Lean - asiakas edellä, tehokkuus ja vaikuttavuus tappiin, virheet minimiin, päivitys 22.6.2015

Lean-ajattelun ytimessä on "niukkuus" ja tehokkuus. Työpanoksia tehostetaan, prosessien läpimenoaikoja lyhennetään. Virheitä karsitaan. Turhat kustannukset minimoidaan. Niin ja kaikki tehdään asiakkaan parhaaksi. Lean-johtamisoppi korostaa kevyttä ja joustavaa toimintatapaa. Tavoitteena on saada aikaan enemmän vähemmällä ("laiha johtaminen", "resursseja säästävä johtaminen", "nuuka johtaminen"). Nämä kaikki määritykset kaivoin esille 1990-luvun alun Jouko Hannuksen teoksesta "Prosessijohtaminen" (1). Miten ihmeessä tätä niukkuuden ja tehokkuuden johtamista ei ole saatu osaksi sosiaali- ja terveydenhuollon johtamista. Niukkuushan on jatkuvasti läsnä sotemaailmassa. Periaatteessa aina voitaisiin tehdä enemmän kuin resurssit antavat myöden. Tehokkuuden ja vaikuttavuuden perään on huudettu myös vuosikausia.

Leanin historialla teollisen massatuotannon juuret. Leanin historian ytimessä on autotuotannon maailmanlaajuinen kilvoittelu. Kuka tekee tehokkaimmin auton, joka on samalla virheetön käyttöpeli. Lean on vastaveto fordilaiselle massatuotannon tehokkuusajattelulle. Perinteinen massatuotantoon perustuva johtaminen on ylhäältä alas johtamista, työtehtävien osittamista ja automaation käyttöä kustannusten karsimiseen ja inhimillisten virheiden poistamiseen. Lean perustuu puolestaan ryhmätyöhön (alhaalta ylös-johtamiseen). Yksittäisten työntekijöiden kehittämispotentiaali valjastetaan jatkuvaan toiminnan kehittämiseen, esimiehet ovat mahdollistajia ja seuraavat kokonaistuloksia. Tosin Lean-ajattelussakin pyritään automatisaatiolla lisäämään työn tuottavuutta. Ihanteena on yhdistää massatuotannon ja käsityön parhaat perinteet. Asiakaslähtöisyys ja kustannustehokkuus yhdistetään. "Lean pyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille." (2). Lean-ajattelu näyttäisi soteuudistuksen kannalta oivalliselta johtamisajattelulta. Ottaahan se huomioon myös asiakkaan, asiakaslähtöisyyden. Jotain Lean-opissa kuitenkin soten kannalta "mättää".

Lean-ajattelun ytimessä tavaratuotanto ei palvelut. Sotessa voidaan erikoissairaanhoitoa ja sen suuria keskitettyjä tuotantoyksiköitä nähdä massatuotantona. Toisaalta lähipalvelut ovat luonteeltaan enemmän käsityövaltaista toimintaa - kuten vastaanottotoiminta, kotihoito, lastensuojelu. Samoin käsityövaltaista ovat hoito ja hoiva sinänsä. Lean-ajattelua voitaisiin siis soveltaa tämän käsityksen mukaan erikoissairaanhoitoon. Jos otetaan vielä suurempi "pensseli", voitaisiin ajatella koko sote (erityisesti sen julkinen osio) suureksi massatuotannoksi. Soten järjestäminen (järjestämislaki) voitaisiin perustaa Lean-ajattelulle. Tavaratuotannon prosessit ovat kuitenkin  toisenlaiset kuin palvelutuotannon prosessit. Soten palvelutuotanto koostuu viime kädessä ammattilaisen ja asiakkaan välisestä vuorovaikutuksesta. Näitä vuorovaikutusepisodeja on sitten peräkkäin lukuisa määrä muodostaen hoitoprosessin.

