Muutosjohtaminen ja sähköinen sote, päivitys 26.10.2015

muutoksen murros, viite 2

Muutosjohtaminen on out. (1). Osana kaikkea johtamista on muutoksen hallinta. Itse asiassa organisaatiot ja toiminnat ovat jatkuvassa muutoksessa, joten erillistä muutosjohtamista ei tarvita. Ei tarvita muutosjohtajia eikä alaimaisten erityisiä valmiuksia ottaa vastaan muutoksia, sopeutua muutoksiin. Muutos on läsnä kaikkialla. Onkohan nyt kuitenkaan asia ihan näin mustavalkoinen. Muutosjohtamisen guru oli USA:lainen tutkija John Paul Kotter. Hänen teoksiaan on käännetty vuosien varrella suomeksi ja käytetty erilaisten muutosoppien, muutoskonsulttien pohjamateriaalina. Kannattaa ottaa nyt kuitenkin oppia muutosjohtamisesta. Löysin Kotterin ydinsanoman Wikipedian kautta:
Kotter on esittänyt teoksessaan Leading Change kahdeksankohtaisen ohjelman, jonka avulla muutosten tulisi yrityksessä tapahtua:^[1]

1. Tähdennä muutoksen kiireellisyyttä ja välttämättömyyttä.
2. Perusta ohjaava ydintiimi.
3. Laadi visio ja strategia.
4. Viesti muutosvisiosta jatkuvasti.
5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan.
6. Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset.
7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia
8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin.

Muutosjohtaminen on in. Väitän, että pikemminkin muutosjohtaminen on in. Miksi? Ei riitä, että johtaja on moderni muutoksen aikaansaaja. Tarvitaan systematiikkaa, jolla muutos otetaan systemaattiseksi osaksi organisaatioiden kehittämisstrategiaa ja jokapäiväistä johtamista. Muutokselle on nyt runsaasti vetojuhtia: taloustilanne, yhteiskunnassa masennusta edistävä ilmapiiri, suurten yhteiskunnallisten muutosten paine, hallituksen ohjelma ja sen toteuttamisen paineet säästöineen, kärkihankkeineen, digitalisaatio kaikkialle ulottuvana mahdollisuutena, realiteettina ja uhkana. Muutoksen vastavoima on tietysti muutosvastarinta. Sitä esiintyy yhteiskunnassa kaikkialla, milloin enemmän tai vähemmän perusteltuna vastarintana.

Muutosprosessi, viite 2

Muutoksen kohtaaminen. Osallistuin 1990-luvulla erään konsulttiyhtiön järjestämään muutosjohtamisen koulutukseen. Seuraavia ohjeita jaettiin: 1) Kun kohtaat muutoksen, lisää vauhtia, älä jarruta. 2) Muutos pelottaa monia, pidä pääsi kylmänä. 3) Muutos tuottaa epävarmuutta ja riippuvuutta, ota aloite käsiisi. 4) Nopeat muutokset edellyttävät nopeaa reaktiota - ei pelkkää suunnittelua vaan toimintaa. 5) Älä jää entisiin tapoihin, tottumuksiin, vaan yritä muutosta uusin keinoin. 6) Älä juutu muutosvastarinnan porukoihin, vaan ohjaa energiasi ratkaisujen löytämiseen. 7) Ota enemmän riskejä. 8) Älä anna vahvuuksien muuttua heikkouksiksi. 9) Varovaisuus, menneisyyteen takartuminen ei edistä muutosta - on hyväksyttävä vanhoja tapoja ja organisointiratkaisuja tuhoavat uudistukset. 10) Virheiden pelot on voitettava - pikemminkin pitäisi sallia enemmän virheitä. 11) Rima pitää asettaa entistä korkeammalle ja panostaa kokonaislaatuun. 12) Ei pidä suojella itseään vaan pikemminkin suojelun pitää kohdistua asiakkaaseen - asiakas määrää organisaation kohtalon. 13) Pitää suosia epälojaalisuutta nykykulttuurille. 14) Ei pidä panostaa ongelmiin vaan mahdollisuuksiin. 15) Ota itse vastuu ongelmien ratkaisemisesta. 16) Käyttäydy kuin lapset. (2)

