Tietojohtamisen verkostopäivät 2026: tiedon runsaus ja yritys sen haltuunottoon

 Osallistuin Lahdessa tietojohtamisen verkostopäiville ties monennenko kerran 24.-25.9.2026.  Nyt oli vuorossa päivien 10-vuotisjuhlat. Päivillä oli runsas tiedon kattaus, mutta myös ruoan ja juoman kattaus. Lämpimät kiitokset järjestäjille. 

Mietin aineistoa ja omia muistiinpanoja läpi käydessäni, miten tiivistäisin omat johtopäätökseni todella laajasta materiaalista. Tein sen laatimallani yllä olevan kuvion avulla. Kaikki osallistujat ja yleensä johtamisen kanssa työskennelleet tietävät, että johtaminen voidaan jakaa kahtia: ihmisten johtamiseen ja asioiden johtamiseen. Tämä kahtiajako taisi olla niin selvä, että siitä ei juuri päivillä puhuttu. Toinen kaikille itsestään selvä jaottelu oli tietojohtamisen kahtiajako: tiedolla johtaminen ja tiedon johtaminen. Tämä tuli tavalla tai toisella esille kaikissa alustuksissa. Jos ajatellaan tietojohtamisen ja erityisesti tiedolla johtamisen hyötyä ja vaikuttavuutta toiminnan johtamiseen, mielestäni on erittäin tarpeellista saada aikaan synergia ihmisten johtamisen ja asioiden johtamisen välille. Kuvassani johtajuus on esitetty pystysuoralla janalla (y-akseli) ja hallinnointi vaakasuoralla janalla (x-akseli). Oletan, että "mutu"-johtamista ("musta tuntuu-johtamista") esiintyy edelleenkin huolimatta kymmenvuotisesta verkostopäivien historiasta sekä suuresta määrästä kollektiivista osaamista  ja rahoittamista. Mutun ominaisuus on tietojohtamisen aliarviointi ja alikäyttö. (Kuvassa "mutun" punainen nuoli pystysuoran y-akselin vieressä).  Mutta on  myös tietojohtamista, jossa mahdollisuuksiin nähden välineistöllä on ylitarjontaa. (Kuvassa vaakasuoran x-akselin päällä punainen nuoli).  Kuvassa vihreä nuoli ja vihreät viivat kuvaavat optimaalista johtajuuden ja hallinnoinnin suhdetta sekä tietojohtamisen roolia. Oma käsitykseni ja tulkintani tutkijoiden päätelmistä on, että etenemme poispäin mutujohtamisesta eli vihreätä nuolta pitkin kohden maksimaalista huippusuoritusta. Toisaalta tiedolla johtamisen  hyödyntäminen ei aina kulje tasatahtia johtajuuden muutoksen kanssa. 

