Hyvinvointialueiden johtamisen yhtenäiskulttuuri pitkän tien päässä, päivitys 4.12.2021

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Jukka Saksi teki "Hyvinvointialueen johtamisselvityksen 2021" (https://johtajaonmedia.fi/sote-uudistus-voi-vahvistaa-kuntajohtajan-tyon-vetovoimaisuutta/). Selvitys pohjautuu Saksin haastatteluaineistoon, jonka hän yhdisti omiin havaintoihinsa ja kokemuksiinsa sote-sektorin johtamisen, viestinnän ja arvotyön valmennuksista vuosien ajalta. Saksi haastatteli syksyllä 2021 yhteensä 35 kpl hyvinvointialueiden valmistelijoita, virkamiesjohtoa, sote-johtoa, esihenkilöitä ja henkilöstöä soten eri sektoreilta, pelastusjohtoa, tukipalveluyrityksen johtoa, kuntapäättäjiä, sekä valvovaa viranomaista. Selvityksellä ei ollut toimeksiantajaa, vaan Saksi toteutti sen luodakseen parempaa kokonaiskuvaa tilanteesta, sekä vahvistaakseen kykyään tukea sotea ja pelastustointa muutoksessa. Kokonaisuuden Saksi on nimennyt osaksi hyvinvointialueen johtamiskulttuuria.

Kävin läpi tuon raportin ja tiivistin alle Saksin havainnot. Ne voidaan jakaa neljään osaan: alueuudistuksen valmistelutyöt, aluevaalit ja valtuustotyön riskit, toiminnan riskit, palveluntuottajien ja kuntien huolet.

• valmistelutyön riskien tunnistaminen: alueiden osallistettava palveluntuottajat (siis yksityiset julkisten lisäksi) ja asiakkaat palveluiden muotoiluun
  
• valmistelutyö ehdollista, mitään ei voi luvata; valmistelu ollut kaukana työntekijöiden arjesta; poliittinen  viestintä ei tavoita arjen realiteetteja; valmisteluvaihe seisauttanut kehittämistä ja kasvuvalmiuksia
• miten kansalaisille saadaan riittävät palvelut, miten muutos aikaan? asiakkaat haluavat tietää palveluista jatkossa ja myös vaikuttaa niihin; hyvinvointoalueiden varauduttava runsaaseen asiakaspalautteeseen; riskina valvontatehtävien ruuhkautuminen
• palvelujen kriteerien yhdistämisen vaikeus kun kaikilla kunnilla ja kuntayhtymillä omat kriteerit; ristiriita tavoitteissa suhteessa olemassa oleviin rakenteisiin; palveluntuottajat toivovat jatkuvaa sopimuskauden aikaista vuoropuhelua
• kasvolliset johtajat puuttuvat alueilta; tilannekuva ja toimintaympäristön muutos tiettäväksi henkilöstölle; esihenkilöillä epätietoisuutta jatkosta, ylin johto keskittynyt pohtimaan laajempia kokonaisuuksia
• viestinnällä osoitettava, että palvelut turvataan, työpaikat säilytetään ja muutokset kestävät kauan; tarvitaan valmennusta, ei pelkkää organisaatioviestintää; riskinä, että osa seuraa muutoksia vain somessa
  
• aluevaalien ja valtuustotyön riskit: valtuustojen luotava osallistava ilmapiiri
  
• aluevaalit eivät herätä kiinostusta - aluevaalit saatava työrauhan kannalta kiinnostaviksi; aluevaaleja varten tarvitaan monipuolista viestintää
• valtuustotyö vaatii paneutumista ja asiantuntemusta; pitää olla uudistushalukkuutta, ei pelkkä palkkioasema
• valtuusto päättää alueen arvoista ja niiden pitää olla selkeitä; niitä koeteltava käytännössä; valtuusto valitsee toimivan johdon
• huoli vanhan organisaation ja kulttuurin tuomisesta uuteen hallintoon; professioiden toimintamallit kyettävä haastamaan; huoli nurkkakuntaisuudesta; huoli pelastustoimen ja sosiaalihuollon asemasta suhteessa terveydenhuoltoon; tarvitaan myös ulkopuolisia johtajia
• Toiminnan riskit: työvoimapula, nurkkakuntaisuus, pelastustoimen ja sosiaalihuollon jääminen terveydenhuollon jalkoihin, uudistuksia tehdään vain terveydenhuollon kannalta
  
• työvoimapula otettava huomioon kaikissa alueen valinnoissa; työvoimapulaan haettava ratkaisuja yhteiskuntatasolla myös; ammattihenkilöiden työtapoja ja yhteistyötä tehostettava; myös työtehtävien roolimuutoksiin pyrittävä; johtamiskulttuuriin palvelulupaus työvoimapulan ratkaisemiseen osallistamalla kaikki
• johtamistehtäviin valittava henkilöitä, jotka haluavat kantaa vastuun ja ratkoa ongelmia yhdessä
• pelastusalan sisällä ja muiden alojen kesken ei pidä taistella; pelastusalan pitää panostaa kasvolliseen, proaktiiviseen viestintään
• sosiaalihuollolla brändiongelma suhteessa terveydenhuoltoon; sosiaalihuollossa olisi digiosaamista - siihen pitäisi satsata enemmän
• Palveluntuottajien ja kuntien huolet
  