Muutos. Muutos kohdistuu työn organisointiin ja jakoon, toimintatapoihin, henkilöstön määrään, asemaan ja osaamiseen, toimintaverkostoihin, työvälineisiin, tuotteisiin ja palveluihin, toimintaympäristöön, työn tekemisen sääntöihin ja ohjeisiin tai työprosesseihin. (3). Muutos voi olla luonteeltaan laaja-alaista tai suppeaa, nopeaa tai hidasta. Stenvall ja Virtanen määrittelevätkin neljä muutostyyppiä: 1. pieni, mutta nopea muutos (riskit realistisia), 2. pieni ja hidas muutos (olemattomat riskit), 3. laaja-alainen ja nopea muutos (riskit kriittisiä eikä aina tiedostettuja), 4. laaja-alainen ja hidas muutos (riskit tiedostettu ja ovat merkityksellisiä). (4).

Muutosta edistävät ja estävät voimat. Löysin tästäkin hyvän "tsekkauslistan", joka sopii moneen tilanteeseen: 1) ympäristötekijät (negatiivinen asenne, huonot kokemukset vs. ainutlaatuinen mahdollisuus ja hyvistä kokemuksista oppiminen), 2) organisaation kulttuuri ja historia (stabiilius vs. dynaamisuus, perinteisiin tyytyminen vs. uuden oppiminen), 3) sosiaaliset tekijät (vallan ja aseman menetyksen uhka vs. oppiva organisaatio), 4) yksilökohtaiset tekijät (negatiivinen asenne, uhat saavutettujen etujen menetykseen, osaamisvajeet vs. osaamisen kehittäminen), 5) taloudelliset tekijät (huono taloudellinen tilanne, muutokset aiheuttavat lisäkustannuksia vs. muutos tuottaa taloudellisia hyötyjä). (5).

Sote - muutos: esteet ja mahdollisuudet. Muutosjohtaminen on syytä soveltaa sotemaailmaan. Sotessa muutos kohdistuu sekä nykyiseen sotejärjestelmään että meneillään olevaan muutokseen, mutta myös nykytilan ja muuttuneen järjestelmän välitilaan. Soten muutos kohdistuu asiakkaisiin, toiminnan organisointiin, rahoitukseen, henkilöstöön ja työtapoihin - ainakin. Siis kaikkeen! Muutosta edistäviä ja estäviä voimia voidaan soveltaa soteen seuraavaan tapaan:

1. Ympäristötekijät: Selkeätä mallia muualta ei ole, koska suomalainen järjestelmä nykytilassaan on ainutlaatuinen. Toisaalta tilanne tarjoaa ainutlaatuisen mahdollisuuden rakentaa suomalainen ratkaisu.
2. Organisaation kulttuuri ja historia: Muutosvastarintaa on helppo pitää voimissaan, koska suomalainen järjestelmä on päätöksenteoltaan mahdollisimman pitkälle hajautettu. Muutosilmapiiri on valmiiksi kriittinen ja kyräilevä. Usko muutoksen mahdollisuuteens on hauras.
3. Sosiaaliset tekijät: Muutosvastarinta on valmiina leivottu nykyiseen sotejärjestelmään. Kunnat, kuntayhtymät, maakunnat ovat sellainen voimatekijä, joka helposti johtaa kansalaisten kannalta toisarvoisiin ratkaisuihin. Muutosvastarinta on toistaiseksi estänyt kaikki uudistukset.
4. Yksilökohtaiset tekijät: Alueiden poliitikot, johtavat virkamiehet pitävät kynsin hampain kiinni olemassa olevasta palvelurakenteesta. 
5. Taloudelliset tekijät: Muutoksen oleellinen ristiriita on kustannusten leikkaustarpeessa, toiminnan ja siihen liittyvien tukipalvelujen muutostarpeessa sekä väestön hoivan tarpeen muutoksissa. 