Tiedon johtamisessa on edetty kohden hallittua tiedon keruuta, jossa osittain toteutuu datan laatu, luotettavuus, ajantasaisuus, kattavuus ja vertailukelpoisuus. Tiedon keruusta puuttuu edelleen  ainakin osittain kertakirjauksen periaate, vaikka esimerkiksi Naantalin päivillä 17.2.2017 sen aikainen STM:n ylijohtaja (nykyinen kansliapäällikkö) Veli-Mikko Niemi nosti tämän tavoitteeksi. Tiedon (datan) kattavuudessa on myös edelleen katvealueita, kuten palveluntuottajien tukipalvelut (10-30% budjetista), henkilöstö, toimintaympäristö. Datasta on tehty runsaasti erilaisia mittareita  moniin käyttötarkotuksiin. Edelleenkin on runsauden pula, eikä kaikkia mittareita voida hyödyntää täysimääräisesti hankalien vaikuttavuusketjujen vuoksi. Merkittävimmät mittarit koskevat taloutta, mutta toimintaa sekä talouden ja toiminnan suhteita koskevia mittareita on jo vähemmän tarjolla. Eräs myös minun odottama mittari on kustannuslaskentaan liittyvä yksikkökustannusten mittausjärjestelmä yhteisine kansallisine laskentaperusteineen. Toki yksittäisiä toiminnan mittareita on käytetty jo vuosikymmeniä erityisesti osana toimintakertomuksia. Monenlaista analytiikkaa on kehitetty ja otettu käyttöönkin vuosikymmenten ajan. (ks.myös 10-vuotta sitten Naantalin alustukset.) Näyttää olevan esitysten perusteella ajankohtaista rakentaa ennalta ehkäiseviin toimintoihin mittareita ja toisaalta myös tulevaisuuden ennusteita. Molemmissa tapauksissa on kaksi näkökulmaa: väestönäkökulma ja yksittäisen asiakkaan / potilaan näkökulma. Täysimääräisen hyödyntämisen esteenä on edelleen yksityisyyden suoja ja tietosuojaan liittyvä lainsäädäntö. Ns. toisiokäyttölain uudistaminen tuonee tähän uusia mahdollisuuksia. Tiedon johtamisessa analytiikasta eteenpäin on nostettu vuosikymmenten hiljaiselon jälkeen vaikuttavuus (yleisellä organisaatiotasolla ja väestötasolla) sekä vaikutus (yksilötasolla, välittömän hyödyn tasolla). Vaikuttavuuden tutkimusta on toki tehty vuosikausia (esimerkkinä uusien lääkkeiden kehittäminen).  Hukkajahti on hyvä ajankohtainen esimerkki vaikuttavuuden esiin marssista mahdolliseksi osaksi organisaation johtamista ja asiakas/potilas-työtä. Mutta hukkajahti ei ole pelkkää hallinnointia, vaan sen realisointi edellyttää viisasta johtajuutta ammattihenkilötasolla (lääkärit, hoitajat, sosiaalityöntekijät) ja organisaatiotasolla. Ehkä tuon kuvioni huippukärjessä on tuttu käsite kaikille "tekoäly". Kaikki tiedämme, että tekoälyyn sisältyy mahdollisuus ja uhka. Kaiken tiedon viisas jalostaminen ja hyödyntäminen edellyttää optimaalista hallinnoinnin ja johtajuuden synergiaa sekä luottamuksellista kohtaamista. Tekoäly haastaa myös data-altaat uuteen suuntaan. On koottava kaikki ilmiöihin liittyvä data samaan altaaseen, on yhdistettävä siihen käsitteet sekä niiden väliset suhteet (ontologia mielessä). Kaikkiaan näyttää siltä, että tiedon johtamisen ytimessä on edelleen tekninen suorittaminen. 

Tiedolla johtamisessa nousee esille sen kytkeytyminen johtamisen tunnettuihin tasoihin: strateginen, operatiivinen, taktinen. Mutta kyse on myös johtajuudesta. Tieto eri muodoissaan on aina altistettava inhimilliselle kanssakäymiselle, jossa myös hiljainen tieto, kokemustieto sekä erilaiset näkökulmat ilmiöön nousevat esille. Tulipa päivillä esille myös haaste ja toive eri ammattiryhmien keskinäisestä kunnioituksesta. Monessa alustuksessa nousi esille toive tiedon hyödyntämisessä toimintaan. Ääripäässä oli jopa yksimielisyys, että johtaminen vaatii tuekseen tiedolla johtamisen. Esitettiin myös huoli, että kaikki tapahtuu talouden näkökulmasta. Itseäni miellytti, että eräässä puheenvuorossa viitattiin vanhaan BSC- malliin eli tasapainoisen kortiston malliin sekä myös kokonaisvaikuttavuuteen. Tuota kokonaisuutta pohdin ja kehitän kirjassani viime tammikuussa "Kohti ihmislähtöistä Sotea - ihmisen pärjääminen keskiössä" (BOD 2026, ss.104 -127). Myös ns. OKR-malli nostettiin esille tavoitejohtamisen työkaluna. (O= objectives eli tavoitteet; KR= Key Results eli avaintulokset). Ehkä minua puhuttelevin ja ajankohtaisin tiedolla johtamisen puheenvuoro koski muutosjohtamista, joka ei perustu lyhytnäköisiin resurssien leikkauspäätöksiin eli "juustohöylään". Kim Korvanen esitteli kolme tapausesimerkkiä tähän: 1 -tapaus tuotantatapa-analyysi:datan keruusta välivaiheiden jälkeen toimenpiteiden toteutukseen. 2-tapaus rekrytoidaan lisää ja korvataan rekrytoinneilla ostopalveluita, 3-tapaus toiminnan tarkastelu palveluketjutasolla. 

