Löysin ohjeen hyvinvointialueille: "monipuolista järjenkäyttöä"

Hyvinvointialueet ovat aloittaneet osin positiivisissa merkeissä, mutta osin huumaantumalla rahapulaan, henkilöstöpulaan ja rajallisiin mahdollisuuksiin rekrytoida väkeä. Käteeni sattui kirja, jossa kuvataan varmoina lääkkeinä organisaatioiden muutoksia. Siteeraan kirjaa suoraan: " Kun organisaation asiat alkavat mennä huonoon suuntaan tai eteen tulee jokin ennustamaton tapahtuma, se lisää järjestyksen astettaan toivoen siten kohentavansa taloudellista tuottavuutta. Menettely edistää kuitenkin vain ennustettavissa olevien tehtävien hoitoa, mutta estää tuloksen kannalta tärkeimpien, uutta luomaan pyrkivien tehtävien (tutkimus, tuotekehitys, uudet markkinat) hoitamista. Estäminen toteutetaan monilla erilaisilla tavoilla, joita yleensä käytetään samaan aikaan." Ja nyt tiivistän neljän sivun tekstistä nuo menettelytavat sekä teen oman sote-sovellukseni hyvinvointialueille.

• Suurten yksiköiden rakentaminen: kuvitellaan, että suuruus parantaa tulosta. nykyisen toimintaympäristön ennustamattomuus vaatii nopeaa reagointia, mihin suuret yksiköt eivät kykene. 
• Ollin sotesovellus: Tämä on ollut kaikkina valmistelun tuotantokausina eräs johtava "mantra". Ongelmat saadaan hallintaan suurten yksiköiden avulla. Jo nyt havaitaan, että pelkästään uuden organisaation rakentaminen vie aikaa. Joskus muistan lukeneeni tutkimuksen, jossa yritysfuusiot pääsevät jaloilleen noin viidessä vuodessa. Pelkästään IT-järjestelmien rakentaminen ja integraatio vie vuosia. Hallinnon rakentaminen HR-järjstelmineen on myös osoittautunut haasteeksi. Rahoitustarpeet ovat suuret pelkään uuden organisaation rakentamisessa. Kehittämistyöhön on sijoitettu yli miljardi ja aloitustöihinkin satoja miljoonia. HS:n analyysi 16.2.2022 nostaa esille varsin sekavan tilanteen rahoituksessa ja hyvinvointialueiden haasteet. https://www.hs.fi/politiikka/art-2000009378947.html Mm. valtion viimeinen rahoituserä menee suoraan tällaisiin uusiin rahareikiin. Näin esim. myös Pirkanmaalla kerrotaan Aamulehden artikkeliin 9.2.23 perustuen.https://www.aamulehti.fi/pirkanmaa/art-2000009370991.html
   
• Toimintojen uudelleenkeskittäminen: siitä seuraa käytännössä byrokratian ja uusien hierarkiaportaiden lisääminen. odotukset kasvavat ympärillä ja alaisissa, että johto ratkaisee käsillä olevat ongelmat. Sen sijaan voitaisiin muodostaa aitoja, joustavia moduleita, itsenäiseen päätöksentekoon oikeutettuja ja kykeneviä soluja. Kuluttajan etuna pidetään hintojen laskua, mutta myöhemmin kulut kasvavat mm. vähentyneen kilpailun vuoksi.
• Ollin sotesovellus: Hierarkiaportaita on tullut lisää. Keskittäminen johtaa myös ongelmien keskittymiseen ja uusien ongelmien syntymiseen. Tarvitaan uutta rakentamista ja toisaalta käypää rakennuskantaa hylätään.
   