• uudistuksen tavoitteita ei saavuteta ilman yksityisiä palveluntuottajia; yksityisten palveluntuottajien ja julkisten välillä pitäisi olla samat kriteerit; uhka ajautua kapasiteettipulaan, kun ei riittäviä ulkoistussopimuksia tehty; palkkaharmonia heistuu myös yksityisiin palveluntuottajiin; tietojärjestelmien yhteensovittaminen heijastuu myös yksityisiin palveluntuottajiin
• uhkana operatiivisten kustannusten nousu ja palvelun saatavuuden heikkeneminen; kilpailutukset jäävät ajan puutteessa tekemättä, ajaudutaan suorahankintoihin
• kunnista iso osa budjetista pois - vaikutus kuntien rahoitusasemaan; kunnilla pelko muidenkin toimialojen siirrosta alueille; merkittävä osa kuntien tukipalveluista siirtyy alueille - jatkossa tehokkaan toiminnan haaste kuntien toimintojen kannalta; muutos helpottaa kuntajohtajan työtaakkaa
• uudistuksella vaikutusta myös 3.sektorin pieniin paikallisyhdistyksiin

Valmistelutyö on keskittynyt lainsäädäntöpaketin sekä STM:n valmisteluohjeiden mukaisten tehtävien suorittamiseen. Nämä kaksi tekijää ovat paljolti vastauksia myös esiin nostetuille riskeille, ongelmille ja haasteille. STM:n laatima alueellisen toimeenpanon tiekartta on pitkä ja vaativa. Yllä oleva kuva on ensimmäinen yhteenveto kuva tiekartasta. (https://soteuudistus.fi/alueellisen-valmistelun-tiekartta). Kun vertaa Saksin havaintoja ja tiekarttaa keskenään, voidaan tehdä joitakin havaintoja:

• Tiekartta on kattava kokonaisuus, josta Saksin haastattelujen tulokset kattavat vain osan. Voidaan ehkä tiivistää, että alueellinen toimeenpano on hallinnollinen uudistus ennen muuta (hyvinvointialueen hallinnon rakentaminen). Saksin haastattelu puolestaan keskittyy johtajuuteen eli hyvinvointialueen johtajuuteen ja siihen liittyen hallinnointiin. 
• Tiekartta ja Saksin havaintomaailma kohtaavat ennen muuta seuraavissa tiekartan osioissa: johtaminen ja osaaminen sekä yhdyspinnat / B. johtaminen ja verkostotyö. 

Valmistelutyöhön ja uuden organisaation tavoitteisiin liittyvät myös toiminnan muutostavoitteet sekä niiden sopeuttaminen valtiolta tuleviin resursseihin. Näihin haasteisiin Saksin analyysi ei erityisemmin pureudu ehkä johtuen hänen kysymyksenasettelustaan. Saksin esiin nostamat huolet ovat kuitenkin relevantteja. Selvitys ei vain anna mitään kunnollisia vastauksia, miten huoliin, riskeihin, ongelmiin pitäisi vastata eli mitä lääkkeitä olisi tarjolla. Haasteet ovat melkoiset. Jakaisin itse haasteet muutamaan keskeiseen osioon:

• uuden organisaation rakentamisen aikataulu vs. tiekartta: alueiden valmiudet poikkeavat merkittävästi toisistaan. Toisaalta kaikki alueet ovat samojen lakien, asetusten ja VM:n ja STM:n ohjeiden sekä ohjausten varassa. 
• Uuden "hallinnon ylärakenteen" rakentaminen on kaikille keskeinen haaste ja siihen aikataulu on niukka. 
• sote-palvelujen siirtomenettely kunnista ja kuntayhtymistä uudelle hallinnolle. 
• valtiovallan asettamat sisältötavoitteet, niiden operationalisointi, aluekohtainen tilanneanalyysi ja priorisointi sekä seuranta.  Marinin hallitus on asettanut liudan tavoitteita. Niitä on operationalisoitu ns. vähimmäistietosisällöiksi hyvinvointialueen tietojohtamisessa. Työ on vahvasti kesken mittarien määrittelyssä, tilannanalyysissä sekä tavoiteajattelun sovittamisessa tulevan hyvinvointialueen johtamisjärjestelmään sekä johtamiskulttuuriin. Tiedolla johtamisen välineistö on vahvasti kesken koko tiedontuotantoputkenkin osalta. Tavoitehaasteet liittyvät oleellisesti soten voimavaroihin eli seuraavaan keskeiseen haasteeseen.
  