Hoitotakuu Lean -ajattelua.  Valtakunnallisella tasolla voidaan sanoa, että Lean- ajattelua on systemaattisesti sovellettu hoitotakuussa. (3). Soveltamisessa on saavutettu merkittäviä onnistumisia. Hoitoon pääsy on erityisesti erikoissairaanhoidossa tehostunut merkittävästi. Perusterveydenhuollossa on ollut ongelmia. Mitä helpompaa on määritellä ja operationalisoida hoitoon pääsyn mittaaminen, sitä paremmin on mahdollista saavuttaa tuloksia. Ilman jatkuvaa valvontaa edistystä ei olisi tapahtunut. Lean-tyyppinen ajattelu pitäisi olla sisään leivottu palvelujen järjestäjien ja tuottajien toimintaan sekä sitä tukeviin tietojärjestelmiin.  Kattavien tietojärjestelmien rakentaminen alhaalta ylös on ollut suuri haaste. Olin aikanaan mukana tätä tekemässä ja kalkkiviivoilla jouduimme antaa periksi. Uudistusta seuranneina vuosina ei ole edetty asiassa.

Lean-ajattelu tutkimustyön taustalla. Hoitotakuu tavoittaa vain osan koko hoitoprosessista. Kattavaan mallinnukseen ovat tavoitelleet prof. Vohlonen kumppaneineen (Itä-Suomen yliopisto) ja prof. Lillrank kumppaneineen (Aalto-yliopisto). Rajoitetummin haastetta ovat ratkoneet Stakesin ja sittemmin THL:n tutkijat prof.  Häkkisen johdolla. Kaikkien kolmen tutkimusryhmän työ on ollut haastavaa, koska mitattavuuden aikaansaaminen on erittäin hankalaa. Kattavaa kokonaisuutta ei ole saatu aikaan eikä myöskään tiedonhallinnan kokonaisuutta. Harmillista on myös, että kolme tutkimusryhmää eivät ole tehneet aitoa yhteistyötä. (4).

Prosessien kehittäminen Lean-ajattelulla. Periaatteessa kaikki prosessit pitäisi tunnistaa ja kuvata sekä määritellä niille omistajuus. Kuvauksen perusteella voidaan prosesseja jatkuvasti kehittää. Prosesseissa voidaan nähdä kolme vaihetta: esiselvitykset - interventiovaihe - jatkotyövaihe. Esiselvitysvaiheessa ytimessä on asiakas tarpeineen. (5)  Hän käynnistää koko prosessin. Interventiovaihe sisältää ammattiauttajan johdolla tapahtuvia yksittäisiä tutkimuksia, selvityksiä, operaatioita ja hoivaa. Jatkovaihe on jälleen asiakasjohtoinen prosessin vaihe. Kaikissa vaiheissa on oleellista asiakkaan ja ammattiauttajan välinen vuorovaikutus. Prosessien tunnistaminen ja mittaaminen on vaikeata, koska kohde/osapuoli on inhimillinen ihminen ongelmineen, sairauksineen. Esiselvitysvaiheessa ja jatkotyövaiheessa on keskeistä itsehoito, oma pärjääminen. Interventiovaiheessa voidaan vaikuttaa odotusvaiheiden minimointiin, hoito- ja palveluvirheiden minimointiin.Vaikkapa operatiivisessa toiminnassa viime aikoina keskustelussa olleet "leikkauslistat" ovat osa virheriskien minimointia. (6) Esiselvitysvaiheessa on oleellista, tarvitseeko ihminen ulkoista apua ja miten nopeasti hoitokontakti on mahdollista saada. Jatkotyövaiheessa on niin asiakkaan kuin yhteiskunnankin kannalta oleellista paluu normaaliin elämään, pärjäämiseen. Työikäisillä on kyse sairauspoissaolojen minimoinnista.