Sotemuutostyypit. Muutostyyppeihin liittyy kuhunkin riskejä:

1. Pieni mutta nopea muutos: Asiakasnäkökulman nostaminen ykköseksi antaan mahdollisuuksia tehdä runsaasti pieniä, mutta nopeita muutoksia. Asiakkaiden reaktiot realisoivat nopeasti mahdolliset riskit.
2. Pieni ja hidas muutos: Tällainen muutos tapahtuu huomaamatta "antaa mennä"-politiikan tuloksena. Sote-markkinat ovat ilmentymä hitaasta muutoksesta. Ovatko nämä sitten pieniä, riippuu maantieteellisestä alueesta tai soten palvelualasta. Esim. vanhusten palveluissa muutos on ollut nopea ja melkoisen suuri. Toisaalta esim. osassa terveyskeskuksia palvelut ovat hitaasti heikentyneet. 
3. Laaja-alainen ja nopea muutos: Yksityisessä soten kentässä on tapahtunut joitakin laaja-alaisia ja nopeita muutoksia, kun palvelut ovat keskittyneet harvojen toimijoiden käsiin. Asiakkaiden kannalta seuraukset ovat olleet arvaamattomia. Myös julkisten palvelujen ulkoistukset ja ulkoistussopimukset pitkälle tulevaisuuteen ovat paikallisesti laaja-alaisia. 
4. Laaja-alainen ja hidas muutos: Sote-uudistus kokonaisuudessaan tulee olemaan laaja-alainen ja hidas muutos. Periaatteessa riskitkin pitäisi olla tiedostettu ja ne ovat todella merkityksellisiä. 

Kotterin muutosten 8-kohtainen ohjelma - sotesovellus:

1. Muutoksen kiireellisyys ja välttämättömyys: Tätä tähdennystä ei ole tehty kaikkien muutokseen liittyvien osapuolten kannalta tasapuolisesti. Siksi muutosta on suunniteltu kolmella hallituskaudella. Sipilän hallituksen tulee uskottavasti perustella kaikille osapuolille muutoksen kiireellisyys ja välttämättömyys. Ensimmäinen perustelun vaihe tulee esille, kun julkistetaan itsehallintoalueratkaisu.
2. Perusta ohjaava ydintiimi: Tämä on tehty. (projektijohtaja esikuntineen, viite 6).
3. Laadi visio ja strategia: Tätä ei ole tehty tai sitä ei ole julkistettu. Hallitusohjelmassa on eräänlainen visio ja strategia tehty, mutta löyhä sellainen.
4. Viesti muutosvisiosta jatkuvasti: Viestiä tulee jatkuvasti, mutta se on epämääräistä ja viittaa tuleviin ratkaisuihin.
5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan: Valtuutukset puuttuvat, kun visiokin on vielä epätarkka.
6. Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset. Rahoituksen perusratkaisu on nyt ilmoitettu ja varmistettu, että se on saatavissa ratkaistua perustuslain mukaisesti. Itsehallintoalueiden ratkaisu ei sen sijaan ole varmistettu. Liian monta kilpailevaa vaihtoehtoa on ilmassa. 
7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia: Tämän kohdan toteuttaminen soteuudistuksen mallissa on tässä vaiheessa avoin, koska uudistusta ei ole toteutuksen osalta vielä paloiteltu vai paloitellaanko sitä itse asiassa lainkaan. Uudistus toteutetaan yhtenä kokonaisuutena. 
8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin: Suunnitelmaa tästä ei ole olemassa.

Sähköinen sote. Termi on minun keksimä ja otan siihen nyt copyright-oikeuden - ainakin symbolisesti. Termi liittyy muutosjohtamiseen kahdella tapaa:

1. Uudistuksen haaste on "sähköinen" - osapuolia on edelleen paljon, intressejä on monia ja asiantuntijuuttakin on monenlaista - sähköisyys on pirullinen ongelma, joka pitäisi voida muuttaa mahdollisuudeksi. 
2. Uudistuksen haaste on sähköinen sanan varsinaisessa merkityksessä - digitaalinen. Digitalisaatio tulee ovista ja ikkunoista hyväksymme sen tai emme. Se ei odota suurta soteuudistusta, vaan se etenee osana toimintojen kehittämistä, rapautuvien IT-järjestelmien uudistamista, rapautuvien toimitilojen uudistamista. 

