sunnuntai 17. maaliskuuta 2019

Positiivinen ilmapiiri ja kritiikki: työssä ja vapaa-ajalla, eduskuntapäivitys 19.3.2019

Tuttu kaveri kertoi painokkaasti, että Olli kirjoita blogiisi jotain työpaikan ilmapiiristä, erityisesti kielteisestä ilmapiiristä. Joo, olipa hyvä toive. Tässä olen melkoinen kokemusasiantuntija. 45 vuoden työuralla olen nähnyt kielteistä ilmapiiriä, mutta myös myönteistä sellaista. Toinen tuttu kertoi kielteisestä ilmapiiristä harrastejoukkueessa. Voimakkaat persoonat kritisoivat ja haukkuvat toisia jne. Vielä pidemmälle vietynä eräs henkilö arvioi, että samat koulukiusaajat jatkavat toisten kiusaamista niin työpaikalla kuin harrastuksissakin. 

Eduskuntapäivitys 19.3.2019: Näyttävät ne ongelmat esiintyvän myös eduskunnassa. (HS 19.3.2019: Yhdestä huoneesta tuli sote-kaaoksen julma taistelu­tanner, ja nyt HS kertoo, mitä oven takana tapahtui – ”En ole koskaan nähnyt niin huonoa käytöstä”.  Sotevaliokunnassa kiistely oli kovaa: Valiokuntien sisäiset ongelmat eivät ainakaan edistäneet uudistuksen onnistumista. Viimeisinä viikkoina tulilinjalle joutuivat myös eduskunnan virkamiehet, joiden puolueettomuutta poliitikot alkoivat pahoin tulehtuneissa valiokunnissa kyseenalaistaa. ”Se oli melkein kuin olisi sotatantereelle tullut.”Kovan paineen alla terveys petti niin osalla kansanedustajista kuin lopulta ainakin yhdellä virkamiehellä. Kaikki osapuolet ovat yhtä mieltä siitä, että tällainen ei saa enää koskaan toistua.”Sinne menee tervejärkisenä ja tulee hulluna pois”, luonnehtii yksi perustuslakivaliokunnan jäsen kokemustaan tältä vaalikaudelta. https://www.hs.fi/politiikka/art-2000006039990.html

Häiriökäyttäytyminen. Tutkittua tietoakin aiheesta lienee paljon. Oletan, että työterveyslaitos on tutkinut aihetta, koska on antanut myös erilaisia suosituksia. Häiriökäyttäytymisestä kirjoitin taannoin 2013 blogikirjoituksen, jossa tutkimustiedon avulla osoitettiin häiriökäyttäytymisellä olevan jopa työtehoa heikentävää vaikutusta. (1) Tutkimuksessa jaoteltiin häiriökäyttäytyjät viiteen kategoriaan:
  • Epäasialliset" eivät huomioi toisia ihmisiä, eivät tervehdi tai sano kiitosta, käyttävät voimasanoja, jättävät vastaamatta sähköposteihin tai puhelinsoittoihin, lähettävät ikäviä viestejä muille työyhteisössä. 
  • "Pantomiimikot" ilmaisevat ylimielisin  ilmein ja elein paheksuntansa. 
  • "Kunniattomat" jättävät ilmoittamatta tärkeistä asioista tai muutoksista, osoittavat toisille kohtuuttomasti töitä odottaen heidän epäonnistumista, syyttävät kolleegaa omista virheistään, ottavat itselleen helpot työt, ottavat toisten töistä kunnian itselleen. 
  • "Nöyryyttäjät" vääristelevät toisten suorituksia, etsivät ja tarkkailevat toisten virheitä, loukkaavat ja vähättelevät toisia, juoruilevat. 
  • "Romuttajat" murskaavat henkisesti toisia antamalla tarpeetonta kritiikkiä, jättävät jotkut henkilöt systemaattisesti pois palavereista ja vastaavista.
Nämä häiriötyypit soveltuvat myös hyvin harrastuspuolelle, erityisesti joukkueurheilulajeihin.

Kielteistä työilmapiiriä luonnehditaan seuraavasti (2):
  • tieto ei kulje -paljon huhuja
  • työyhteisö klikkiytynyt
  • “ei kuulu meille” -asenne yleinen
  • sääntöjä noudatetaan jäykästi, sisäiset pelisäännöt epäselvät
  • syyttelyä, avoimia riitoja, yleistä valitusta
  • paljon poissaoloja, henkilöstön vaihtuvuus suuri
  • kielteisyyttä, toivottomuutta
  • puhutaan paljon, ymmärtäminen vaikeaa
  • johtajuus hämärtynyt
Osa näistä kielteisistä työilmapiirin luonnehdinnoista sopivat hyvin mysö joukkueurheiluun - erityisesti klikkiytyminen, johtajuuden hämärtyminen, syyttely.

Kuva Nelli Hankosen alustuksesta 27.2.2019
Motivaatio edesauttaa myönteistä ilmapiiriä, positiivista, innostunutta otetta niin työssä kuin vapaa-ajan harrastuksissakin. Olin kuuntelemassa (jo väsyneenä, päivän viimeistä alustusta) aiheesta motivaatio. (3) Sosiaalipsykologi, apulaisprofessori Nelli Hankonen motivoi meitä motivoitumaan. Nelli avasi kysymystä, miksi ponnistelen työelämässä? Ja vastasi,
  • koska muut arvostavat minua silloin enemmän (esim. esimies, kollegat, perhe, asiakkaat ... ) 
  • välttyäkseni muiden arvostelulta (esim. esimiehen, kollegojen, asiakkaiden ... ).  
  • koska muut palkitsevat minua taloudellisesti vain, jos ponnistelen työssäni riittävästi.  
  • koska voin menettää työpaikkani, jos en näe riittävästi vaivaa.  
  • koska siten voin olla ylpeä itsestäni.  
  • koska muuten häpeäisin itseäni.  
  • koska tässä työssä ponnistelu on omien arvojeni mukaista.  
  • koska tässä työssä ponnistelulla on minulle henkilökohtaista merkitystä.  
  • koska minusta on hauskaa tehdä työtäni.  
  • koska työni tekeminen on innostavaa.  
  • koska työni on mielenkiintoista.
Millainen on myönteinen ilmapiiri (2)? Työhyvinvoinnin tilannearviossa määritellään myönteiset piirteet seuraavasti:

Työssä innostumisen malli: TTL 2011

  • varmuus tulevaisuudesta
  • yhteiset tavoitteet
  • työtehtävien ja vastuualueiden selvyys
  • kunnossa olevat pelisäännöt ja toimintatavat
  • oppiva ja kehittyvä työyhteisö
  • henkilöstön aktiivisuutta ja kasvua korostava yhteisö
  • käyttöön otetut henkilöstön kyvyt, taidot ja luovuus
  • sujuva yhteistyö
  • aikaa sosiaaliselle kanssakäymiselle
  • usko ongelmien ratkaisumahdollisuuksiin.
Oheisessa kuvassa on hahmoteltu "työssä innostumisen malli".  Siinä vannotaan "mahdollistavaan johtamiseen": innostavat ja luovuutta tukevat puitteet, yhdessä osaaminen, innostava työ, Me-henki, työyhteisötaidot. (4). Nelli Hankonen antaa omat motivaatiota lisäävät ohjeensa. "Omaehtoinen motivaatio johtaa laadukkaampaan toimintaa, kestävämpään käyttäytymismuutokseen, parempaan mielen hyvinvointiin. Johtaja kuulee ja tunnustaa työntekijän näkökulmat, rohkaisee oma-aloitteisuuteen, mahdollistaa yksilöille ja ryhmille valinnanvaraa, antaa merkityksellistä palautetta, antaa tehtäviä, jotka ovat sopivasti haastavia, perustelee pyyntönsä." (3).
 