Lean tietojärjestelmien kehittämisessä. Tietojärjestelmien käyttäjistä lääkärit ovat antaneet arvosanoja - välttäviä sellaisia. Yksityisten palvelujen tietojärjestelmistä tosin lääkärikunta on antanut  6:n sijasta jopa 8-arvioita. (7) Pelkkä arvosanojen antaminen ei kuitenkaan riitä. Lean-ajattelun mukaan pitäisi olla tälläkin saralla jatkuva kehittäminen, jossa käyttäjät ovat mukana virheiden, puutteiden ja aikaviiveiden korjaamisessa. Tietojärjestelmä voidaan hankkia yhtenä kokonaistoimituksena, jossa määritykset on tehty tarkkaan etukäteen. Kokonaistoimitus voi olla joko olemassa olevan tuotteen hankinta sinänsä, sen variaation hankinta tai alusta alkaen räätälöity tuote. Tietojärjestelmä voidaan toisaalta hankkia toiminnan muuttamisen tueksi siten, että hankinnalle asetetaan yleiset tavoitteet ja toteutus täsmentyy vuorovaikutusprosessissa. Tietojärjestelmätoimittajat voivat itse sitten valita toteutusmenetelmät. Toimittajan tehtävänä on omalta osaltaan luoda vuorovaikutus tilaajan kanssa. Tilaajan tehtävänä on viestiä tahtotila. Hankintasopimus sanelee pelisäännöt. Kaikissa menetelmissä on omat ongelmansa. Kehittämisessä on periaatteessa kaksi päälinjaa: vesiputous ja ketterä menetelmä. (8) Vesiputous voidaan toteuttaa osin ketterästi. Ketterästä voidaan tehdä vähemmän ketterä jakamalla projekti liian suuriin palasiin. Kyse on siitä, miten tilaaja (erityisesti loppukäyttäjä) pääsee vaikuttamaan tietojärjestelmän rakentamiseen. Lääkärien arvosanojen perusteella tämä ammattikunta ei ole päässyt kunnolla vaikuttamaan tietojärjestelmien sisältöön ja käytettävyyteen. Rakentamisen lisäksi on muistettava, että tietojärjestelmällä on elinkaari, johon liittyy jatkuva kehittäminen. Tietojärjestelmien sertifiointi edistää myös omalta osaltaan Lean-ajattelua. (9)
 
Lean asiakkaan /potilaan kannalta. Asiakkaana haluaisin, että erityinen ongelmani otetaan huomioon. En ole tahdoton tuote, vaan aktiivinen henkilö. Toisaalta haluan, että minua koskevat hoitoviiveet minimoidaan enkä joudu hoitovirheen uhriksi vaan ne ennaltaehkäistään systemaattisella potilas/asiakasturvallisuustyöllä. Asiakkaana en ole ainakaan nykyisessä rahoitusmallissa yksin palvelun maksaja. Veronmaksajana vakuutan pikemminkin itseni tulevaisuuden hoitotarpeiden varalta. Kun nyt ollaan monikanavaisessa rahoituksessa, ei niukkuuden periaatetta voida hallita kokonaisvaltaisesti. Niukkuus on nykytilanteessa aina osaoptimointia. Lean-ajattelussa toisaalta minut pitäisi sitoa toiminnan aktiiviseksi kehittäjäksi. Tätä voimavaraa ei ole riittävästi hyödynnetty.

Soten rakenteita voitaisiin johtaa ja kehittää Lean-johtamisen avulla, kunhan saataisiin aikaan riittävä tiedonhallinnan pohja koko johtamiselle. Nyt ollaan yksittäisten tutkimusten varassa. Tietojärjestelmien kehittäminen vaatii myös uudenlaista ajattelua. Jotenkin pitäisi läpivalaista tilaajan ja tuottajan välinen suhde ja tutkailla aina kokonaisuutta loppukäyttäjän kannalta. Silloin ollaan tekemisissä toiminnan muuttamisessa eikä pelkässä "ATK":ssa.

Sovellus sotemaailmaan ei vielä valmis. Yritin nyt selvittää itselleni ja myös lukijoilleni tätä Lean-ajattelua ja sen soveltamismahdollisuuksia sotemaailmaan. Vielä kummittelee teollisuustalouden elottomien tuotteiden Lean-ajattelu taustalla. Pitäisi saada irrotus tästä taustasta kohden asiantuntijaorganisaation johtamista.  Jään odottamaan kuluvan vuoden lopulla ilmestyvää kirjaa asiantuntijajohtamisesta Lean-ajattelua hyödyntäen. Tässä on nyt ainakin yksi hyvä virke pohdittavaksi: "Meidän suurin esteemme on kollektiivinen mielenmalli, joka estää näkemästä mahdollisuuksia ja uusia tapoja toimia." (Sari Torkkola kolumnissaan Tivissä: http://www.tivi.fi/CIO/cio_100/2015-06-10/Lean-IoT-3323271.html)