• soten voimavarat: Kukin alue saa nyt resurssit yhdestä pussista VM:stä. Palvelujen kysynnän, palvelujen  tarpeiden sekä palvelujen tarjonnan yhteensovittaminen käytettävissä olevien resurssien kanssa on kaikille alueille haaste. Tähän liittyy runsaasti välittömästi esiin nousevia haasteita - mm. julkisen ja yksityisen palvelutuotannon sovittaminen yhteen. Tai vaikkapa palveluvajeisiin vastaaminen, työvoimavajeisiin vastaaminen. Tai vaikkapa palvelujen alueellisen tasavertaisen tarjonnan hallinta. Pohdin taannoin hyvinvointialueiden voimarojen eroja ja valtakunnallisesti asetettuja tavoitteita vanhan ystäväni julkaiseman analyysin pohjalta. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/10/vertaisarviointi-hyvinvointialueilla.html
  
• Uuden hyvinvointialueen kulttuurin aikaansaaminen lienee pitkäpiimäisin haaste. Jo Saksin haastattelutulokset osoittavat, että monenlaista siiloa, nurkkakuntaisuutta esiintyy. Sosiaalihuolto ja pelastustoimi pelkäävät joutuvan statistin rooliin, kun keskitytään ratkomaan terveydenhuollon kysymyksiä. Poliitikoille ja medialle nämä terveydenhuollon asiat ovat jotenkin helpommin ymmärrettävissä ja niihin voidaan helpommin ja näyttävämmin hakea ratkaisuja. Myös yli soterajojen menevät haasteet olisi mahdollista ratkoa uudessa hallintomallissa. Tätä pohdin taannoin kirjoituksessani "Palvelujärjestelmä sairastaa". (https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/10/palvelujarjestelma-sairastaa.html)
  

Vanhoja viisauksia voitaisiin ottaa käyttöön - ja varmaan käytetäänkin. Elefantin paloitteluvertaus sopii yhdeksi vanhaksi viisaudeksi. Paloittelussa kannattaisi ensin turvata ne toiminnot, jotka toimivat vanhassa järjestelmässä hyvin. Toiseksi kannattaisi suunnata kehittämisen painopisteet huonosti toimiviin osioihin. Jo nyt olen havainnut hätäisiä ratkaisuja, jotka perustuvat useasta nurkkakuntaisiin lähtökohtiin. Mitä enemmän tehdään hätäratkaisuja, sitä enemmän tulee ongelmia jatkossa. Jokaisella alueella on varmaan valmisteluelimissä rakennetut omat tiekartat, joissa aikataulutus on realistinen ja otettu huomioon tasavertaisesti eri toiminnalliset haasteet. Hyvinvointialue ei ole pelkästään terveysalue tai erikoissairaanhoitoalue vaan sotealue ml. pelastustoimi.

Jukka Saksi totesi johdannoksi selvityksestään: ”Toivon selvityksen olevan myös  keskustelunavaus uudistuksesta.”  No avasin nyt sitten omalta osaltani keskustelun. Pitkä tie on kuljettavana kaikilla hyvinvointialueilla, jotta saataisiin aikaan yhteinen johtamiskulttuuri ja luovuttaisiin vanhoista tavoista, tottumuksista, osin myös etuoikeuksista.

Päivitys 4.12.2021: Jukka Saksi HS-miepidekirjoituksessaan 4.12.2021 otsikoi seuraavasti: Sote-uudistuksesta puhutaan liian kielteisesti.  Jukan viestin ydin on mielestäni seuraava sitaatti: Rohkenisin esittää kaikille sote-keskusteluun osallistuville haasteen. Voisimmeko pohtia ennen puheenvuorojamme, miten ne vaikuttavat sote-työntekijöiden ajatteluun? Rohkaisevatko, kannustavatko ja motivoivatko viestimme heitä jatkamaan ja hakeutumaan alan tehtäviin? Vai ajaako vallitseva diskurssi heitä toisille, valoisamman tulevaisuuden toimialoille? https://www.hs.fi/mielipide/art-2000008444975.html