Ei muuta kuin muutosjohtamaan kaikilla tasoilla ja vetämään samaan suuntaan. Muuten lyhyen ja pitkän ajan riskien toteutumismahdollisuudet kasvavat. Muutoksen pitää olla hallittu koko prosessin kaikissa vaiheissa. (7) Muutos johtaa aina murrokseen, jolla on monenlaisia vaikutuksia - esim. tuottavuusloikka alaspäin. Tuota murrosta kuvaavat kaksi kuviota tässä kirjoituksessani. Raimo Pitkänen kuvaa muutoksen karikatyyrejä muutoksen eläintarhana. Kettu on opportunisti, ovela myötäilijä. Lammas on laumaeläin, ohjeiden noudattaja. Virtahepo on edunvalvoja, jähmeä suorittaja. Kotka on  enteprenööri, kaukonäköinen kyseenalaistaja. Näiden kaikkien kanssa on tultava toimeen. (8).

Päivitys 26.10.2015: Matti Rimpelä kommentoi toisaalla FB:ssa seuraavasti:

Matti Rimpelä Kuten kuvaat, muutoksella on monta tasoa vakiintuneen rakenteen hienosäädöstä laajaan systeemiseen muutokseen. Sote-uudistus asettuu laajan systeemisen muutoksen kehyksessä aivan poikkeukselliseen ääripäähän. Eihän enää ole kysymys sotemuutoksesta, vaan suomalaisen yhteiskunnan rakenteen laajasta rakennemuutoksesta. Suomen vahvuutena ja 1900-luvun menestyksen keskeisenä tekijänä ovat olleet vahva valtio ja vahvat kunnat sekä niiden keskeinen konsensus tulevaisuuteen varautumisessa. Viimeisen kahden vuosikymenen kuluessa molemmat ovat heikentyneet. Hallitusohjelmassa todetaan selkeästi, että kuntien tehtävät siirtyvä palvelujen järjestämisestä alueensa elinvoiman kehittämiseen. Emme siis enää ole tekemässä sote-uudistta, vaan uudistamme suomalaisen yhteiskunnan perusrakenteita, mutta ilman selvää näkymää siitä, mihin olemme menossa.

Viitteet

(1) Magnus Spiik (2008) perustelee blogikirjoituksessaan, että "muutosjohtaminen on out". Hän päätyy pohdinnoissaan seuraavaan: ..." Nykyjohtamisessa on pitkälle kysymys valmennettavuudesta eli jatkuvasta osaamisensa kehittämisestä sekä itsensä alttiiksi asettamisesta vahvuuksineen ja heikkouksineen. Johtaminen on vaativa palvelutehtävä eikä kutsu itsensä omahyväiseen korostamiseen muiden tai organisaation kustannuksella. Tulevaisuuden johtaja on sekä hallitseva että mukautuva. Hänellä on voimakas tahto, mutta hän osaa myös toimia vaatimattomasti. Hän on ihmiskeskeinen ja asiakeskeinen. Hän hallitsee aidon ja empaattisen vaikuttamisen taidon, mutta on samalla kova tuloksen tekijä. Hän kommunikoi avoimesti ja ottaa kritiikistä opikseen. Hän tietää mikä on viisasta organisaation ja päämärän kannalta. Hänen persoonansa on johtamisen työkalu eikä itsetarkoitus. Hän osaa rakentaa oman johtajuutensa taitavasti siten, että asiakkaat ovat tyytyväisiä, tuloksia syntyy ja yrityksen ihmiset voivat hyvin. Onnistuminen on aina yhteinen asia. Tästä kokonaisuudesta löytyy myös taitava muutosjohtaja, jos sanaa halutaan vielä käyttää."
http://www.spiik.fi/wp/?p=415