Kriittinen palaute. Periaatteessa pitäisi kannustaa ihmisiä kritiikkiin, mutta kaikki edellä esitetyt motivaatiota haittaavat ja innostunutta ilmapiiriä estävät seikat eivät kannusta ollenkaan kritiikkiin. Hyvejohtajuus.fi:n ohjeen mukaan pitäisi toimia näin: "Paras tapaa jakaa kritiikkiä on kohdistaa se asiaan, ei persoonaan. Myönteinen palaute toimii päinvastoin." (4) Valittavasti usein kriitikot sortuvat häiriökäyttäytymiseen ja toisaalta kritiikin vastaanottajat sulkeutuvat ja pahoittavat mielensä. Myös johtajat usein toimivat tavalla, jossa heillä on oikeus ja velvollisuus antaa kriittistä palautetta, mutta alaisille sitä ei suoda. Alaisten kritiikki vain häritsee organisaatiota ja sen tehokkuutta ja toimivuutta vaikka se olisi "rakentavaa". (5).

Tyhmyyden paradoksilta tämä myönteinen ilmapiiri, positiivinen kannustus ja kriitiikin antaminen tuntuu olevan. Pelkkä myönteinen palaute antaa ymmärtää, että organisaatiossa, työyhteisössä, vapaa-ajan yhteisössä kaikki on hyvin. Ei tarvita muutoksia. Pelkkä kriittinen palaute antaa ymmärtää, että hommat eivät ole kohdallaan. Joko palautteen antajat ovat jonkin sortin häiriköitä, kiusaajia, tai muut ovat aloitteettomia, arkoja, riitaa väistäviä ihmisiä. On siis löydettävä sopiva, avoin ilmapiiri, jossa kaikki (niin pomot kuin alaiset; mielipidejohtajat kuin hiljaiset jne.) saavat sanansa kuuluviin ilman henkilöön meneviä päätelmiä. Hakkosen resepti on seuraava:  Selkeät odotukset ja tavoitteet osallistaen. Perustelut. Autonomian antaminen. Aktiivinen kuuntelu, palautteen perusteella parantaminen. Kielteisten tunteiden hyväksyntä. Hallittu, asteittainen prosessi. Onnistumisista ja etenemisistä kiittäminen. Vältettäisiinkö tällä tämä aiheeseen sisään leivottu tyhmyyden paradoksi. (6). Toisen ihmisen kunnoittaminen, hänen mielipiteensä kuunteleminen on oletettavasti yksi väline välttää aiheeseen pesiytynyttä tyhmyyttä.


Päivitys 17.3.2019: Asko Rantala kommentoi FB:n puolella:
Tuttua asiaa. Valitettavasti niitä epäasiallisiakin työpaikkoja on. Se tai ne työilmapiirin pilaajat voivat tulla mistä suunnalta ja tasolta tahansa. Työnantaja on kuitenkin se, jolla on valta päättää millaisia tyyppejä siellä työpaikalla liikuskelee. Valitettavasti niiden hankalien pois saaminen on joskus työn takana. Luottamushenkilöillä on myös mahdollisuus puuttua asioihin. Luottamushenkilöitä pitäisi olla jokaisella osastolla ja jokaisella organisaatiotasolla. Näiden pitäisi olla oman osastonsa ja oman tasonsa henkilöiden valitsemia. Heillä on ihan aidosti oikeus puuttua asioihin ja ehdottaa jopa yhtiö / yhteisön johdon puuttumista asioihin.

Viitteet

(1) Häirintä, epäasiallinen kohtelu, kiusaaminen
https://ttk.fi/tyoturvallisuus_ja_tyosuojelu/tyoturvallisuuden_perusteet/tyoyhteiso/hairinta_ja_epaasiallinen_kohtelu
https://www.tyosuojelu.fi/tyoolot/epaasiallinen-kohtelu
https://fi.wikipedia.org/wiki/Kiusaaminen
https://ollintuumailut.blogspot.com/2013/11/hairiokayttaytyminen-tyoyhteison.html
 
(2) Kielteinen tai myönteinen ilmapiiri
http://työhyvinvoinninarvio.fi/yrityksen+tyohyvinvoinnin+info/tyoyhteiso/6+ilmapiiri/

(3) Motivointi
- Elina Hakkolan alustus 27.3.2019 ja blogikirjoituksia motivaatiosta: 

https://alueuudistus.fi/documents/1477425/12474359/12.+Miten+motivoida+muutokseen_Hankonen_270219.pdf/ec0ee11a-f9bc-2d51-507b-dff071622154/12.+Miten+motivoida+muutokseen_Hankonen_270219.pdf.pdf
  https://blogs.helsinki.fi/nhankone/
- Motivaatio-ohjeita ja motivaatioteoria:
https://www.sympa.com/fi/blogi/5-yksinkertaista-tapaa-motivoida-tyontekijoitasi/
https://www.tivi.fi/CIO/2012-02-15/N%C3%A4in-motivoit-alaisiasi-3190045.html
https://fi.wikipedia.org/wiki/Motivaatioteoriat

(4) Positiivinen, kannustava palaute
http://www.hyvejohtajuus.fi/8023/myonteisen-palautteen-opas-21-vinkkia/
https://www.ttl.fi/tyopiste/palaute-on-tyoelaman-pienin-suuri-asia/ 
http://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/114843/Kohti_innostunutta_tyoyhteisoa.pdf

(5) Kriittinen palaute
https://www.city.fi/blogit/superassarit
https://www.manpower.fi/fin/urapolku/tyoelama/5-vinkkia-palautteen-vastaanottamiseen/
https://duunitori.fi/tyoelama/negatiivisen-palautteen-dilemma/