Ollin kommentti : Henkilöstön, työntekijöiden rooliin tietojohtamisessa en tarkemmin käsitellyt tässä blogikirjoituksessani. Tietojohtaminen nähdään usein osana johtajien johtamisvälineistöä. Sote on tietointensiivinen toimiala. Jokainen työntekijä on osittain oman työnsä johtaja ja tiimin jäsen. Tiimi voi olla virallisesti määritelty yhteisö, mutta se voi olla myös epävirallinen  yhteisö, joka kommunikoi keskenään, auttaa toisiaan ja kommunikoi asiakkaan / potilaan kanssa. Tietojohtamista voidaan myös hyödyntää tällä työntekijätarkkuudella. Itse asiassa avoin tiedolla johtaminen on vuorovaikutusprosessi organisaation toimijoiden välillä. Parhaimmillaan se on siis apu kaikille, ei vain johtajille. Olemme tällaista toimintatapaa kehitelleet edustamani yrityksen tiimissä. Tavoitteemme on ollut myös levittää tätä ilosanomaa laajemmaksi kokonaisuudeksi. Toistaiseksi emme ole onnistuneet. Syyt ovat monet. Kirjoitimme kokemuksistamme jutun 2020 Tietoasiantuntija-lehteen otsikolla "Itseohjautuva tiimi - tapaus LIKE. (https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-2-32020 ) Kirjoitimme ryhmänä seuraavaa johdannoksi: "Itseohjautuva tiimi on organisointitapa, joka lähtökohtaisesti korostaa tiimin yksilöiden toiminnan vapautta, mutta toisaalta painottaa myös vastuuta yhteisesti sovituista tehtävistä ja tavoitteista. On silti muistettava, että itseohjautuvallakin tiimillä on yhteisesti sovitut tavoitteet ja tiimiytymisen etenemismalli. Tiimin pitää olla enemmän kuin osiensa summa; toisaalta tiimin työskentelyn pitää olla luonnollinen osa laajempaa kokonaisuutta, kuten työantajan organisaatiota."  Olen ymmärtänyt, että itseohjautuvuutta ja tiimiytymistä sotemaailmassakin ryhdytty kokeilemaan ja toteuttamaankin. Esimerkiksi jo vuosia sitten nostettiin esille tuontitavarana Buurtzorg.(http://frankmartela.fi/2015/08/buurtzorg-ja-kotihoidon-itseohjautuva-vallankumous-miten-tarjota-halvempaa-iloisempaa-ja-laadukkaampaa-hoitoa/) Elokuussa 2021 kirjoitin aiheesta "Onko pomo työpaikan turhin työntekijä?" Siinä viittasin myös tähän itseohjautuvan tiimin malliin. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/08/onko-pomo-tyopaikan-turhin-tyontekija.html

Päivitys 28.11.2021: Jesse Soininen kommentoi FB:n puolella seuraavasti:

Tärkein näyttää puuttuvan eli se minkälaisen käsitekehikon varassa toiminnan ja organisaation optimointia ja ratkaisua haetaan. Haetaanko sitä teollisen, mekaanisen, autoritäärisen, kontrolliin uskovan ja ennen kaiken erillistämiseen ja osaoptimointiin uskovan käsitekehikon kautta - vai ymmärretäänkö että tähän astinen lineaarinen, teollinen liukuhihnamalli ja tuotantotalousajattelumme on ydin ongelma jota me emme edes halua yrittää tarkastella sillä uskomme sokeasti nykyiseen toiminnan organisointi- ja johtamistapaamme vaikka suurimmat ongelmat johtuvat juuri niistä.

Managerialismi, konsuttien iän ikuiset laatikkoleikit ja teollinen tuontantomalli eivät tule inhimillisen toiminnan ongelmia ratkomaan. Niitä voidaan mankeloida ja sähköistää maailman tappiin asti koneellisen päätöksenteon, algoritmien, mittaamisen ja kaiken kontrolloinnin avulla mutta tuloksena on vain yhä syvempi sotku - ja aivoton kaiken ilon tappava suorittava työ, johon on yhä vaikempi löytää napin painajia. Tätä kukaan konsultti ei vain halua sanoa. Sehän tarkoittaisi sitä että ostavan osapuolen keskeisimmät ja pinttyneimmät uskomukset otettaisiin keskusteluun heti aluksi.

Puhelin soi Kallasvuolle yötä päivää Nokia-vuosina

" Vuonna 2005 tilanne helpottui. Sekä yhtiön liikevaihto että nettotulos paranivat edellisvuodesta selvästi. Uutta kasvua toivat uuden sukupolven puhelimet. Niiden tärkein sovellus ei enää ollutkaan puhe vaan se, että niiden avulla pystyi käyttämään Internetiä. Älypuhelinmarkkina vasta orasti, mutta oli selviö, että sillä markkinalla Nokian on pakko menestyä, jos se haluaa säilyttää asemansa maailman johtavana matkapuhelinvalmistajana. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että Nokian tehtävänä on muuttua Internet-yhtiöksi." 

Yllä oleva sitaatti on Olli-Pekka Kallasvuon elämäkerrasta "Puhelin soi öisin - mitä opin  globaalina yritysjohtajana" (Otava 2021, s. 317). Odotin, että Olli-Pekka kertoo jotain uutta taustaa Nokian sisäisistä asioista. Kokonaisuudessaan kirja osoittaa, että Kallasvuo on ollut erittäin solidaarinen Nokialle, sen kulttuurille, sen johtajille, sen hallitukselle. Olli-Pekka on operoinut Nokian "ylärakenteessa", jossa keskeiset yhteistyötahot ovat yhtiön ylin johto, hallitus sekä keskeiset kansainväliset markkinoiden sidosryhmät. Suurelta osin kirja noudattaa perinteistä voittajien historiaa. Olli-Pekka nostaa esille kaikki positiiviset oppinsa, onnistumisensa monin tavoin. Opettaa toki meitä tietämättömiä pörssiyhtiön saloihin. Yhden keskeisen virheen Kallasvuo tunnustaa tehneensä. Se liittyy monin tavoin jälkikäteen arvioituun organisaatiomuutokseen eli siirtymiseen ns. matriisiorganisaatioon. Tavoitteena oli saada aukaistua yhtiön sisäiset siilot ja näin saada tiedonkulun parantaminen aikaan eri siilojen kesken. Tämä osoittautui kuitenkin ongelmalliseksi päätöksenteon kannalta. Kirjan loppumetreillä Kallasvuo tunnustaa, että varsinaiseen tuotekehitykseen hän ei perehtunyt työuransa aikana. Edelleen Olli-Pekka kertoi omasta johtoryhmätyöskentelystään ja korosti, että tavoitteena oli aina saada aikaan yhteinen näkemys ja päätös. Tämä tavoite hänen mielestä toteutui aina. Tämä on johtajuuden kannalta hieno saavutus, jota voidaan pitää lähes kaiken johtoryhmätyöskentelyn ytimenä - on sitten kyse yksityisestä yrityksestä, julkisesta organisaatiosta tai maan hallituksesta. 

