Miksi idea ei etene käytäntöön?, päivitys 11.12.2015

Rehn 2012, viite 2

Kerettiläisyys on luovuuden äärimmäinen aate - epävarmuuden lähde. (1) "Maailma tarvitsee vaarallisia ajattelijoita." Tarvitaan ihmisiä, jotka ovat valmiita hyökkäämään varmana ja ilmiselvänä pidettyä vastaan. "Kerettiläiset eivät ole tärkeitä siksi, että heidän vastaan hangoittelevat väitteensä pitäisivät paremmin paikkaansa kuin aiempien totuuden torvien sanat, vaan siksi, että he pystyvät järkyttämään järjestelmän tasapainoa ja tuomaan siihen epävarmuutta, mihin kaikenlainen arvon luominen perustuu." (s.151).  Alf Rehn summaa kirjaansa "Vaaralliset ideat - toisenlainen kirja luovuudesta" kerettiläisyydellä. (2)

Vaaralliset ideat löytyivät kesälukemisteni lähdeluetteloista. Luovuus on selvästi kaikkialla muotia. Kukaan ei vastusta luovuutta. Tämä asiantila häiritsee Alf Rehniä ja hän päätti kirjoittaa toisenlaisen luovuuskirjan (2012). Luovuus haastaa aivomme kamppailemaan tavanomaisia, rutiininomaisia ajatuksia vastaan. Luovuudessa heittäydytään mukavuusalueelta epämukavuuteen. Asiat pyritään tekemään eri tavalla. Luovuudessa taistellaan normaaliajattelua vastaan ja pyritään irti itsestäänselvyyksistä. Äärimmillään luovuus saa aikaan "ällötystä". Järkiperäisyys ja luovuus ovat ristiriidassa keskenään. Tätä asiaa pohdiskelin taannoin blogissani rutiinien kautta. Rutiinit vievät helposti voiton muutokselta. (3)

Organisaatiotasolla Rehn ei pidä pahana ideoiden saamaa vastustusta, kritiikkiä. Toisaalta luovuutta ruinoi organisaatiossa pyrkimys konsensukseen. Organisaatiossa on saatava aikaan otollinen ympäristö luovuuden esiin nousemiselle. Pitää hyödyntää kolmenlaisia tyyppejä organisaatiossa. Traditioissa pidättäytyvä henkilö testaa uutta ideaa hyväksi koettuja vanhoja käytäntöjä vasten. "Pirun asianajaja" puolestaan keskittyy kyseenalaistamaan esitetyn idean kaikin tavoin. Kilpailija pyrkii tuomaan rinnalle toisen paremman tai vaihtoehtoisen idean. Kaikki kolme tyyppiä parhaimmillaan edistävät uuden idean jatkokehittelyä. Johtajan tehtävänä on kuunnella ja hallita vähemmän, jotta ideat saavat jalansijaa organisaatiossa. Toisaalta johtajan on kyettävä pysäyttämään yltiöpäinen luovuus organisaation kannalta oikea-aikaisesti. Johtajan rooli on tasapainottaa ja edistää toisaalta ideoiden muuttumista pysyviksi uusiksi innovaatioiksi organisaatiossa. Johtajan on edistettävä organisaation moninaisuutta, jotta tuo ideat saavat myös monipuolisen käsittelyn.

Rehn myös varmalla alueella. Rehn tarttuu luovuuteen omalta varmalta kokemuspohjaltaan. Tutkijana, luennoitsijana, konsulttina hän on nähnyt luovuuden organisaation ulkopuolelta. Rehnin näkymä organisaation sisälle on yksilölähtöinen. Näkymästä puuttuu organisaation sisäisen dynamiikan, valtarakenteiden ja kulttuurin huomioiminen. Yksilöilläkin on erilaiset työhistoriat takanaan ja niiden tuominen organisaatioon luo omanlaisensa osaamisen ja käyttäytymisen verkoston. Meitä on myös luonteenpiirteiltään monenlaisia. Tyypittely traditionaaleihin, kriitikoihin ja kilpailijoihin ei ole riittävä. Kyse on myös siitä, miten nämä tyypit käyttäytyvät - ääripäissä ekstrovertisti tai introvertisti. Kun Rehn pitää hyvänä luovien ideoiden kritiikkiä, niin eräät toiset luovuustutkijat toteavat aivan toista. Heidän mielestään kritiikki ja vähättely ovat vaaraksi luovuudelle. (4)

Miksi hyvät ideat eivät etene? Tähän kysymykseen en saa Rehniltäkään oikein vastausta. Hän toteaa lakonisesti, että idea ei olekaan hyvä. Idean etenemiselle voi olla monenlaisia esteitä. Yksinkertaisesti idean esittäjä ei ole sellaisessa asemassa, että esitys voisi saada jalansijaa. Idea voi olla este, uhka johtajalle. Idea voi olla uhka organisaatiolle ja saada organisaatio siilipuolustukseen. (Vrt. Silverin analyysi, viite 1). Idean esittäjä ei välttämättä osaa markkinoida sitä oikein. Niin tai kyseessä on lopultakin vaaraton kerettiläinen, jonka ajatuksiin ei kukaan usko.