(2) Olli muutosjohtamisen opissa. Nämä kuvat ja tekstitiivistykset ovat muistiinpanojani erään konsulttiyrityksen muutoskoulutuksesta. Yrityksellä on copyright teksteihin ja kuviin. Teen tässä nyt historiallisen lainauksen. Rutiinien ja uudelleenoppimisen haasteita käsittelin aikanaan 2014 blogikirjoituksessani. Päädyin tuossa kirjoituksessani seuraaviin päätelmiin:  
Mitä pitäisi tehdä? Meitä kaikkia pitäisi opettaa oppimaan, opettaa ajattelemaan, opettaa analysoimaan omaa mielenmaisemaa ja toimintatapoja. Julkisessa hallinnossa ja julkisissa palveluissa rutiinit, hallintokäytännöt, normit ja lait rajaavat uuden oppimista. Kehittäminen, uudistaminen, muutosten teko, projektit, lainsäädännön muutokset pitäisi rakentaa niin, että entisten toimintatapojen tilalle syntyy pysyviä uusia toimintatapoja. Täytyy nostaa esille tiedostamattomat vanhat käytännöt ja peilata ne uusiin ehdotuksiin. Koska vanhat käytännöt ovat useimmiten varmoja, riskittömiä, pitää vaihtoehtoisia ratkaisumalleja testata, kokeilla ja ottaa mukaan kovimmat jääräpäät. Voisikohan tähän käyttää hyväksi ns. tuuppausta, josta kirjoitin taannoin blogissani.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/12/rutiinit-uuden-oppiminen-ei-helppoa.html

(3) Työterveyslaitos määrittelee muutosjohtamisen. TTL:n nettisivuilla on oma muutosjohtamisen aihealue: http://www.ttl.fi/fi/tyoyhteiso_ja_esimiestyo/muutoksen_hallinta_ja_kehittaminen/muutosjohtaminen/sivut/default.aspx
Muutosjohtamisessa vastataan mm. kysymykseen, onko muutos hallittavissa vai ei. Myönteisen vastauksen haastaa jatkuvat, toisiaan seuraavat ja samanaikaiset muutokset. Muutos käsitteenä nähdään tällaisessa tilanteessa jopa epäinformatiivisena ja vanhahtavana. Tästä huolimatta organisaation toimintaa ja muutosta toimintaympäristössä on pyrittävä ennakoimaan ja suunnittelemaan jatkuvuuden takaamiseksi.

Muutoksen hallinnan peruskysymyksiä ovat:

• Miksi muutoksia toteutetaan?
• Ovatko ne mielekkäitä?
• Miten niihin voi vaikuttaa?

Näihin kolmeen kysymykseen jokainen muutoksessa mukana oleva etsii kohdallaan vastauksia. Muutos pyritään ottamaan hallintaan löytämällä sille perusteluita ja ymmärtämällä sen merkitys ja etsimällä keinoja vaikuttaa sen suuntaan ja toteutumiseen. Muutosjohtamisen ydin on mahdollistaa näihin kysymyksiin vastaaminen. Siinä on kyse kahden asian yhtäaikaisesta hallinnasta: muutoksen sisällön ja toteutustavan. Pelkästään sisällöllisiin toimenpiteisiin keskittyminen tehtävämuutosten, aikataulujen ja resurssien säätelyn kautta ei turvata tuloksellista ja kestävää kehitystä edistävää muutosta. Toteutustavasta huolehdittaessa huomio kiinnitetään muutoksessa olevien erilaisiin näkökulmiin ja tarpeisiin. Lisäksi turvataan aktiivisin toimenpitein yhteisten merkitysten ja tulevaisuuskäsitysten luominen sekä aikaisemmista tavoista ja tottumuksista luopuminen ja uusien opettelu.

(4) Muutostyypit: Jari Stenvall, Petri Virtanen: Muutosta johtamassa, Helsinki 2007


(5) Muutosvastarinta: Satu Pakkanen: Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä, Itä-Suomen yliopisto, pro gradutyö, joulukuu 2011

(6) Projektijohtajan haastattelu STM:n sivuilla:
 http://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/onnistutaanko-sote-uudistuksella-kuromaan-kestavyysvajetta-umpeen-kolmella-miljardilla-?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter

(7) Monenlaisia malleja on esitetty hallitun muutoksen aikaansaamiseen. Eräs malli on tuo Kotterin 8 kohdan malli. Virtanen ja Stenvall esittävät 2014 ilmestyneessä kirjassaan "Älykäs julkinen organisaatio" omat vaihtoehtoiset mallit: alisosiaalinen ylhäältä alas malli; ylisosiaalinen ylhäältä alas malli sisältäen vuorovaikuselementin; tasapainoinen osallistava malli. (s. 198-202)

(8) Muutoksen eläintarha: Raimo Pitkänen: Johtamisen suurenmoinen keveys, Vantaa 2010, s. 218