Päivitys 22.6.2015: Aktiiviset kommentoijani antoivat hyvän vinkin. (Kiitos Jouni ja Igor.) Ei pidä mennä merta edemmäs kalaan. Aktiivinen lukijani vinkkasi, että HUS:ssa on itse asiassa tehty paljonkin Lean-mallin avulla. Löysin HUS:n sivuilta mielenkiintoisia dokumentteja. Viittauksia on myös radiologiaan, mutta myös kirurgiseen toimintaan. Lukijani totesi, että selvästi näkyi Lean-ajattelu siinä kirurgisessa prosessissa, jossa hän oli ollut. Hyvä kokemus minullekin jäi, kun olin taannoin operaatiossa. Siitä kirjoittelin myös kokemuksiani blogiini. Sen sijaan edelleen on tehtävää tuossa virheiden ennaltapoistamisessa. Siihenhän auttaa tuo läheltä piti -ilmoitusten teko (Haipro). Löysin johtavan lääkärin Markku Mäkijärven tutkimuksen aiheesta, joka pitää nyt seuraavassa vaiheessa käydä läpi. HUS on iso organisaatio, joten potilaana voi löytää hyviä prosesseja, mutta myös korjattavaa. http://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/Yleiset%20tiedostot/Lean-menetelma_suomalaisessa_terveydenhuollossa.pdf

Viitteet

(1) Jouko Hannus: Prosessijohtaminen. Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. HM&V Research oy 1994 (Jyväskylä 1997, neljäs painos), ss. 208 -221

(2) Wikipedia Lean- ajattelusta: 
-  http://fi.wikipedia.org/wiki/Lean

http://leaniksi.fi/lean-sanasto/
"Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy seitsemän erilaisen turhuuden (tuottamattoman toiminnon) poistamiseen, minkä avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua ja pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Lean pyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille. Arvoa tuottamattomiksi toiminnoiksi tai turhiksi asioiksi lasketaan kuljetukset, varastot, liike, odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi, viallinen tuote. Näiden ongelmien poistamiseen Lean-ajattelu tarjoaa useita työkaluja, kuten jatkuvaa kehittämistä, imuohjausta (Kanban) ja virhemahdollisuuksien prosessista eliminointia. Lean on muodostettu pääosin Toyota Production Systemin (TPS) periaatteiden pohjalta^[1]. Sanana Lean esiteltiin ensimmäisen kerran 1990-luvun myyntimenestyksessä, Womackin ja Jonesin kirjoittamassa kirjassa "The Machine That Changed the World"^[1]. Kirja kertoo Toyotan menestyksestä ja autoteollisuuden muutoksista Lean-tuotantoa kohti ja esittelee viisi ydinkonseptia:

• Arvon määrittämisen perustuminen asiakkaan näkemykseen
• Arvoketjun tunnistaminen ja kaiken arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen
• Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan imuohjaukseen
• Työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen
• Toiminnan jatkuva kehittäminen.  

Sana kanban tulee japanin kielestä ja tarkoittaa kirjaimellisesti taulua tai mainoskylttiä.^[1]
Kanban on Lean-periaatteen mukainen tuotannon ajoitusjärjestelmä joka auttaa määrittämään mitä pitää tuottaa, milloin, ja millaisissa määrissä. Tämä mahdollistaa Just-In-Time-tuotannon (JIT). Kanban ei ole varastonhallintamenetelmä, vaikka sen vaikutukset ulottuvat myös varastonhallintaan. Kanbanin keksijän Taiichi Ohnon lisäksi menetelmän edelläkävijöihin kuuluu David Anderson ^[2][3], Donald Reinertsen ^[4][5][6] sekä Jeffrey Liker ^[7].
Kanban näki päivänvalon kun Toyotalla oli tarve ylläpitää nopeaa parannusvauhtia Taiichi Ohnon suunnittelemassa Toyota Production System -järjestelmässä. Kanbanista tuli tehokas työväline koko tuotantojärjestelmän ohjaukseen. Lisäksi se nosti esille erilaisia tuotantoprosessin ongelmia ja edisti siten parannusten keksimistä ja käyttöönottoa.^[8] https://fi.wikipedia.org/wiki/Kanban