Idean markkinointi. Löysin uutisvirrasta LinkedIn-somen kautta kirjoituksen, jossa annetaan 9 ohjetta idean myynnistä johtajalle (5):

1. Ymmärrä johtajan tarpeet, motiivit, prioriteetit - idean myyminen on kuin myisi tuotetta.
2. Ymmärrä johtajanpäätöksen teon tapa ja tyyli; Selvitä, preferoiko hän numeroita, referenssejä, evidenssiä, riskien välttämistä vai emotionaalisia asioita.
3. Yhdistä ideasi laajempaan yhteyteen - osoita hyöty organisaatiolle.
4. Valitse oikea aika - rauhallinen keskusteluaika (ei hektinen päivän lopetus).
5. Myy ideasi riskejä välttäen.
6. Älä esittele täydellistä lopputulosta, vaan pyydä mielipidettä, neuvoa, ohjetta jatkokehittämiselle.
7. Muodosta monipuolinen suosittelijoiden koalitio.
8. Jos idea ei etene, kokeile sen kehittämistä, testaamista ja suosiota avoimesti organisaatiossasi.
9. Luo ja kehitä ideaasi kuitenkin vaikka vapaa-ajalla ja kehitä uusia ovelia tapoja edistää sitä. Organisaatiosi tarvitsee innovaattoreita.

Oikea ajoitus ja idean tuuppaamisen strategia. Tuuppaamista on tutkittu ja siihen on kehitetty myös erilaisia toimintamalleja. Tuuppauksessa on ensin määriteltävä haluttu lopputulos, toiseksi ymmärrettävä asiayhteys, kolmanneksi on määriteltävä käyttäytymisen sisältö ja neljänneksi on toimintatapa testattava, opeteltava ja muokattava käyttökelpoiseksi tuuppaukseksi. (6)

Ideoita on, mutta ...  Mm. seuraavat ajatukset ovat olleet julkisessa hallinnossa agendalla jo pitkään. Jostain syystä eteneminen on ollut takkuista, hitaanlaista (7):
- sähköinen asiointi
- digitalisaatio
- siilojen purku
- normitalkoot....
Pitäisikö luovuusgurut, markkinoijat tai kerettiläiset pistää asialle.

Päivitys 27.7.2015: Sain tuoreeltaan kaksi hyvää kommenttia aiheeseen:
Antti Härkönen Saku Tuomisen kirjassa "Luova järkevyys" esiteltiin kokeilukulttuurin malli ideoiden käytäntöön viemisen avuksi. Malli on esitelty myös diasarjassa: http://www.slideshare.net/.../925-design...
Poimin vielä esille kirjan mainostekstin: 
"Olemmeko kadottaneet uskalluksemme? Luova johtaja näyttää tietä aitoon luovuuteen. Miksi kaikki puhuvat luovasta hulluudesta? Miksei kukaan puhu luovasta järkevyydestä? Miksi luomiseen liitetään aina luomisen tuska? Missä on luomisen ilo? Miten maailman hienoimmasta asiasta on onnistuttu tekemään jotain omituista ja vaikeaa?Todellisuudessa aidossa luovuudessa on kysymys vain kahdesta asiasta. Kyvystä nähdä ja halusta tehdä. Eri tavalla, paremmin. Mutta miksi se on niin vaikeaa? Onko ongelma siinä, että olemme kadottaneet kykymme nähdä? Vai siinä, ettemme uskalla tehdä? Saku Tuomisen uusi kirja kertoo mitä tälle asialle voi tehdä."
(ks. päivitys Sakun juttuihin 11.12.2015)

Alf Rehn:  Alf yhtyi antamaani vastakritiikkiin ja totesi, että on kirjoittamassa aiheesta uutta kirjaa, jossa nuo mainitsemani näkökulmat tulevat puntariin.