• Kontrolloivan byrokratian lisääntyminen: Se näkyy tiukkoina tehtäväkuvina, tavoiteasetteluina, arviointimenetelminä, sääntöinä, ohjeina, tiheänä raportointivelvollisuutena ja uutena hierarkiaportaana sekä valvonnan "tiedustelutsaarina". 
• Ollin sotesovellus: Tässä tapahtuu paluu vuosikymmenten taakse. Valtio ohjaa suoralla resurssiohjauksella. Lisäksi tarvitaan monenlaisia mittareita, joita nyt sitten rakennetaan valtion kokonaisuuden hallinnan tarpeita varten (esim. vähimmäistietosisällöt - mittarikokonaisuus; ks.https://soteuudistus.fi/-/vahimmaistietosisaltoasetus-tukee-hyvinvointialueiden-tiedolla-johtamista).
   
• Koneen kaltaiseen tehokkuuteen pyrkiminen: Tämä johtaa uudistusaloitteiden suitsemiseen, syntyy uusia konflikteja vanhojen rinnalle. Tehokkuushysteria estää uusien asioiden havaitsemista. Ns. "uudistukset" toteutetaan suuressa kiireessä. 
• Ollin sotesovellus: Talouden paineet johtavat kiireiseen kustannusten haravointiin. Kaikkialla pitää tehdä säästöjä, kun samaan aikaan tunnistetaan tulevaisuuden lisäystarpeet. Yhtäkkiä ollaan keskeisesti taloudellisten realiteettien puristuksessa eikä nähdä kauemmaksi. 
• Paperitodellisuuden laatiminen: Kaikesta syntyyn kalliita painotuotteita. järjestetään aikaa vieviä koulutustilaisuuksia. Pahimmillaan uudet toimet estävät tai haittaavat ennestään toimivia tehtäviä.
• Ollin sotesovellus: No tämä kohta voidaan modernisoida sillä, että tarvitaan uuden toimintakulttuurin (yhtenäiskulttuurin) aikaansaamiseksi runsaasti "paperitöitä", koulutusta, kehittämistä ja johtamisen uudistamista.
   
• Yli-innokas ongelmanratkaisu: Johtaminen ajautuu paniikkiin, josta seuraa enemmän uusia ongelmia kuin entisten ratkaisemista. Hätäinen työ vaatii ulkoisia konsulttiapuja eikä näin ehditä hakea todella tapahtuneesta riittävästi tietoa. 
• Ollin sotesovellus: Tämä on riski, joka seuraa uudesta johtamisjärjestelmästä, uusista johtajista versus vanha johtamiskulttuuri sekä vanhat ja uudet palvelujärjestelmään liittyvät ongelmat. 
  

Nyt lukija huomaa, että lainaamani teksti ei ole suoraan sotemaailmasta, eikä kaikilta osin aivan tuorettakaan - kuten otsikko "paperitodellisuuden laatiminen". Siteeraamani kirja oli Jaana Venkulan teos "Epävarmuudesta ja varmuudesta" vuodelta 2005 eli 18 vuotta vanhaa juttua. (ks. https://pertin-valinta.myshopify.com/products/jaana-venkulan-kirjat). Jaana ei peilannut pointteja sotemaailmaan vaan lähinnä yritysmaailmaan tuona ajankohtana. Ehkä oleellista on nyt eritellä hyvinvointialueen toiminnoista ne, jotka toimivat tällä hetkellä "varmasti" niistä toiminnoista, jotka ovat epävarmuuden tiellä. Epävarmuuden vallassa olevat toiminnot pitäisi yrittää peräpeilistä lineaarisen johtamisen sijaan avata uudella tapaa "järjenkäyttötapojen monipuolistamisella" (Jaanan termi). Jaana esittelee kymmenen kohdan listan toimenpiteistä:

• On suunnattava huomio tapahtuman nostamiin kysymyksiin, mitkä luo ajatuksille dynaamisuutta ja teoille rajoja, kun tähän asti on totuttu vastaamaan oikein. (tästä on pitkät pohdinnat kirjassa).
• On ammuttava alas nykyinen yrityslähtöinen kielenkäyttö ja vältettävä muotitermejä.
• On myönnettävä tieteen hitauden ja ihmisen nopeiden havaintojen välinen ero.
• On muutettava aikakäsitystä, jotta ymmärretään tapahtumien kulkevan eri tahtiin ja muodostavan jatkuvuutta, jossa edeltävä vaihe on edellytyksenä seuraavalle. Tähän asti se on ajateltu olevan syy.
• On hyödynnettävä erilaisia logiikoita, kuten analogiat, komplementaarisuus eli täydentääkö jotain muuta, antagonismi eli onko vastakkainen jollekin muulle,
• On tunnistettava asioiden jatkuva keskeneräisyys.
• On tyydyttävä epätäydellisiin ongelmanratkaisuihin.
• On jatkuvasti pyrittävä ymmärtämään, mitä tapahtuu ja rauhoitettava mieli.
• Uudessa, moniulotteisessa järjenkäytössä on kyse jatkuvasta tapahtumien, toiminnan ja ajattelemisen suhteesta.

Löydän Jaanan kymmenen kohdan toimenpidelistasta ainakin kaksi perusasiaa: tiedonkäsitys ja käsitys muutoksesta. 

• Tiedonkäsitys: Karkeasti yksinkertaistaen voidaan sanoa, että on kaksi päälinjaa. Ensimmäinen päälinja näkee tiedon faktoina, joita keräämällä todellisuus valkenee. Toinen päälinja on käsitys tiedosta näkökulmana todellisuuteen, jossa eri näkökulmista voidaan haastaa olemassa oleva käsitys todellisuudesta eli osoittaa se jotenkin vääräksi, puutteelliseksi. Ensimmäinen käsitys perustuu ajatukseen varmasta tiedosta - siis faktasta. Toinen käsitys tiedosta perustuu varmana pidetyn tiedon jatkuvaan haastamiseen sallimalla myös tiedon epävarmuus. 
• Muutos: Puhutaan muutosjohtamisesta, muutoksen aikaansaamisesta, muutosvastarinnasta, muutosneuvotteluista (tämä oli ennen nimellä YT-neuvottelut) jne. Oleellista tässä on muutoksen pysyvyys tai pysymättömyys. Yksilötasolla kyse on työmuistista (etumuisti) ja pitkäkestoisesta muistista (takamuisti). Takamuistiin kirjautuu vähin erin mm. pitkien harjoitusten seurauksena osaamisia, jotka ovat etumuistissa täyttä rutiinia. Esimerkiksi tennislyönti tulee rutiinina takamuistista etumuistiin osaksi mailankäyttöä. Kun haluan muuttaa tenniksen lyöntitapaa, minun täytyy toistaa uutta lyöntitapaa tuhat kertaa. Silti voi käydä niin, että hetken kuluttua palautuu vanha lyönti takaisin. Yhteisötasolla puhutaan kulttuurista ja sen siirtämisestä tai muuttamisesta. Samat haasteet ovat siinäkin läsnä. 

Tämä kirjoitukseni on "sukulainen" edelliselle kirjoitukselleni kirjan julkistamistilaisuudesta "Epävarmuuden aika" (Petri Uusikylä ja Harri Jalonen toimittajina):  https://ollintuumailut.blogspot.com/2023/02/kirjajulkistus-epavarmuuden-ajasta.html Kannattaa tutustua tuohon kirjoitukseen ja ennen muuta Petrin ja Harrin kirjaan.

Kirjajulkistus epävarmuuden ajasta, päivitys 29.3.2023

Olin 7.2.2023 kirjan Epävarmuuden aika  - kuinka ymmärtää systeemistä muutosta? (Into 2023) julkistamistilaisuudessa. Suurella innolla ja varmuudella kirjan toimittajat Petri Uusikylä ja Harri Jalonen esittelivät tuotosta. (Oheisessa kuvassa Petri vasemmalla ja Harri oikealla). Herrat tiivistivät kirjan yleistä sanomaa seuraavasti:

• kirjassa kyse on systeemiajattelun tuomisesta tutkimustoiminnan avulla ja rinnalla osaksi vaikeiden ongelmakokonaisuuksien kuvaamiseen ja ratkaisemiseen.
• kyse on uudenlaisesta todellisuuden hahmottamisesta - matka käytäntöön on vielä pitkä - tarvitaan uusia menetelmiä tayloristisen, hierarkkisen, siiloutuneen ja lineaarisen valtavirran rinnalle
• tarvitaan ajattelua ennen toimintaa, koska nykyprosessit elävät "konemetafoorassa". 

