aikaan kelvollisia ratkaisuja.

Tiedolla on johtamisessa monenlaisia rooleja. Pahimmillaan tietoa ei käytetä lainkaan, jolloin johtaminen saattaa tapahtua ”sumussa” ja ”mutu”-tuntumalla. Toisaalta pelkästään tietoon perustuva johtaminen johtaa riskien välttelyyn, uusien ajatusten välttelyyn. Mutta tietoa voidaan käyttää myös innovaatioiden tukena, erilaisten vaihtoehtoisten tapojen ennustamiseen, ennakointiin. Ehkä voisi yhteenvetona löytää tieto hallinnoinnin ja johtajuuden linkittäjäksi. Toinen yhteenvetoni on, että ihannejohtajaa ei ole. Sen osoittaa myös tasapainoilu hallinnoinnin, johtajuuden, muutoksen ja tiedolla johtamisen kesken.

Susanna Rahkamon luovat opit. Ehkä Susanna sivuuttaa yrityksen, organisaation ydintehtävät ja kulttuurin. Innovointi on tavoiteltava asia, mutta mielestäni se pitää sovittaa tuohon tiimityöhön vapauden ja yhteisten tavoitteiden välimaastoon.  Tarvitaan managementia ja leadershipiä sopivasti rinnan. Oletan, että vanha valmentajakettukin oivalsi tämän, kun sai hinattua pohjalta Leicesterin Englannin liigan mestariksi. Ehkä Susannan tuleva väitöskirja avaa enemmän tätä luovuuden kolmea i-tä: innostu, innosta, innovoi.

Viitteet

(1)   Jukka Jalosen luento toukokuu 2013

(2)   Harri Saukkomaa: Jorma Ollila – mahdoton tehtävä.  Kasvun paikkana Nokia, Keuruu 2013

(3)   Walter Isaacson: Steve Jobs, Keuruu 2011

(4)   HS-urheilu-uutisanalyysi: 27.3.2015

(5)   Petri Virtanen, Jari Stenvall: Älykäs julkinen organisaatio, Helsinki 2014

(6)   Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen, Helsinki 2015

(7)   Jari Stenvall & Petri Virtanen: Muutosta johtamassa, Helsinki 2007

(8)   Alf Rehn: Vaaralliset ideat. Toisenlainen kirja luovuudesta, Helsinki 2012