Palaan takaisin tuohon sitaattiin. Kallasvuo kertoo kirjassaan, että tämä analyysi perustuu Wall Street Journalille vuonna 2005 annettuun haastatteluun. Mutta oliko tuolloin Olli-Pekalla kansainvälinen markkina hallussa. Voisi ajatelle, että oli. Kirja kuvaa hänen lukuisia matkoja ympäri maailmaa ja yhteyksiä niin valtiojohtajiin kuin esimerkiksi Googlen, Applen ja Facebookin johtajiin. Keskustelut Applen Jobsin kanssa olivat puhuttelevia. Jobsin mielestä Nokia ja Apple eivät ole kilpailijoita matkapuhelinmarkkinassa. Syynä olivat eri tekniset alustaratkaisut. Myöhemmin Kallasvuo oli huolissaan Symbian 3.0 version viivästymisistä. Kirjasta puuttuu kuitenkin syvempi liiketoiminta-analyysi, jossa matkapuhelintuotteet olisivat tuon analyysin keskiössä. 

Luin aikanaan myös Jobsin, Ollilan ja Siilasmaan kirjat Nokia-ajoista. 

Ollilan (2) ja Jobsin (3) kirjojen sisältöä vertailin arvioissani seuraavasti:

• Ollilan kirja.  Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Tekikö Ollila virheitä? Kierrellen ja kaarrellen hän tunnustaa yleisellä tasolla joitakin virheitä. (2) Nokian historian jokaisessa kriisipisteessä, kasvun hiipumispisteessä on tehty virheitä. Ovatko sitten onnistumiset olleet virheettömän ja ennalta kehitetyn strategian tulosta vai onko mukana ollut myös ripaus tai kasa onnea? Onneakin on ollut mukana. Ulkopuolelta katsottuna virheitä syntyi varmaan arvioinneissa, minkä tyyppisiä tuotteita pitäisi maailmalle myydä. Esim. Ollila tunnustaa virheeksi hitauden kehitettäessä simpukkapuhelinta. Eräänlaiseksi virheeksi hän tunnustaa myös sen, että riittävän nopeasti ja määrätietoisesti Nokiasta ei tehty ohjelmistoyritystä. Kännyköiden tekemisen strategiaa ei kunnolla muutettu koko aikana. Muutosyritys oli Symbian - käyttöjärjestelmän ottaminen äly-kännykän sydämeksi. Virheitä syntyi myös Nokian sisäisessä organisoinnissa. Viimeisin yritys matriisiorganisaation tuomisesta apuun oli Ollilankin mielestä ongelmallinen (ei virhe), koska hän ei saanut riittävästi alaisia sitoutumaan, oppimaan matriisiorganisaation saloihin. (3). Optiojärjestelmää ei Ollila kommentoi lainkaan minkäänlaisena virheenä vaan itseasiassa oikeutettuna operaationa. Sitä se varmasti oli operaation kohteeksi päässeiden kannalta, mutta ei ulkopuolelle jääneiden kannalta. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että optiojärjestelmä ei ole kiistaton kannustinjärjestelmä. Itse asiassa se kannustaa sitoutumisen sijasta erkaantumiseen, jotkut sanovat jopa henkiseen laiskuuteen. Optioihin viittasin taannoin myös blogikirjoituksessani johtajasta esimerkin antajana. (http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/01/johtajan-esimerkki-kantaa-hyvassa-ja.html). http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html
  

Steven Jobs oli aikansa keskeisiä yritysjohtajia ja hänellä lienee jälkikäteen katsottuna keskeinen merkitys myös Nokian kohtalolle. Vertailin Jobsin ja Ollilaa keskenään seuraavasti:

• Jobs ja Ollila. Tämä herra Jobs ei ollut peräpeilimiehiä millään tavalla - ehkä ennen muuta tulevaisuusorientoitunut tyyppi. Nokia pomo Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen. Jotain meni kuitenkin Ollilallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, tiimityöskentelyä, siis varmoja asioita, riskien minimointia. Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita, mutta Jobs haki kuumeisesti omille ideoilleen innovatiivisia ratkaisuja. Ollila totesi aikanaan, että nuorella iällä opitut johtamisperiaatteet kantavat pitkälle niin hyvässä kuin pahassakin. Jobs totesi vain, että tällainen olen. (3)
  