(6) Tyhmyyden paradoksia pohdiskelin kirja-arviossani taannoin: https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/03/tyoelaman-tyhmyyksien-paradoksi.html

sunnuntai 10. maaliskuuta 2019

"Rakenneriippumaton siltaus" soten jatkon väline

YLE:n kuva: perustuslakivaliokunta työssä 2019
Rakenneriippumaton siltaus. "Soten kaatuminen ei pysäytä uudistuksen sisältöjen valmistelua sosiaali- ja terveysministeriössä, vaan se jatkuu "rakenneriippumattomana siltauksena". (HS 9.3.2019 otsikolla "Uudistus siirtyy uusille tekijöille" -ylijohtaja Kirsi Varsilan lausunto). Lehdessä tärmennetään: 
  • Siltaus tarkoittaa, että esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalvelujen yhdistämistä ja sisältöjä kehitetään niin, että lakiuudistuksen kaatumisesta huolimatta seuraavalle hallitukselle kertyisi uudistusta varten enemmän tietopohjaa.
  •  Rakenneriippumattomuus taas tarkoittaa, että kehittämistyötä tehdään riippumatta siitä, onko palveluiden tuleva järjestäjä kunta, kuntayhtymä, maakunta vai valtio. Varhilan mukaan pyritään kuitenkin kuntaa suurempaan alueeseen.
Osittain kyllä. Tietojohtaminen (tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen), ICT, tietojärjestelmät ja digitalisaatio ovat osa sote-palveluita riippumatta hallinnon rakenteista. Sisältöjenkin yhdistäminen onnistuu osittain ilman rakenteita. Asiakaslähtöisyys ja integraatiot helpottuisivat, jos hallinnon rakenteet tukisivat näitä periaatteita. Myös tietoon liittyvät aktiviteetit edistyisivät paremmin, jos rakenteet tukisivat niitä. Nyt tietoa kerätään ja käytetään sotemaailmassa runsaasti. Osittain kritisoidaan, että tietoja kerätään liikaa, osittain keruussa on aukkoja, osittain tiedon vertailukelpoisuus ontuu. ICT-järjestelmätkin ovat osittain elinkaarensa ehtoopuolella, tarvitsevat keskinäisen integraation ruiskeen tai tarvitsevat käyttäjäystävällisyyden läpikäynnin. Osittain palveluiden järjestämistehtävä tarvitsee uusia tietojärjestelmiä, mutta osittain järjestämistehtävän rakenne määrittää noita tarpeita. Jos järjestämistehtävä on oma itsenäinen organisaationsa (kuten Sipilän hallituksen maakuntamalli), se tarvitsee toiminnanohjausjärjestelmän omaa itseään varten (asianhallinta jne) sekä kohteena olevia toimijoita varten (palveluntuottajat).

Mikä rakenteissa johtaa siltauksen ongelmiin? Sipilän hallitus laajensi tehtäväkenttänsä rajusti yli sotemaailman. Se toi vain ongelmia ja viime kädessä perustuslaillisenkin ongelman. Toinen asia oli tuo rahoitusratkaisu. Nykytilassa se on monikanavainen rahoitusratkaisu. Sipilän hallitus säilytti mallissaan monikanavaisuuden, mutta loi keskitetyn valtion rahoitusohjauksen. Monikanavaisuus, keskitetty rahoitusohjaus ja valinnanvapaus muodostivat mahdottoman yhtälön keskenään. Tätä korostivat myös epärealistisiksi osoittautuneet säästötavoitteet. Siltausta ilman rakenteita helpottaa valinnanvapausmallin siirtyminen tulevaisuuteen tai ikuisuuteen. Siltausta vaikeuttaa edelleen monikanavarahoitus - erityisesti työterveyshuollon oma rooli tarjota perusterveydenhuollon palveluita terveyskeskusten rinnalla työntekijöille.

Palveluntuottajien erilainen asema. Nykyrakenteissa julkiset ja yksityiset palveluntuottajat ovat eriarvoisessa asemassa. Yksityiset palveluntuottajat hakevat toiminnalleen ja sen muuttamiselle luvan viranomaiselta. Julkiset selviävät ilman tätä menettelyä. Osana maakunta-sote-lakipakettia oli tämän rakenteellisen eriarvoisuuden poistava säädöskokonaisuus. Uudistuksen myötä kaikki palveluntuottajat joutuisivat rekisteröitymään tähän rooliin. (1) Tämä olisi sitä tasapuolista ennalta ehkäisevää valvontaa. Tämän lisäksi valvovalla viranomaisella on oikeus tehdä tarkastuksia yllättäviä tai suunniteltuja. Ja tietysti meillä kansalaisilla on oikeus tehdä kanteluita saamastamme hoidosta. Valinnanvapauslainsäädännön hyvä puoli olisi ollut velvoitteet palvelun laadusta. Nyt tämä asia jää jälleen kauas tulevaisuuteen. Palveluntuottajien omavalvonta olisi reilua ja ryhdikästä toimintaa, jos nämä rakenteelliset taustat olisivat yhtenäiset kaikille palveluntuottajille.

Rakenne-siltaus-analyysin seurauksena kannattaa vastata myönteisesti neljään kysymykseen: miksi, mitä, miten, millä?. Alla olevalla kuvalla halusin jäsentää kansalaisen asemaa koko uudistamisen keskiössä. (2)

ON-kuva: kansalainen ekosysteemin ydin, viite 2
Miksi kannattaa jatkaa siltausta?
  • maakunnissa on tehty runsaasti työtä sisällön parissa, vaikka se ei näy hallituksen, eduskunnan tasolla lainkaan. Itse asiassa tuo runsas sisällöllinen työ on nujertunut valtakunnan tason politikoinnin alle. Hyvät uudet ideat ja käytännöt on kaivettava esiin valmistelusta. Antakaa nyt maakuntien valmistelijoille tehtävä, miten tehty työ saadaan systematisoitua jatkotyön pohja-aineistoksi. (3)
  • Tietojohtaminen, tietojärjestelmien uudistaminen ovat pahasti kesken. Aikataulut näille uudistuksille olivat ylioptimistiset. Tätä työtä pitäisi myös jatkaa ottamalla huomioon, että mitä todennäköisimmin kokonaisaikataulut saavat uudet muodot.
Mitä siltausta kannattaa jatkaa?
  • Siltauksen rakenteellisiin esteisiin pitäisi nyt puuttua - monikanavainen rahoitusmalli pitäisi nyt uudelleen läpivalaista, arvioida sekä tehdä uudistusehdotuksia.
  • Toivo-ohjelma pitää viedä läpi. Ohjelma pitää päivittää ottamalla huomioon uusi tilanne: järjestäjän rooli osana Toivo-ohjelmaa pitää määritellä uudelleen. (4)
  • Tietorakenteiden, tietojärjestelmien uudistaminen ja yhteen sovittamista tulee jatkaa rakentamalla eri osapuolten kesken "ekosysteemi".  
Miten siltausta kannattaa jatkaa? 
  • Maakuntien työn tähän astiset tulokset pitää "rakenteistaa" eli määritellä, mitä eri asioita työstä pitää nostaa esille. Näin saadaan aikaan 18 maakunnan osalta vertailukelpoinen aineisto jatkotoimia varten. On selvää, että maakunnat ovat erilaisia ja erilaisissa yhteiskunnallisissa tilanteissa. Se on yksi ominaisuus, joka pitää vertailevassa analyysissä ottaa huomioon.
  • Toivo-ohjelma ottaa haltuunsa osan toiminnan ja tietojärjestelmien yhteen nivomisesta ja uudistamisesta - tietojohtaminen. 
  • Tietojärjestelmissä on meneillään rinnakkaisia uudistuksia, jotka tulee integroida yhteen eri osapuolten "ekosysteemillä". Julkisesti rahoitettu valmistelutyö pitää avata eri osapuolten käyttöön. (2)
Millä resursseilla siltausta kannattaa jatkaa?
  • STM:n ja VM:n on yhdessä varmistettava, että kaikkia resursseja ei siirrätä pois jatkohyödyntämiseltä. Sisältöasioiden osalta maakuntavalmisteluun on jätettävä "kriittinen massa". ICT-kehittämistyötä on jatkettava soveltuvin osin eli ottamalla huomioon järjestämistehtävän erilaiset ratkaisumallit.
  • Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen sekä eriarvoisuuden vähentäminen on otettava keskeiseksi kehittämishankkeeksi - osana tätä on myös monikanavaisen rahoituksen uudistaminen.
"Tulos tai ulos". Ennen kuin maakunta-soteuudistuksen valmisteluorganisaatiot ajetaan alas, on kaivettava esiin tähän astinen tulos. Siis tältä osin en kannata hokemaa "tulos tai ulos".