Päivitys 11.12.2015: Ylioppilaslehti haastatteli Alf Rehniä. Luovuutta ei haastateltavalta puuttunut. Juttu avaa Rehnin ajatusmaailmaa. "Professori Alf Rehn on yliopiston ja yritysmaailman unelmavävy" (jutun otsikko) http://ylioppilaslehti.fi/2015/12/professori-alf-rehn-on-yliopiston-ja-yritysmaailman-unelmavavy/
Ollin kommentti: Edelleenkään jutusta ei saanut vastauksia kysymykseen, miksi hyvät ideat eivät etene?
- Jään edelleen odottamaan Rehnin uusinta kirjaa.

Päivitys 11.12.2015: Saku Tuomisen luovuusajattelua olin kuulemassa taannoin marraskuussa 2015. Luovuuden puhkeaminen kukkaan edellyttää meiltä kaikilta "laadukasta ajattelua". Se onnistuu keneltä tahansa. On vain kolme kovaa estettä luovalle ajattelulle: 1. kiire, 2. sähläys (montaa asiaa tehdään samaan aikaan), 3. väsymys. Laadukas ajatteleminen ja luovuus edellyttävät, että ajanhallinta on kontrollissa, keskitytään yhteen asiaan kerrallaan (esim. kokouksessa ei lueta sähköpostia ja toisella korvalla ollaan mukana aiheessa), järjestetään luovat hetket aktiivisimpaan - vähiten väsyneeseen aikaan (ei perjantaille klo 15).

Viitteet

(1) Epävarmuuden lähdettä pohdin taannoin tehdessäni kirja-arvion Nate Silverin kirjasta Signaali ja kohina. Tiivistin Silverin epävarmuutta koskevat ajatukset seuraavasti: Ennustaminen on objektiivisuuden ja subjektiivisuuden yhdistäjä. Täysin objektiiviset ennusteet ovat mahdottomia. Nate Silverin ajattelu perustuu 1800-luvun ajattelijaan, Thomas Bayesiin, mutta lähtökohtana on myös Karl Popperin tiedonkäsitys. Tiedon, informaation epätäydellisyys on lähtökohtana, jota täydellistetään jatkuvasti uudella informaatiolla. Ennustajia on myös kahdenlaisia. Siilit eivät siedä epävarmuutta, vaan rakentavat ennusteensa suurten, ehdottomien lähtökohtien varaan. Sen sijaan Silverin kannattamat ketut ottavat ennustamisessa huomioon monenlaiset asiat ja informaation sekä sietävät epävarmuutta. Näin ennustetta pitää korjata jatkuvasti uudelle informaatiolla. On myös mieluummin otettava huomioon useita rinnakkaisia ennusteita ja haettava niistä konsensusennuste yksilöllisen sijasta. Ennusteita tehtäessä ja tulkittaessa on aina otettava huomioon kolme keskeistä epävarmuustekijää: 1. Alkuehtojen epävarmuus otetaan hallintaan tiedostamalla, mitkä ovat ennusteen laadinnan lähtökohtadata ja -informaatio. Se on aina sidoksissa johonkin teoreettiseen viitekehykseen ja ajatusmaailmaan. 2. Tapahtumaketjun epävarmuus lisääntyy ajassa. Tämä epävarmuustekijä perustuu siihen, että ajassa tulee uutta informaatiota ilmiön ympäristöstä. Tuo uusi informaatio voi muuttaa merkittävästi lähtökohtaolettamuksia. 3. Rakenteellinen epävarmuus tarkoittaa sitä, että ymmärrys ilmiön eri puolista on aina rajallinen, siis epävarma. Erityinen rakenteellinen epävarmuus tulee sellaisesta ilmiöstä, jota voidaan kutsua kompeksiseksi. Jalkapallo, luottoluokitus, kestävyysvaje, sote-uudistuksen vaikutukset ovat kompleksisia ongelmia, kompleksisia järjestelmiä. Nate Silverin vannoo tieteen nimeen. Hänen mielestään tieteen edistys on mahdollista. Hyvinä pidetyt teoriat osoitetaan ajan mittaan virheellisiksi. Yksikään teoria ei ole täydellinen. Politiikassa puolestaan eri puolueet ovat omien uskomustensa ja valintojensa vankeja eivätkä näin anna periksi vastapuolelle. Silverin mielestä politiikassa totuudella ei ole oikeutettua asemaa. Silver tiivistää oppi-isänsä Bayesin opin seuraavasti (s. 456): "Bayesin teoreema alkaa ja päättyy tosimaailman tapahtuman mahdollisuutta koskevaan todennäköisyysarvioon. Se edellyttää, että uskoo, että maailma on luontaisesti epävarma... Se kuitenkin edellyttää, että hyväksyy, että maailmaa koskevat subjektiiviset havainnot ovat totuuden likiarvoja."
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2015/03/tim-sparv-standard-poor-kestavyysvaje.html