Siilasmaa (4) nosti kirjassa esille niin Nokian johtamisen yleisiä ongelmia kuin myös johtamisen ja teknologian välisiä haasteita. Tiivistin tältä osin arviotani seuraavasti:

• Vainoharhainen pessimismi vaani kuitenkin pitkin matkaa Siilasmaan toimintaa. Hänen mielestään hallituksen jäsenenä ei hallitus eikä toimiva johtokaan ymmärtänyt kaikilta osin Nokian huonoon suuntaan luisuvaa liiketoimintaa. Siilasmaalla ei ollut uskoa älypuhelinalusta -Symbianiin. Hän ihmetteli, miten välinpätämättömästi suhtauduttiin kilpailutilanteeseen Applen Iphonen ja Googlen Androidin noustessa esille. Liittoutuminen Microsoftin kanssa vei myös Ristolta myöhemmin uskon Windows-maailman ekosysteemiin. Usko omiin korvaaviin alustaratkaisuihinkin oli heikko (kuten Meego). Jopa usko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa Nokian hallituksessakin hiipui - siis vainoharhaista pessimismiä. Kirjan edetessä tuli myös selväksi se, että kukaan (ei myöskään Risto) pysty yksin ratkaisemaan Nokian ongelmia.

"Puhelin soi öisin" voi tarkoittaa montaakin asiaa Kallasvuon analyysissä. Ehkä se kriittisimmillään liittyy puhelinsoittoon, jossa ilmoitettiin, että Olli-Pekan sijalle ollaan hakemassa uutta toimitusjohtajaa. Siitä puhelusta ja taustalla tapahtuneesta valmistelusta hänen tietämättään Olli-Pekka ei ymmärrettävästi pitänyt. Toisaalta puhelin soi öisin myös, koska Kallasvuo oli oman tulkintansa mukaan joinain vuosina Suomen eniten matkustava yritysjohtaja eri aikavyöhykkeillä. Voihan tämä sitaatti myös tarkoittaa sitä, että Olli-Pekka kuitenkin oli matkapuhelimen puheeseen perustuvan teknologisen valtakauden "vanki". Älypuhelin oli jotain sellaista, joka hänen mielestään oli mahdollista tehdä Nokialla edelleen maailman johtavana matkapuhelinvalmistejana. Ehkä hän ei kuitenkaan ymmärtänyt, että kyse oli paradigman muutoksesta. Ei riittänyt, että Olli-Pekan symbolikielellä vaihdetaan veitsestä terä tai kahva eli pysyttiin kuitenkin vallitsevassa Nokia-kulttuurissa. Piti vaihtaa koko veitsi. Se ei onnistunut Nokialta eikä myöskään jatkossa Microsoftilta. 

Koko liiketoimintamalli, alustateknologia sekä kännyköiden käyttäjäkulttuuri muuttuivat aivan täysin. Edelleen tuntuu siltä, että suurten ja pienten asioiden harha tulee tästä kaikesta mieleen. Systemaattinen strateginen eteneminen ja luottaminen omaan lähtökohtaan saattaa sokeuttaa. Ympäristön "pienet" signaalit saattavat jäädä huomaamatta. Niistä tuleekin signaalien sijasta suuria ulkoisesti ohjaavia tekijöitä, joiden ennakointi on jäänyt vähälle.

Viitteet:

(1) Olli-Pekka Kallasvuo: Puhelin soi öisin -mitä opin globaalina yritysjohtajana; Otava 2021

(2) Harri Saukkomaa: Jorma Ollila - mahdoton menestys. kasvunpaikkana Nokia,  Otava 2013; http://ollintuumailut.blogspot.com/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html

(3) Walter Isaacson: Steve Jobs, (alkuperäisteos 2011), suomennos 2013 (Otava, Keuruu); https://ollintuumailut.blogspot.com/2014/07/johtamisoppia-jobsilta.html; 

(4) Risto Siilasmaa, Catherine Fredman: Paranoidi optimisti - Näin johdan Nokian murroksessa, Tammi, Helsinki 2018; https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/11/paranoidia-optimismia-siilasmaan-tavalla.html;  https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/09/suurten-ja-pienten-asioiden-harha.html

Voiko digitaaliteknologia tuottaa terveyshyötyjä kaikille?, päivitys 7.11.2021

Poikkeuksellisesti uhraan koko blogikirjoitukseni suoraan lainaukseen Lancet-lehden pääkirjoituksesta 24.102021. Lancet ja Financial Times- komissio on laatinut yhteisen kannanoton ja artikkelin aiheesta. Josko saisin tähän Suomi-kommentteja lukijoiltani.