"Tiedä ensin, johda sitten". Tämä hokema (slogan) voisi olla avain uudelle valmistelutyölle.

Viitteet

(1) Palveluntuottajien rekisteröityminen - uusi rekisteri olisi Soteri:
"Valvira ja aluehallintovirastot rakentavat sosiaali- ja terveydenhuollon palveluntuottajien rekisteriä, Soteria, johon tulevaisuudessa rekisteröidään sekä yksityiset että julkiset sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujentuottajat. Soteri-rekisteri korvaa nykyisen Valveri-rekisterin, jossa on yksityisten sosiaali- ja terveydenhuollon palveluntuottajien ja itsenäisten ammatinharjoittajien tiedot.
Kaikkien sote-palveluntuottajien, ml. julkisten palveluntuottajien, on jatkossa rekisteröidyttävä Soteri-rekisteriin. Samalla nykyisestä lupamenettelystä siirrytään kevyempään rekisteröintimenettelyyn. Palveluntuottajista ja heidän tuottamistaan palveluista rekisteröidään tietoa aiempaa kattavammin. Laajempi tietosisältö hyödyttää tietoja käyttäviä sidosryhmiä ja samalla myös valvontaa. Julkisille palveluntuottajille rekisteröityminen on merkittävä muutos. Yksityisille palveluntuottajille muutos sen sijaan jää pieneksi: nykyisten Valveriin rekisteröityjen palveluntuottajien tiedot siirretään Soteri-rekisteriin. On kuitenkin mahdollista, että palveluntuottajilta joudutaan pyytämään täydennystä joihinkin tietoihin. Lisäksi Soterissa nykyiset itsenäiset ammatinharjoittajat muuttuvat palveluntuottajiksi."
https://www.valvira.fi/ajankohtaista/sosiaali-ja-terveydenhuollon-palveluntuottajien-rekisteri-soteri 

(2) Tiedonhallinnan ekosysteemistä kirjoitin Senaattoritapaamisen siivittämänä 27.1.2019: Ekosysteemi voi siis olla suljettu tai avoin. Mitä suljetumpi se on, sitä paremmin on hallinnassa tieto, joka systeemissä liikkuu. Toisaalta koko ekosysteemin rajapinnat muuhun maailmaan voivat olla melkoisen korkeat. Avoin ekosysteemi puolestaan tuottaa kokonaisuuden kannalta etuja, mutta kansalaisen tiedon hyödyntäminen ja eri tarkoituksiin on haaste. Data voi olla ekosysteemissä monenlaista - tekstiä, ääntä, kuvaa, rakenteellista dataa. Datan käyttökelpoisuus kasvaa, jos se on rakenteellista ja rakenteellisen datan perustana ovat yhteisesti hyväksytyt luokitukset ja määritykset. Ja datan käyttökelpoisuus tietysti lisääntyy, jos sen oikeellisuuteen voidaan luottaa ja se on ajankohtaista.
https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/01/tiedonhallinnan-ekosysteemi-avoin-ja.html
 
(3) Maakuntien tehtyä työtä voidaan hyödyntää jatkossa: 
- YLE:n kysely: https://yle.fi/uutiset/3-10681301: 
"Muutosjohtajien vastauksissa korostuu, että monia sote-uudistukseen liitettyjä asioita voidaan toteuttaa jo nyt hallintomallista riippumatta.Vastauksista käy ilmi myös valmistelun kylkiäisinä syntynyt uusi yhteisen tekemisen toimintakulttuuri."
- Mediuutisten kysely: https://www.mediuutiset.fi/uutiset/mu/83c23ba3-8bed-4a9a-871d-24b3f0b3f745
 Kyselyssä tuotiin esille mm. tällaisia jatkokäyttöön soveltuvia asioita:  Sotessa ei suinkaan palattaisi lähtöruutuun. Monia valmistelun aikana kehitettyjä toimintamalleja on jo otettu käyttöön.
* Valmistelu toi yhteen alueen toimijoita aivan uudella tavalla. Sote-toimijoiden yhteistyö on merkittävästi syventynyt.
* ICT-valmistelu on hyödynnettävissä. Sitä pitää kiireellä jatkaa.
* Työ avasi näkökulmia yli hallinto- ja kuntarajojen. Palvelut kehittyivät yli toimialarajojen.
* Uudistusvalmistelu avasi näkymää siihen, missä nyt ollaan ja mitä pitää jatkossa tehdä. Maakunnalle muodostui yhteinen tilannekuva.
* Valmistelu mahdollisti sellaisten kokonaisuuksien eteenpäin viemisen, joille ei ennen löytynyt kotipesää.
* Maakunnan koetalousarviota varten tehty selvitystyö paljasti toimintojen kustannustason, ja kustannuksia päästiin vertailemaan alueittain ja toiminnoittain.
* Tehtyä työtä on hyödynnetty ja hyödynnetään henkilöstön rekryssä ja osaamisen vahvistamisessa.
* Mainintoja saivat myös muun muassa asukasosallisuuden toimintatavat, hoito- ja palveluketjut, järjestöyhteistyö, tietojohtaminen, strategiatyö, asiakaslähtöisyys, verkostoissa toimiminen, hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen sekä hankalien ongelmien ratkaiseminen yhdessä.