(3) Hoitotakuu: http://stm.fi/hoitotakuu. Oheisesta linkistä pääsee kiinni hoitotakuun viralliseen STM-johtoiseen systeemiin. Olen itse ollut mukana aikanaan hoitotakuulainsäädännön rakentamisessa ja erityisesti tätä koskevan tietojärjestelmän luomisessa. Jälkeen päin  voisi todeta, että Lean-ajatukset ovat olleet tuon kehitystyön taustana. Olen joutunut myös potilaana testaamaan tätä hoitotakuuta. Tunnisteella "olli potilaana" löytyy kirjoituksistani pohdintaa aina vuoden 2012 alusta saakka.
Hoitoon odottaminen on ollut paikallisesti Lean-kehittelyn kohteena. Esimerkiksi Jorvin sairaalan päivystyksessä on otettu käyttöön Lean-oppeja ihan aiheesta. "Esimerkiksi päivystykseen itse saapuvan potilaan jonotusaika sairaanhoitajan ensiarvioon on nyt keskimäärin 1,5 minuuttia, kun ennen lean-hanketta se oli noin 10 minuuttia."  Kokemukseni mukaan vuosien varrella päivystyksessä on  jouduttu odottelemaan tuntikausia, kun tehollinen hoitoaika on ollut alle tunnin: http://www.mediuutiset.fi/uutisarkisto/helpot+keinot+kutistivat+jonot/a920645

(4) Antti Peltokorpi, Jaakko Kujala, Paul Lillrank: Keskeneräisen potilaan kustannukset, KAKS-julkaisu 45/2014; Seuraavassa esittelyteksti tutkimuksesta:
"Terveydenhuolto on kasvavien haasteiden edessä. Väestön ikääntymisen ja uusien hoitomenetelmien johdosta terveydenhuollon kustannukset lisääntyvät jatkuvasti. Samanaikaisesti kun kuntien rahoitusvaikeudet luovat paineita kustannusten hillitsemiseen, kansalaiset vaativat entistä parempaa ja nopeampaa hoitoa. Merkittävä osa näistä haasteista kulminoituu käsitteeseen keskeneräinen potilas. Teknillisen korkeakoulun tuotantotalouden osaston tutkimus ajan vaikutuksista kokonaiskustannuksiin osoittaa, että hoidon viivästyminen ja heikko saatavuus eivät ole ainoastaan potilaan ongelma vaan terveydenhuollossa ajalla on merkittävä yhteys myös kokonaiskustannuksiin. Tutkimuksen perusteella sen tekijät ehdottavat potilasepisodin ajan nostamista terveydenhuollon prosessien tehokkuuden mittariksi." http://www.kaks.fi/search/node/keskener%C3%A4inen%20potilas
http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180

Tuottavuuden tutkiminen on ollut vuosia osa Stakesissa edistettyä tutkimustraditiota, mutta samaa aihetta on siis tutkittu myös Aalto-yliopistossa. Tätä pohdin taannoin blogikirjoituksessani: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/09/sairaaloiden-tuottavuudessa-eroja.html

Sairauspoissaolot ovat yksi osa tehottoman prosessin tuotoksia. Kun normaali palvelujen tuottajiin kytketty prosessiajattelu keskittyy vain organisaation tehokkuuteen, sairauspoissaoloja tutkittaessa mukaan tulee koko hoitoketjun kustannukset ja tuottavuus. Tähän viittaavat "Keskeneräisen potilaan kustannukset", mutta myös Vohlosen ja kumppanien tutkimukset. Sitrakin on innostunut asiasta esittämällä uutta rahoitusmallia kunnille tuon sairauspoissaoloista johtuvan tehottomuuden karsintaan. (Oheisessa kuvassa Sitran rahoitusmalli).
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/hiilamo-rehulalle-hoitokeinot-eivat-ole-parantuneet/5178418
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180
- http://yle.fi/uutiset/loytyiko_pelastus_uusi_rahoitusmalli_tuo_yksityisen_rahan_kuntien_hatiin/8070667