Kirja pureutuu aiheeseen usean kirjoittajan voimin. Paikalla oli suuri osa kirjoittajista. Lisäksi liikenne- ja viestintäministeriön kansliapäällikkö Minnan Kivimäki piti innostavan kommenttipuheenvuoron. Hänen mielestään ministeriössä on oivallettu systeemisen muutoksen ajatustapa. On kuitenkin paljon tehtävää, jotta ajatustapa leviäisi ja saisi virastoissa jalansijaa. Kiireeseen vedotaan yleensä ja halutaan nopeita ratkaisuja. Kokonaisuuksien hallinta kuitenkin edellyttää rauhallista moniäänistä siilot ylittävää vuorovaikutusta. Ollaan myös Minnan mielestä kiinni menneisyys-ajattelussa, josta heijastetaan tavoitteita tulevaisuuteen. Sellainen ajatustapa ei riitä. Systeeminen ajattelu johtaa siihen, että on tunnustettava epävarmuus. Kaikkea ei voi yksinkertaisesti ratkaista. Sosten Mervi Aalto-Kallio piti myös hyvän kommentin. Hän tiivisti aiheen kuuteen näkökulmaan: 1. erillisyydestä yhteisiin päämääriin ja muutoksiin, 2. hallinnan harhasta yhteiseen ymmärrykseen, 3. luottamuksen heikentymisestä luottamuksen arvoon, 4. kiireen takaa-ajamasta kohtaamisen ääreen, 5. ajelehtivasta ratkaisijan rooliin, 6. ehdottomuudesta muutosjoustavuuteen.

Paikalla olevat kirjoittajatkin pääsivät ääneen, mutta en nyt toista heidän lyhyitä esittelyjään, koska osa kirjoittajista ei ollut paikalla. Luin kirjan pari viikkoa sitten. Innostuin siitä ja sovimme Tietoasiantuntijalehden päätoimittajan kanssa, että teemme yhteisen arvioin seuraavaan lehteen. Tein tuttavuutta myös viereisessä pulpetissa olevan henkilön, Markus Vähälän kanssa. Kuvan alareunan pulpetti oli hänen käytössä. Vilautin elämäkertaani hänelle ja herra halusi ehdottomasti ostaa sen. Alistuin Markuksen tahtoon. Myöhemmin hän halusi antaa minulle Jaana Venkulan kirjan "Epävarmuudesta ja varmuudesta". Kirja on julkaistu vuonna 2005. Kiintoisa kirja. Aivan alussa Jaana avaa kirjaa lukijalle seuraavasti: "Elämän kunnioittaminen kasvaa sen epävarmuuden huomiooonottamisesta. Epävarmuus pitää ihmisen herkkänä, nöyränä ja varovaisena ja säilyttää siten elämää. Varmuus tekee kovaksi, ylpeäksi ja varomattomaksi ja on siten elämää vaarantava. Eettistä on toiminta, joka edistää elämää. Epäeettistä on toiminta, joka vaarantaa sen." Viisaita sanoja tässä epävarmuuden ajassa.