(4) Tiedä ensin, johda sitten 27.2.2019 seminaari / Toivo-ohjelma: https://alueuudistus.fi/tapahtumat/2019-02-27/tieda-ensin-johda-sitten
"Tiedolla johtamisella tarkoitetaan organisaatioiden päätöksentekoa parhaan mahdollisen tiedon pohjalta. Kansalaiselle tämä näkyy paremmin toimivina ja tehokkaampina palveluina ja hoitona.
Toivo-ohjelman tavoitteena on tuottaa kattava, ajantasainen ja luotettava tietopohja maakuntien johtamisen, ohjauksen ja valvonnan tueksi sekä jalostaa tietoa eri käyttötarkoituksiin sopivaksi."

sunnuntai 3. maaliskuuta 2019

Työelämän tyhmyyksien paradoksi -pikemminkin varsin yleinen

The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work"Viisaat organisaatiot ja viisaat ihmiset usein tekevät tyhmiä asioita töissä."  Näin väittävät Mats Alvesson ja Andre Spicer tietoteoksessaan "The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work" (Profile Books 2016). Työssä käyttäytyminen on tyhmyyden ja viisauden välinen paradoksi. Löysin kirjasta seuraavia "viisauksia" (1):

Tietotyöläiset tekevät usein "bullshit -töitä" eli suomeksi paskatöitä. Termi on kirjan kirjoittajien ja liittyy tietotyön muutokseen automatisaation myötä, jolloin osa työstä työstä on tullut merkityksettömäksi. (ks. päivitys 3.3.2019). Usein kuitenkin uskomme tekevämme viisaita töitä tai töitä viisaasti. On helppo ankkuroitua tekemään töitä niin kuin ennen, niin kuin muut ja luottaen työteon tapaan. Me viisaina itseämme pitävät työntekijät syyllistymme usein ajattelemattomuuteen. Se voi olla henkistä laiskuutta tai sokeutta nähdä ympärillä olevia älyttömyyksiä. Näin saatamme tehdä fundamentaalisia virheitä huomaamattamme. Ajattelemme usein, että nykyinen vallitseva työnteon tapa on se normaali. Toimimme työelämässä refleksiivisesti kyselemättä, miksi näin pitää tehdä. Emme huomaa, jaksa, viitse pohtia työyhteisön asioita pidemmälle kuin vain omaa sen hetkistä työtämme. Suljemme pois aktiivisen vaikuttamisen työympäristöömme. Ei ole motivaatiota toimia normaaliksi kokemaamme todellisuutta vastaan.

Taylorismin voima. (2) Sulkeudumme mielellämme meille annettuun tehtävään emmekä viitsi nostaa esille negatiivisia asioita. On mahdollista myös, että pomon autoritaarinen toiminta tai koko organisaatiokulttuuri estää meiltä kriittisen toiminnan. Taustalla painaa edelleen käsittämättömän voimakkaasti taylorismi, jossa työt on jaettu ennakolta hierarkkisiin ja erikoistuneisiin osiin. Minulle on osoitettu paikka tuossa työnjaon maailmassa, jota ei sovi kritisoida. Kritiikki vain heikentää organisaation kokonaistehokkuutta. Totumme myös omaan erikoistehtäväämme. Erikoistumme työtehtävään, jota uskomme hallitsevamme. Saatamme jopa suojella tuota tehtävää monestakin syystä - vaikkapa pelosta menettää se. Tai koemme itsemme pitkälle erikoistuneiksi ainutlaatuisiksi ihmisiksi - toisin sanoin ammatti-idiooteiksi.

Käyttäytymisemme taustalla saattaa olla koulutusjärjestelmä, joka ei tarjoa riittävän suoraan työhömme osaamisen välineitä. Joudumme opettelemaan työnteon sisällön työelämässä tyhmällä, kritiikittömällä tavalla. Käytännön järki työntekoon tulee ylhäältä ja uskomme sen olevan ainoan oikean tekotavan. Meillä on myös harhaluulo ylivertaisista, älykkäistä, suurista johtamista, joita me pienet työntekijät seuraamme. Nämä ylivertaiset ihmiset kontrolloivat meitä ja varmistavat, että seuraamme annettuja sääntöjä. Toisaalta me alamaisina saatamme tehdä myös johtajista tyhmiä, vaikka he tekevät omalta kannaltaan itse asiassa hyvinkin viisaita päätöksiä.

Johtajat puolestaan ammentavat kritiikittömästi ajassa liikkuvat johtamisopit. Johtamisopit ovat oma teollisuuden ala, joka mainostaa, manipuloi johtajia toimimaan annettujen käyttäytymismallien mukaan. Tyhmimmillään johtajat omistautuvat täysin tälle johtajuudelleen. Muodollisesti johtamisopit nostavat esille inhimillisen puolen eli ihmisten johtamisen (leadership). Kuitenkin sekä työntekijät että johtajat painottavat hallinnointia (managementia), kun se on helpommin havaittavissa, mitattavissa ja kontrolloitavissa. Muotoseikkojen, ulkoisten toimien (kirjaamiset, kokoukset jne) korostaminen ovat näkyvää toimintaa. Näin niin alaisille kuin johtajillekin syntyy rutiineja - normaaliksi koettuja sellaisia.

Organisaatioita kehitetään hakemalla mallia toisaalta. Kunakin aikakautena on vallalla yleisiä villityksiä, joita on turvallisen mukava soveltaa myös omaan organisaatioon. Samat menetelmät, säännöt, johtamisopit on helppo tuoda omaan organisaatioon, kun vertailukohta on olemassa. Ns. benchmarking-menetelmä on myös pahimmillaan tyhmyyden kollektiivinen lähde. Sokeasti otetaan oppia parhaista käytännöistä, vaikka ei kunnolla tunneta tuon parhaan organisaation tehtävän, liiketoiminnan eroja suhteessa omaan organisaatioon. Organisaatiokulttuurille ovat yhteiset symbolit ja toiminnan tarkoitukset. Tyhmä kulttuuri voi olla kollektiivista - vahvaa, joka edellyttää myös homogeenista käyttäytymistä. Vahvassa kulttuurissa osoitetaan käyttäytyminen etenemistienä kompassin lailla. Tai vielä voimakkaammin vankilavertauksella - kaikki pakotetaan ajattelemaan samoin. Kulttuurissa voidaan myös korostaa ainutlaatuisuutta ja tähän liittyen optimistista otetta. Tällaisessa ajattelussa ei ole sijaa perusteettomalle kritiikille tai ei ollenkaan kritiikille. Tyhmä kulttuuri ei salli yksilöllisyyttä. Toimitaan vain nykyisyydessä, ehkä aivan hiukan huomisessa. Kun viisas yksilöllinen kulttuuri korostaa tasaisuutta, yhteisöllisyyttä, vahva kulttuuri korostaa hierarkkisuutta.

Tyhmyyden ja viisauden paradoksi. (3) Tyhmyyden täyttämässä työelämässä toimitaan kritiikittömästi, keskivertoisesti, normaalisti eikä käytetä omaa viisautta haastamaan vallitsevaa kulttuuria. Alistutaan uskomaan, että vallitseva työkulttuuri on se oikea ja tekemisen tapa on kaikkien kannalta tehokkain ja vaikuttavin.  "Anti-stupidity" eli tyhmyyden vastainen ajattelu (viisaus) perustuu aktiiviseen ympäristön havainnointiin, nykyisten toimintatapojen tulkitsemiseen sekä kriittisten kysymysten asetteluun. Haastetaan vallitsevat rutiinit. Haastetaan nykyrutiinien puolustajat. Nostetaan esille virheet ja opitaan niistä. Hyödynnetään kriittisesti ulkoa tulevia kehittämisimpulsseja. Niin viisautta on syrjäyttää tyhmyys. Toisaalta viisauskin sisältää paradoksin. Siksi aktiivinen nykytilan, lähitulevaisuuden ja pitkän tähtäimen kriittinen arviointi on paikallaan. Samalla asian toinen puoli on tuo oma rooli ja asema sekä sen taktinen turvaaminen. Toimit sitten tyhmästi tai viisaasti, niin jonkun toisen tahon kannalta se näyttää toiselta. Siinä se paradoksi on.