• Digitaalinen muutos on hyvässä vauhdissa kaikilla elämän alueilla. Ne ovat saaneet aikaan merkittäviä ja laaja-alaisia ​​muutoksia monilla aloilla, myös terveydenhuollossa. Ymmärryksessämme digitaalitekniikan ja terveyden välisestä rajapinnasta on kuitenkin edelleen suuria aukkoja, erityisesti nuorten kohdalla.
• Lancet ja Financial Times -komissio, joka käsittelee terveydenhuollon tulevaisuutta 2030: kasvaminen digitaalisessa maailmassa, väittää, että digitaalisia transformaatioita tulisi pitää keskeisenä terveyden määräävänä tekijänä. Mutta komissio vaatii myös digitaaliteknologian radikaalia uudelleenarviointia korostaen, että ilman ennalta varautuvaa, tehtäviin suuntautunutta ja arvopohjaista lähestymistapaa sen hallintoon digitaaliset muutokset eivät paranna kaikkien terveyttä.

Lancet ja Financial Times-komissio, joka käsittelee terveydenhuollon tulevaisuutta 2030: kasvaa digitaalisessa maailmassa, kokoaa yhteen erilaisia, riippumattomia asiantuntijoita kysymään, voidaanko tämä tarina vielä kääntää? Voiko digitaaliteknologia tuottaa terveyshyötyjä kaikille?

Digiteknologia voi parantaa terveyttä monin tavoin. Esimerkiksi sähköiset terveystiedot voivat tukea kliinisiä tutkimuksia ja tarjota laajamittaista havainnointitietoa. Nämä lähestymistavat ovat tukeneet useita korkean profiilin tutkimustuloksia COVID-19-pandemian aikana. Sekvensointia ja genomiikkaa on käytetty SARS-CoV-2:n leviämisen ja evoluution ymmärtämiseen. Digitaalisella tekniikalla on suuria lupauksia, mutta komissio väittää, että yleisesti ottaen digitaaliset muutokset eivät tuota terveyshyötyjä kaikille ilman perustavanlaatuista ja vallankumouksellista uudelleenjärjestelyä.

Maailmanlaajuisesti digitaaliset muutokset ovat hyvässä vauhdissa ja niillä on ollut sekä suoria että epäsuoria terveysvaikutuksia. Suorat vaikutukset voivat ilmetä esimerkiksi terveystiedon edistämisen tai väärän tiedon levittämisen kautta. Epäsuorat voivat tapahtua vaikuttamalla muihin terveyteen vaikuttaviin tekijöihin, mukaan lukien sosiaaliset, taloudelliset, kaupalliset ja ympäristötekijät, kuten vaikuttamalla ihmisten altistumiseen markkinoinnille tai poliittisille viestimille. Tässä digitaalisessa maailmassa kasvavat lapset ja nuoret kokevat digitaalisen käytön äärimmäisyydet. Nuoret, jotka viettävät suuren osan elämästään verkossa, voivat olla suojeltuja tai alttiita verkkovahingoille. Mutta monet ihmiset ovat edelleen digitaalisesti syrjäytyneitä, mikä vaikuttaa heidän mahdollisuuksiinsa saada koulutus- ja terveystietoja. Digitaalinen pääsy ja sen laatu on tunnustettava terveyden kannalta keskeiseksi tekijäksi. Komissio vaatii, että liitettävyys tunnustetaan yleiseksi hyödyksi ja ihmisoikeudeksi.

Kuvaillessaan hallitsevien toimijoiden, joista monet ovat kaupallisia, keräämää dataa ja valtaa, komission jäsenet arvostelevat henkilötietojen poimimiseen perustuvia liiketoimintamalleja ja malleja, jotka hyötyvät väärän tiedon leviämisestä. Suuntaakseen digitaalisia teknologioita edistämään yleistä terveydenhuoltoa komissio vetoaa demokratian, oikeudenmukaisuuden, solidaarisuuden, osallisuuden ja ihmisoikeuksien ohjaaviin periaatteisiin. Hallitusten on suojeltava yksilöitä uusilta heidän terveytensä kohdistuvilta uhilta, mukaan lukien ennakkoluulot, syrjintä ja lapsille aiheutuvat haitat verkossa. Komissio vaatii myös vastuullisuutta ja avoimuutta digitaalisissa muutoksissa sekä väärän tiedon hallintaa terveydenhuollossa – perusperiaatteita, jotka ovat kuitenkin syrjäytyneet sananvapauden tavoittelussa ja innovoinnin syrjäytymisen pelossa. Yleisön osallistuminen ja digitaalitekniikan suunnittelu, erityisesti nuoret ja vaikutuksesta kärsivistä yhteisöistä kotoisin olevat, ovat olennaisen tärkeitä.

Komissio kannattaa myös tietojen solidaarisuutta, radikaalia uutta lähestymistapaa terveystietoihin, jossa sekä henkilökohtaiset että kollektiiviset edut ja vastuut ovat tasapainossa. Sen sijaan, että dataa pidettäisiin omistettavana tai varastoitavana, se korostaa terveystietojen sosiaalista ja suhteellista luonnetta. Maiden tulisi kehittää tietorahastoja, jotka tuovat esiin mahdollisia terveyshyötyjä julkisissa tiedoissa ja samalla turvaavat sen.