Luin vuosia sitten kirjan Nate Silver: Signaali ja kohina - miksi monet ennusteet epäonnistuvat, mutta jotkin eivät. (Terra Cognita 2014, alkuperäisteos 2012). Olen monessa kirjassani hyödyntänyt Naten ajattelua. Hänen mukaansa meidät on ohjelmoitu näkemään merkkejä tapahtumista ja ennustamme niiden varassa itsevarmasti. Väärän merkin näkeminen johtaa kuitenkin huonoon ennusteeseen. Lisäksi ymmärrämme todennäköisyyttä ja epävarmuutta huonosti.Tuloksena on ennustamisen paradoksi: mitä nöyremmin suhtaudumme ennustuskykyymme ja mitä enemmän olemme valmiit oppimaan virheistämme, sitä paremmin muutamme informaation ja aineiston hyväksi tulevaisuutta koskevaksi näkemykseksi. Nate Silver näkee kolme keskeistä epävarmuuden tekijää, joihin tein taannoin pienet esimerkkisovellukset liittyen korona-aikaan (Putinin yllätyshyökkäyksestä ei ollut tuolloin mitään aavistusta ainakaan minulla.):

1. Alkuehtojen epävarmuus otetaan hallintaan tiedostamalla, mitkä ovat ennusteen laadinnan lähtökohtadata ja -informaatio. Se on aina sidoksissa johonkin teoreettiseen viitekehykseen ja ajatusmaailmaan. Oma esimerkkini: EU:n 60%:n vaatimuksesta julkisen velan suhteesta BKT:hen. Koronatilanne on jo kääntänyt EU-tasolla ja kansallisella tasolla tämän vaatimuksen ympäri eli alkuehdot ovat epävarmat ja ristiriitaiset.

2. Tapahtumaketjun epävarmuus lisääntyy ajassa. Tämä epävarmuustekijä perustuu siihen, että ajassa tulee uutta informaatiota ilmiön ympäristöstä. Tuo uusi informaatio voi muuttaa merkittävästi lähtökohtaolettamuksia.  Oma esimerkkini: ketjussa on erityisiä epävarmuustekijöitä koronan hallinnan ja talouden hallinnan välillä.

3. Rakenteellinen epävarmuus tarkoittaa sitä, että ymmärrys ilmiön eli tässä tapauksessa rakenteiden eri puolista on aina rajallinen, siis epävarma. Oma esimerkkini: tässäkin korona on tuonut uuden poliittisen ohjauskulttuurin, joka perustuu jatkuvaan epävarmuuteen poliittisten päätösten vaikutuksista.

Epävarmuus on myös ollut läsnä omassa elämässäni. Tiedonkäsityksenikin on ladattu vahvasti epävarmuustekijällä. Aina on haastettava vallitseva tiedonkäsitys. Silloin ollaan myös epävarmalla alueella ja uuden oppimisen kanssa tekemisissä. Tuumailijan elämäkerrassani käyn läpi polveilevaa elämänkulkuani, jossa sattumalla on useasti suuri vaikutus. (ks. Olli Nylander: Lauttasaaresta sotemaailmaan - tuumailijan elämäkerta 1950-luvulta 2020-luvulle, BOD 2022)

Päivitys 29.3.2023: Kirjoitimme yhteisen arvion kirjasta Tietoasiantuntijalehden numeroon 1/2023 yhdessä lehden päätoimittajan Pia Abiden kanssa. ks. linkki: https://www.tietojohtaminen.com/sites/default/files/epavarmuuden_aika_ta1-23.pdf.   Teimme artikkeliin muutaman noston seuraavasti:

• Kirja on erinomaisesti toimitettu, helppolukuinen teos monista kompleksisuustieteistä tulevista haastavista käsitteistä huolimatta.
• Systeemisen muutoksen aikaansaaminen vaatii laaja-alaista ymmärrystä ja pitkäjänteistä tekemistä yhteistyössä eri alojen toimijoiden kanssa.
• Kokonaisuuden kannalta hyvän yhteisen päätöksen aikaansaamiseksi on usein tyydyttävä riittävän hyvään ja/tai edettävä pienin askelin.
• Kun juurisyytä ei voida nähdä ja ongelma muuntuu koko ajan, tilanne on hämmentävä.