Kuva /Valtiokonttori: tiedolla johtamisen kypsyys valtiolla 2023

Miten edistetään johtajuuden ja hallinnoinnin synergiaa tiedolla johtamisen keinoin?  Osittain edellisessä kappaleessa poimin esille joitain keinoja. Lisäksi eräässä alustuksessa haettiin konkreettisin keinoin synergiaa johtajuuden ja hallinnoinnin välille.(Ollin tulkintaa alustuksesta).  Tietojohtamisen välineitä kehitettiin tiiviissä vuorovaikutuksessa käyttäjien (tulevien käyttäjien) kanssa. Valmennussysteemin avulla nostettiin johtajuuden tietoisuutta ja osaamista hyödyntää tiedolla johtamisen välineistöä. Samalla luotiin seuranta- ja palautesysteemi, miten tiettyjä mittareita ja analyysivälineistöä voidaan kehittää edelleen. Esille useassa alustuksessa tuli myös jo vuosikausia sitten kehitetty hälytysjärjestelmä: vihreä, keltainen, punainen. Siihen liittyy yleensä ns. porautumisominaisuus, jolla saadaan selville mahdolliset juurisyyt. Itse asiassa tuo järjestelmä on leivottu osaksi monia "Business Intelligence"-järjestelmiä (Dashboardit eli kojelaudat, ohjauspaneelit). Myös tietojohtamisen vaikuttavuuteen on kehitetty jo vuosien ajan erilaisia maturiteetti- eli kypsyysmalleja (kuten Valtiokonttorin 5-portainen väline: puutteellinen, alkava, kehittyvä, edistyksellinen, optimaalinen; ks. oheinen kuva). Myös tässä kirjoituksessani kuvaa johtajuudesta, hallinnoinnista ja tietojohtamisesta voitaisiin edelleen kehittää tietojohtamisen kypsyysvälineeksi  soveltaen Valitokonttorin kypsyysportaita. 1-porras (puutteellinen) tarkoittaisi tietojohtamisen välineistön käyttämistä pakon edessä, mutta päätöksenteossa turvautumista omaan mutu-viisauteen. 1-porras olisi talouden leikkaaminen ylhäältä määrätyssä laajuudessa ("leikkaussakset"/ "juustohöylä"). 2-3 portaille (alkava - kehittyvä) pääsisi, jos jossain laajuudessa talouden rinnalle nostettaisiin palvelutoiminta. 4-5 portailla (edistyksellinen -optimaalinen) noustaisiin, jos yhdistettäisiin viisaasti omaan tarkoitukseen kehitettyjä mittareita, analytiikkaa ja jopa tekoälyllä tuotettuja palveluita. 5-porras saavutettaisiin, jos aidosti ja viisaasti johtajuus ja hallinto yhdistettäisiin ottamalla mukaan kokemusasiantuntijuus ja hiljainen tieto. Tätähän on käytetty armeijan tilannehuoneissa strategisten, operatiivisten ja taktisten päätösten apuna. Mutta vähemmän olen kuullut, että tilannehuone olisi sidottu osaksi normaalia päätöksentekoa. Tietojohtamisen verkostopäivien jälkeen arvelisin, että olemme "kehittyvässä" 3-portaalla. Onkohan ajankohtaista tutkimusnäyttöä, missä nyt kuljetaan tietojohtamisen SOTEPE-maailmassa?