Työelämän paradokseja pyöritettiin kirjassa 274 sivulla. Löytämäni viisaudet olivat vain pieni läpileikkaus ilman ainuttakaan esimerkkiä. Niitä on kirjassa viljalti. Tunnustan, että olen toiminut työelämässä tyhmästi - ainakin ajoittain, jos kirjan sanomaan on uskominen. Toisaalta lukiessani tätä "Stupidity"-kirjaa tulee mieleen monia esimerkkejä suomalaisestakin työelämästä. Itse asiassa voisin kirjoittaa omat 45 vuoden julkisen puolen työelämän kokemukseni tällä ajatuskululla. Vai pitäisikö kirjoittaa soten paradoksaalinen historia ja tulevaisuus - en tiedä. Ensimmäisen osan tein jo keskittymällä soteen pirullisena ongelmana.

Lopuksi: Kirja ei pohdi tieteenfilosofiselta kannalta, mitä tyhmyyden ja viisauden paradoksit pitävät sisällään. Luin ja arvioin taannoin Antti Hautamäen kirjan "Näkökulmarelativismi". Viisaus ja tyhmyys voidaan myös nähdä tätä kautta. Viisaus ja tyhmyys edustavat omalta osaltaan tiedon suhteellisuutta. Työelämässäkin meillä on useita rooleja ja näkökulmia. Jostakin roolista käsin toimimme viisaasti ja jostakin toisesta roolista käsin tyhmästi. (4).

Päivitys 3.3.2019: FB:n puolella kiinnitetään huomiota käsitteeseen "tietotyöläiset". Se on napattu käsillä olevasta kirjasta. Kirjassa on laajemmin käsitelty tietoa, tietotaloutta, tietotyötä, tietoyrityksiä yli 20 sivun luvussa "The Knowledge Myth" (ss. 21-45). Mikael Vakkuri kommentoi seuraavasti: "Termin "tietotyö" ("tietointensiivinen työ") käyttö automaation yhteydessä on hieman hämmentävää ja siihen myös mielestäni törmää nykyään yllättävän usein. Käsittääkseni mm. osaaminen, (korkea)koulutus ja esim. työvälineiden hallinta liittyvät tietotyöhön, ts. tietotyö on juurikin sitä työtä jota roboteilla ei oikein voida korvata (vs. "suorittava", toistuva ja manuaalinen rutiinityö)."
Ollin kommentti: Olen käsitellyt aihetta mm. arvioidessani kahta kirjaa: "Robottien kukoistus" ja "Aivot työssä". Oleellisen eron näkökulmissa voisi tiivistää kommenttiini:
Siis neurotieteiden tutkimusten pohjalta ihminen on koneen herra (Aivot työssä-kirja). Jos taas kuljetetaan eteenpäin Martin Fordin ajattelua robottien kukoistuksesta, tulevaisuudessa on luvassa itsenäisesti ajatteleva kone. (Robottien kukoistus-kirja).  Kannattaa pohtia hyvissä ajoin robotiikan eettisiä taustoja.
- https://ollintuumailut.blogspot.com/2017/05/robottien-kukoistus-positiivisia-ja.html
- https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/03/ihmisen-aivoilla-viela-ylivalta.html

Viitteet

(1) Mats Alvesson& Andre Spicer: The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (Profile Books 2016)
Viisaus ja tyhmyys käsitteinä. (Tieteen termipankki ja Wikipedia) 
Tieteen termipankissa viisauden määritelmä tiivistetään opiksi tai tietämykseksi, jonka lähikäsitteitä ovat tieto ja ymmärrys. http://tieteentermipankki.fi/wiki/Filosofia:viisaus.
Tyhmyyden määritelmää tämä termipankki ei kerro. Sen sijaan Wikipediassa tyhmyys määritellään jonkun muun ominaisuuden puutteeksi tai vastakohdaksi. Näinhän kirjan kirjoittajat asian näkevät. Tyhmyys on viisauden vastakohta. Wikipediassa määritellään toiminnallinen tyhmyys, joka on käsitteenä varsin lähellä kirjan kirjoittajien määrittelyä: Toiminnallinen tyhmyys on kriittisen pohdinnan poissaoloa, jota esiintyy esimerkiksi työpaikoilla. Tyhmyys luo organisaatioon yhtenäisen ja yksimielisen tilan, jossa työntekijä alkaa välttää päätösten, rakenteiden ja visioiden kyseenalaistamista. Samanaikaisesti tyhmyys kuitenkin nostaa organisaation tuottavuutta ja tehokkuutta. Jos liian moni terävä yksilö ehdottaisi vaihtoehtoisia toimintatapoja tai kysyisi kriittisiä kysymyksiä, työ hidastuisi. Tyhmyyttä ei vain saa olla liikaa. https://fi.wikipedia.org/wiki/Tyhmyys

(2)  Taylorismi eli tieteellinen liikkeenjohto (engl. taylorism, scientific management) on 1910-luvulla yleistynyt Frederick Winslow Taylorin (1856–1915) kehittämä liikkeenjohto-oppi, joka oli kokonaan uusi, käytännön kokemuksin havaittu tapa tehostaa teollisuustyötä ja organisoida se. Taylorismi perustuu Taylorin teokseen The Principles of Scientific Management (1911), joka käsitteli uutta liikkeenjohdon ajattelua. Teos käännettiin suomeksi jo vuonna 1914 nimellä Tieteellinen liikkeenhoito. Taylorin perusajatuksia oli, että työnsuorituksessa oli parempi seurata työntekoa tarkasti ja niiden pohjalta kehittää parempia työtapoja kuin luottaa traditioon ja vanhoihin käytäntöihin. Näistä opeista syntyi työn mittaus ja -kellotus sekä rationalisointityön perusta. Uudempien liikkeenjohdon oppien vertauskohtana on usein ollut klassinen konepajan organisointi funktionaalisiin osastoihin (sorvaamo, jyrsintä, kokoonpano), joka syntyi Taylorin oppien pohjalta. 1970-luvulla funktionaalisia konepajoja organisoitiin tuotepohjaisiksi ja samalla linjalla on jatkanut JOT-filosofia. https://fi.wikipedia.org/wiki/Taylorismi

(3) Paradoksi on "näennäisesti loogiselta tuntuva ajatus tai väite, joka kuitenkin johtaa epäloogiseen tai mahdottomaan lopputulokseen. Selite Paradoksi on väite, joka näyttää olevan yhtä aikaa sekä tosi että epätosi. Yksinkertaisin esimerkki on "Tämä väite on epätosi" tai valehtelijan paradoksi, joka kuuluu: "Kaikki mitä sanon on valhetta". Paradokseja on käytetty paljon filosofiassa antiikista lähtien, sillä ne paljastavat käsitejärjestelmiemme aukkoja ja ristiriitaisuuksia osoittaen, miten monimutkaisia ovat näennäisesti yksinkertaiset käsitteet kuten totuus tai muutos. Paradoksin kahta eri puolta sanotaan paradoksin sarviksi, joista jompaan kumpaan paradoksin ratkaisija näyttää väistämättä joutuvan." https://tieteentermipankki.fi/wiki/Filosofia:paradoksi