Digitaalisia muunnoksia ei voi peruuttaa. Mutta ne on mietittävä uudelleen ja muutettava. Tämä komissio on pohjimmiltaan sekä esitys digitaalitekniikan nykyisistä terveyshaitoista että optimistinen näkemys mahdollisista vaihtoehdoista. Digitaalisten terveysteknologioiden tutkimuksen ja laajentamisen vaatiminen ei ole väärässä paikassa tekno-optimismia, vaan vakava mahdollisuus saada aikaan kaivattua muutosta. Ilman uusia lähestymistapoja maailma ei saavuta vuoden 2030 kestävän kehityksen tavoitteita.

Mikään tekninen innovaatio tai tutkimus ei kuitenkaan tuota oikeudenmukaisia ​​terveyshyötyjä digitaalitekniikasta ilman vallan ja toimivallan perustavaa uudelleenjakoa, joka on saavutettavissa vain asianmukaisella hallinnolla. On kipeä tarve saada takaisin digitaaliteknologiaa yhteiskuntien hyväksi. Tulevaisuuden terveytemme riippuu siitä.

Päivitys 7.11.2021: Tomi Dahlberg LInkedisissä: Tarvitsetko IT:tä ja digitalisaatiota johtajana tähän johtamiskoulutusta?

IT ja teknologia laajasti ymmärrettynä ovat jo nyt osa kaikkea mitä hankimme, tuotamme, toimitamme ja kulutamme kuten tuotteita, palveluita, muotoiluja, prosesseja, toimintoja, viestintää… Pandemia on nopeuttanut digitaalista murrosta entisestään. Kyky hyödyntää tätä murrosta erottelee menestyjät muista. Suomen yritykset, julkishallinto ja kansalaiset  ovat teknologian määrässä ja teknisessä osaamisessa EU:n edelläkävijöitä ja tunnustettuja osaajia myös globaalisti. Samaan aikaan olemme jälkijunassa teknologian soveltajina ja sen johtamisessa. Kyky johtaa IT:tä ja digitalisaatiota yrityksen tai julkishallinnon organisaation johtamisjärjestämän osana määrittää IT:n ja digitalisaation tuottaman hyödyn ja arvon sille itselleen, sen kumppaneille ja asiakkaille. Oheiseen kuvaan jaoin IT- ja digitalisointibarometri kyselytutkimuksen vastaajien vastaukset kahteen ryhmään sen perusteella, onko vastaaja melko paljon tai täysin samaa mieltä väitteen ”johdamme IT:tä ja digitalisaatiota osana johtamisjärjestelmäämme” kanssa vai ei. Väitteen kanssa melko paljon tai täysin samaa mieltä on reilu kolmasosa vastaajista. Kuva osoittaa näiden vastaajien arviot organisaationsa onnistumisesta IT-investoinneissa ja IT hankinnoissa, verkkokaupassa, digitaalisessa liiketoiminnassa, dataan ja ohjelmistoihin perustuvassa liiketoiminnassa ja innovaatioissa selvästi korkeammiksi. Ero vastaajaryhmien välillä havaittiin myös kaikessa muussa kuten projektien, kyberturvallisuuden, kyvykkyyksien kehittämisen, arkkitehtuurityön, koronaan reagoimisen… onnistumisessa. Siksi vastaan: Tarvitsemme IT:n ja digitalisaation johtamisen koulutusta, jopa kipeästi. Suomessa on kymmeniä tuhansia liiketoiminnan ja tietohallinnon johtajia ja esimiehiä, joiden päivittäiseen työhön kuuluu IT:n ja digitalisaation johtaminen. Osalta puuttuu sopiva koulutus. Koulutuksen avulla ja tuella on mahdollista lieventää tai välttää ainakin osa kantapään kautta tapahtuvan oppimisen kolhuista.

Päivitys 7.11.2021: Jyrki Kimmel kommentoi FB:ssä linkittämällä artikkelin: "My mobile saved my life" https://www.lovefone.co.uk/blogs/news/my-mobile-saved-my-life-7-times-phones-saved-lives?fbclid=IwAR0SmjbFDETygVZss7yofMPZ4Fse52gpmxxhrDxNtUSixIPM8H8_FmPB8NE

Kristiina Patja kommentoi FB:ssä:

Tässä ihan sama kuin kaikissa hoidoissa eli oikea aika, oikea väylä ja tarve kohtaavat niin syntyy hyöty. Liian usein digiä käytetään ikään kuin vastineena kohtaamiselle, jotta virta palveluun vähenee vaan se luo myös tarvetta. Osin ihan toimimattomuuttaan. Näyttö siis vielä hajanaista, koska verrataan aika erilaisia interventiota toisiinsa.

Lähde:

Can digital technologies improve health?, The Lancet; Published:October 24, 2021DOI:https://doi.org/10.1016/S0140-6736(21)02219-4.