(5) Asiakkaan tarpeet: Näistä lähtökohdista olen kirjoittanut useita blogikirjoituksia. Hyvä aloitus tarpeiden määrittelylle on toisesta yhteydestä poimimani idea: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/asiakkaan-tarpeet-julkict-strategian.html
Arvioimassani "Terveydenhuollon kompassi"-kirjassa on kehitetty myös asiakaslähtöistä mallia eteenpäin: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/04/terveydenhuollon-kompassi.html

(6) Hoitovirheiden minimointi: Tästä tein taannoin 2012 blogikirjoituksen, jota olen täydentänyt vuosien varrella. Se on yksi luetuimmista blogikirjoituksista ja on edelleenkin relevantti - myös Lean-ajattelun kannalta. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/03/hoitovirheita-sattuu-aina-hoitovirhe-on.html
Tämä leikkauslistajuttu on yksi yksityiskohta hoitovirheiden minimonnissa. WHO:n mallia toteutetaan suoraan Suomessa vaihtelevasti. Tuoreen väitöskirjan mukaan kaivattaisiin sovellusta Suomen oloihin.
http://www.mediuutiset.fi/uutisarkisto/kolme+minuuttia+elamasta/a1064219

(7) Tietojärjestelmille annetut käyttäjäarvosanat:
Lääkärien arvosanat liikkuvat julkisen puolen tietojärjestelmistä 6:n tienoilla (4-10 skaala). Yksityisten järjestelmien osalta arvio on korkeampi 7-8. Yleisemmin verrattuna muihin maihin ei olla aivan noin huonolla tolalla. 
- http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/02/potilastietojarjestelmien.html
- http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/terveydenhuollon-tietojarjestelmat.html
- http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/11/jalleen-valttava-arvosana.html
- Tinja Lääveri, Suvi Vainiomäki, Johanna Kaipio, Jarmo reponen, Jukka Vänskä, Mikko Lehtovirta, Hannele Hyppönen: Yksityissektorin potilastietojärjestelmät arvioitu 2014, Suomen lääkärilehti 23/2015, ss. 1660- 1667

(8) Tietojärjestelmien rakentaminen ja kehittäminen on myös ammentanut ajatustapoja Lean-opista.  Arvioidessani "Ohjelmistotestauksen käsikirjaa" Lean-ajattelu ei tullut suoraan esille kirjan sanomassa, vaikka testauksen ajatus virheiden minimoinnissa ja käyttäjien mukaan otto ohjelmistojen rakentamisessa oli keskeinen pohdinnan kohde. Vesiputousmalli ja Skrum olivat tarkastelussa mukana, mutta ei Leanin peruskäsitteet. Arvioinnista puuttui myös uudempi ohjelmistokehittämisen menetelmä Devops. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/04/ohjelmistotestaus-osa.html
 
(9) Tietojärjestelmien sertifiointia pohdin taannoin blogikirjoituksessani seuraavaan tapaan:
Avaan keskustelua osittamalla sertifiointihaasteen palasiin. Palveluprosessiin liittyy paljon erilaisia vaiheita, johon tieto kiinnittyy. Kaikissa vaiheissa tarvitaan asiakkaan ja ammattiauttajan panosta joko erikseen tai yhdessä.
1. palvelujen tarve ja palveluihin hakeutuminen
2. lähtökohtatietojen hankinta
3. ongelman, tarpeen arviointi
4. varsinainen palvelu ja siihen liittyvät tiedot
5. palvelun päättyminen ja siihen liittyvät tiedot
Palveluprosessiin liittyy lisäksi kaksi oleellista tietotekijää: 1. tiedon laatu ja 2. tietoturva. Nämä kaksi tekijää on sovitettava yhteen palveluprosessin osapuolien rooleihin. Äärimmäisessä hädässä ja kiireessä on toimittava epätäydellisenkin tiedon avulla. Äärimmilleen viritetty tietoturva voi olla esteenä asiakkaan/potilaan laadukkaalle palvelulle. Nopeasti, tehokkaasti etenevä palveluprosessi, laadukas tieto ja sisään leivottu tietoturva takaavat asiakas/potilasturvallisuuden.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/11/sertifiointi-sosiaali-ja.html