(2) Alf Rehn: Vaaralliset ideat - toisenlainen kirja luovuudesta, Talentum - Helsinki 2012

(3) Rutiinit ja uuden oppiminen. Meitä kaikkia pitäisi opettaa oppimaan, opettaa ajattelemaan, opettaa analysoimaan omaa mielenmaisemaa ja toimintatapoja. Julkisessa hallinnossa ja julkisissa palveluissa rutiinit, hallintokäytännöt, normit ja lait rajaavat uuden oppimista. Kehittäminen, uudistaminen, muutosten teko, projektit, lainsäädännön muutokset pitäisi rakentaa niin, että entisten toimintatapojen tilalle syntyy pysyviä uusia toimintatapoja. Täytyy nostaa esille tiedostamattomat vanhat käytännöt ja peilata ne uusiin ehdotuksiin. Koska vanhat käytännöt ovat useimmiten varmoja, riskittömiä, pitää vaihtoehtoisia ratkaisumalleja testata, kokeilla ja ottaa mukaan kovimmat jääräpäät.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/12/rutiinit-uuden-oppiminen-ei-helppoa.html

(4) Siteerasin blogissani luovuustutkija Kari Uusikylää: "On suorastaan surkuhupaisaa, miten paljon luovuudesta puhutaan , kun samaan aikaan koko yhteiskunta on kuin suoraan luovuuden tappamisen oppikirjasta....Luovuuteen liittyy aina epäonnistumisen riski. Kritiikki ja vähättely tappavat luovuuden. Olen jostain lukenut viisaan ajatuksen, että luovuuteen kuuluvat ideoiden konfliktit, mutta eivät ihmisten konflliktit."
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2015/06/luovuus-ja-innovaatio.html

(5) Paul Sloane: I have Great Ideas but my Boss is not Receptive.
https://www.linkedin.com/pulse/20140524105106-95933-i-have-great-ideas-but-my-boss-is-not-receptive

(6) Tuuppaus: Tuuppauksen perustana on käyttäytymistaloustiede, joka tutkii, miten ihmiset tekevät päätöksiä, mitkä asiat valintoihin vaikuttavat ja millaisia virheitä päätöksentekoprosessissa on. Erityisesti Briteissä on kehitetty tutkimuksellisin keinoin menettelytapoja, miten voidaan tuupata eteenpäin hyviä toimintatapoja (esimerkkejä on veronkannosta, työllisyyden edistämisestä jne.). Käytöstämme ohjaa yleensä 1) helppous (vaikeasti hoidettava asia jätetään mieluummin tekemättä), 2) sosiaalisuus (muiden toiminnan matkiminen), 3) houkuttelevuus (helpot, palkitsevat, värikkäät asiat), 4) ajoitus (asialla pitää olla silloin kun ihminen on altis muutoksille). Brittiläinen puolijulkinen tutkimuslaitos BIT (Behavioural Insights Team) on kehittänyt tätä tuuppausmenetelmää. Tuuppauksessa on ensin määriteltävä haluttu lopputulos, toiseksi ymmärrettävä asiayhteys, kolmanneksi on määriteltävä käyttäytymisen sisältö ja neljänneksi on toimintatapa testattava, opeteltava ja muokattava käyttökelpoiseksi tuuppaukseksi.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/11/tuupataan-sote-asioita-eteenpain.html

(7) Hallitusohjelmassa on digitalisaatio, sähköiset palvelut ollut jo useaan otteeseen, mutta läpimurto koko laajuudessaan vielä puuttuu. http://www.digitoday.fi/yhteiskunta/2015/07/08/valtio-sahkoistaa-missa-saastot/20158638/66
Siiloistakin on puhuttu pitkään, mutta ainoita siilojen purkuja konkreettisia purkuja on IT-puolella tuo Valtori.
- siilojen perässä olen ollut myös aikaisemmissa blogikirjoituksissani, mm. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/04/valtionhallinnon-siilot-nurin-ehdotus.html
- älykäs organisaatio on vastaveto siiloutuneisuudelle: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/08/alykkyytta-julkiseen-organisaatioon.html
Hallitusohjelmassa on työtutun vinkin pohjalta ollut jo 1990-luvun alussa normitalkoot. Kaikkien tiedossa on, että talkoilla on tehty vuosi toisensa jälkeen uusia normeja.