(4)  Antti Hautamäki: Näkökulmarelativismi. Tiedon suhteellisuuden ongelma, SoPhi 142, Jyväskylän yliopisto 2018; Antti tiivistää tämä näkökulmarelativismin seuraavasti: "Ei ole näkökulmariippumatonta tapaa tarkastella maailmaa. Näkökulmat ovat suhteellisia, mutta ne voidaan objektivoida. Samoja asioita voidaan tarkastella useasta näkökulmasta. Ei ole absoluuttista, etuoikeutettua tai universaalia näkökulmaa. Näkökulmia voidaan kehittää, muuttaa ja vaihtaa.
Näkökulmia voidaan vertailla erilaisilla kriteereillä."http://ollintuumailut.blogspot.com/2019/01/nakokulmarelativismin-avulla-kamppailu.html

sunnuntai 24. helmikuuta 2019

Valtorille VTV:ltä kriittinen arvio ei yllätä

Valtion keskitettyjen ICT-palvelujen keskus, Valtori on arvioitu VTV:n toimesta. (2) Arvio on karua luettavaa. Asetettuja säästötavoitteita ei ole saavutettu, palvelujen laatu ei ole tavoitteiden mukaista. Toimintojen siirrossa virastoista Valtorille on ollut ongelmia, koska ei ole selvästi määritelty toimialariippumattomien (TORI) ja toimialasidonnaisten (TOSI) palvelujen suhdetta. Valtorille ei ole tällä hetkellä selvää, kuka päättää tai missä päätetään rajanvedosta TORI- ja TOSI-palvelujen välillä. VM:n ohjaus ei ole ollut riittävää ja se on ollut epäselvää. Toisaalta asiakkaan ääntäkään ei ole kuultu riittävästi.  Asiakkailla on heikot mahdollisuudet ohjata Valtoria. Palvelusopimukset eivät ole pitäneet. Valtori 
 on  kieltäytynyt ottamasta asiakassopimuksiin palvelutaso- ja sanktiomäärittelyitä. Keskeiset ennakoidut riskit ovat toteutuneet eikä Valtorilla ole ollut toimivaa riskien hallintajärjestelmää. Hansel saa hyvän arvosanan toiminnastaan VTV:n tarkastajilta, mutta kaikilta osin työnjako hankinnoissa Valtorin kanssa ei ole selkeä. 

VTV:n arvio ei yllätä. (1) Olin itse mukana eräässä virastossa tietohallinnon vastuuhenkilönä, kun siirrot virastosta Valtorille tehtiin. Samalla tuo virasto oli ensimmäisten joukossa soveltamassa uutta toimintamallia ICT-järjestelmien uudistamisessa. Siirtymävaiheessa tulivat esille monet nyt raportoidut haasteet. Kävimme monenlaisia keskusteluita Valtorin kanssa tuolloin. Tilanne ei ole noista ajoista parantunut - ehkä jopa heikentynyt. Miksi tämä muutos on ollut vaikea "rasti"? Esitän tässä omaa listaani kokemusteni pohjalta:
  • Valtion ICT-toimen ja ministeriöiden/virastojen välinen työnjako ICT-toiminnoissa ei ole selkeä. Valtiolla on edelleen vahva tulosohjauskulttuuri, jossa virastot ovat itsenäisiä tulosohjattuja organisaatioita. Ennen Valtorin perustamista kaikki ICT-toiminnot olivat osa tuota ohjausmekanismia. Nyt sopimusten kautta toimialariippumattomat palvelut ovat Valtorilla.
  • Valtion eri virastojen ja Valtorin kesken solmitut sopimukset eivät ole juridisesti päteviä, koska valtio on yksi juridinen toimija. Näin jo sopimuksia tehtäessä oli selvää, että Valtoria ei viime kädessä sopimukset sido. Näin on käynyt ennustetusti.
  • Jo toimintoja siirrettäessä osoittautui vaikeaksi erottaa toisistaan TORI- ja TOSI-palvelut. Ne kun oli vuosikymmenten saatossa rakennettu yhdeksi integroiduksi kokonaisuudeksi. Myös sopimukset IT-palvelujen tuottajien kanssa olivat kokonaissopimuksia sisältäen siis sekä TORI- että TOSI-palvelut. 
  • Sopimukset pyrittiin siirtämään Valtorille sinällään eli niitä ei välttämättä arvioitu tai sovittu uudelleen. Näin ei syntynyt myöskään mitään oleellisia säästöjä siirroista.
  • Uudessa tilanteessa Valtorista tuli sopimuskumppani IT-ohjelmistotalojen kanssa. Varsinainen sopimusten mukainen palvelujen käyttäjäksi jäi edelleen virasto, mutta sillä ei ollut enää suoraa valtaa sopimuksiin. Myös Valtorin uudet sopimukset olivat samanlaisia, jolloin viraston oli mahdotonta juridisesti vaikuttaa niihin. Tämä näkyi jo tuona aikana, kun olin vastuussa erään viraston tietohallinnosta.
  • Palvelutaso on myös ongelmallinen asia, koska esimerkiksi monissa virastoissa oli ennen siirtoja oma mikrotuki paikanpäällä. Uudessa ratkaisumallissa näin ei välttämättä enää ollut. Siirryttiin tikettisysteemiin ja tätä kautta nopeat palvelut jäivät saamatta.
  • Jälkikäteen osoittautui, että kustannukset alkoivat kasvaa virastoissa johtuen Valtorin omien kustannusten hallintaongelmista. Näin on ymmärrettävää, että kustannussäästöjä ei ole kunnolla saatu aikaan.  
  • Asiakasneuvottelukunta oli jo lähtötilanteessa "hamppaaton" johtuen sopimusongelmista. Lisäksi ainakin alkuvaiheessa neuvottelukunnan kokoonpano oli yksipuolinen - varsinaiset virastot puuttuivat kokoonpanosta. Ministeriöt edustivat itsensä lisäksi myös alaisiaan virastoja.
Tästä kannattaisi ottaa oppia. Uusia valtiojohtoisia IT-yrityksiä on perustettu. Toivottavasti niiden sisään ei ole leivottu samantyyppisiä rakenteellisia ongelmia. Oleellista on tehdä selkeä työnjako TORI- ja TOSI-palveluiden kesken. Oleellista on, että palvelujen käyttäjät saavat sanansa kuuluviin. 

Viitteet

(1) Olen seurannut Valtorin taivalta sen alkuvaiheista saakka. Olen myös raportoinut aiheesta blogikirjoituksissani vuodesta 2012 alkaen (no oli näitä aikalailla):
 (2) VTV-tarkastuskertomus: Keskityt ICT-palvelut ja -hankinnat, VTV-tarkastuskertomukset, 4/2019
TORI-hankkeessa perustettiin TORI-palveluja hoitava palvelukeskus (Valtori) ja siirrettiin TORI-toiminta Valtoriin. Säästöjä pyrittiin saamaan myös yhtenäistämällä valtion ICT-hankintoja ja keskittämällä ne Valtorin ja Hansel Oy:n (valtionhallinnon yhteishankintayksikkö) hoidettavaksi.Tarkastuksen tavoitteena oli varmistua siitä, onko Valtorin perustami-sessa onnistuttu 2018 mennessä asetettujen tavoitteiden mukaisesti ja onko keskitetyt ICT-hankinnat järjestetty tarkoituksenmukaisella tavalla. Tarkastuksen perusteella havaittiin, että TORI-laissa asetettuja kustan-nussäästö- ja laatutavoitteita ei ole vielä saavutettu. ICT-hankintojen kes-kittämisen joitain tavoitteita on saavutettu, mutta hankintojen ohjaukses-sa ja järjestämisessä on vielä kehitettävää.

 Tarkastusviraston suositukset
1. Merkittävät ICT-toiminnan uudelleenjärjestelyt tulee valmistella sellaisella tarkkuudella, joka mahdollistaa uudistusten toteutukselle rea-listiset aikataulu- ja kustannustavoitteet. 
2. Valtiovarainministeriön tulee kehittää Valtorin ohjausta siten, että se pohjautuu tarkemmin palvelutoiminnan ja yhteisten palvelujen kustannus- ja laatumittareihin. 
3. Valtorin tulee saattaa palveluprosessinsa ja palvelunsa TORI-laissa määritellylle tasolle.
4. Valtiovarainministeriön tulee arvioida perustietotekniikkaan liittyvien hankintojen kokonaisvastuun keskittämistä yhdelle toimijalle. Näin voidaan varmistaa nykyistä paremmin resurssien riittävyys ja asiakastarpeiden huomioiminen. 
  
Valtorin strateginen ohjaus on valtiovarainministeriön vastuulla. Tulosohjaus toimii, mutta sen avulla ei ole päästy kunnolla kiinni Valtorin tuloksellisuusongelmiin. Toiminnan järjestämisen yksityiskohtainen ohjaus on kuulunut Valtorin toimitusjohtajalle ja hallitukselle. Valtorilla on ollut suuri vapaus järjestää toimintansa ja palvelunsa.Valtoria ohjaava valtiovarainministeriö ei ole seurannut Valtorin toimin-taa toimintaprosessien tai palvelujen mittareiden avulla. Valtiovarainministeriö on kuitenkin puuttunut yksittäisiin vakaviin, julkisuuteenkin nousseisiin ongelmatilanteisiin Valtorin palveluissa ja seurannut niiden hoitamista vuosittaisen tulossopimusprosessin ohella. Ongelmatilanteiden ohjauksesta ei ole dokumentaatiota. Valtorin asiakasneuvottelukunnan rooli on tukea asiakasohjausta ja palvelujen kehittämistä. Myös asiakasneuvottelukunta on pyrkinyt vakavissa ongelmatilanteissa ohjaamaan Valtoria korjaamaan tilanteen. Tulosohjaajan, Valtorin hallituksen ja Valtorin asiakasneuvottelukunnan rooli ohjauk-sessa ei ole ollut täysin selkeä. Selkeämpi ja yksityiskohtaisempi ohjaus oli-si voinut edesauttaa ongelmien korjaamista.
 Toimialariippumattomien palvelujen keskittämisen riskejä arvioitiin TORI-hankkeen alussa. Monet esille nostetut riskit näyttävät toteutuneen, kuten palvelukeskuksen toiminta ei ole saavuttanut suunniteltua kypsyysastetta, tavoiteltuja säästöjä ei ole saavutettu eivätkä kustannukset tai laatu ole kilpailukykyisiä. Valtorin ohjaaja ei ole ylläpitänyt riskilistaa sen laa-dinnan jälkeen. Ohjauksen tasolla riskienhallintaa ei tehty hankkeen aika-na, eikä ole tehty sen jälkeen.
 Asiakkailla on heikot mahdollisuudet ohjata Valtoria. Ennen keskittämistä palveluita järjestettiin virastossa, hallinnonalan ICT-palvelukeskuksessa tai ne ostettiin yksityisiltä palveluntuottajilta. Ostettujen palvelujen asiaka-sohjaus oli suoraviivaista. Ostaja – virasto tai palvelukeskus – hallinnoi pal-velua, ilmoitti ongelmista suoraan toimittajalle ja valvoi ongelman korjaa-mista. Palveluista tehtiin palvelutasosopimuksia ja jos palvelu ei toiminut Valtorin tulosohjaus on kehittynyt ja tarkentunut Ohjauksen tasolla ei ole juurikaan tehty riskienhallintaa. Riskien pienentäminen ja toteutuneiden riskien aiheuttamien ongelmien korjaus ei näytä onnistuneen
21sovitusti, toimittajalle saattoi koitua sanktioita ja myös toimittajan vaihta-minen oli mahdollista. Keskittämisen myötä valtion virastoille ja laitoksille tuli velvollisuus käyttää Valtorin hallinnoimia vanhoja ja uusia palveluita. 
 Palvelutasosopimus (SLA) ja siihen liittyvät sanktiot ovat yleinen mekanismi tuoda mahdolliset palvelujen ongelmat näkyviin ja kannustaa toimittajaa korjaamaan tilanne. Nämä olivatkin mukana sopimuspohjassa, jonka pohjalta toimintosiirtojen aikaan tehtiin asiakkaan ja Valtorin välinen pal-velusopimus. Valtori on kuitenkin kieltäytynyt ottamasta asiakassopimuksiin palvelutaso- ja sanktio -määrittelyitä.
 Investointimomentti on toimiva rahoitusmalliValtorilla on ainoana virastona mahdollisuus käyttää niin sanottua investoin-timomenttia eli jaksottaa pitkävaikutteiset menojen kulut poistojen muodos-sa kuluna investoinnin taloudelliselle pitoajalle. Valtori on käyttänyt inves-tointimomenttia keskitettyjen palvelujen kehittämiseen. Se veloittaa tehdyt investoinnit pidemmällä jaksolla osana kehitetyn palvelun asiakasmaksuja.Valtori ei ole pystynyt käyttämään investointimomenttia täysimääräi-sesti keskitettyjen palvelujen kehittämiseen. Tämä saattaa johtua siitä, että erilaisten palvelutuotannon kiireellisten ongelmien ratkaisuun ei ole riit-tävästi resursseja, eikä resursseja ole saatu suunnattua palvelukehitykseen. Valtiovarainministeriö on kiinnittänyt tähän huomiota vuonna 2015 tulo-sohjaajan arviossa.
 Keskitettyjen palvelujen käyttöönotto on ollut hidasta.Palvelujen käyttöönottoa on hidastanut ensimmäisten käyttäjien muita suuremmat kustannukset.
 TORI-lain perusteluissa todetaan, että valtiovarainministeriön johdolla oh-jataan palvelutuotantoa siten, että laatu on varmistettu ja todennettu.10 TO-RI-asetuksessa edellytetään, että palvelukeskuksella on laadunhallintajär-jestelmä. Valtorin ISO/IEC 20000- ja ISO 27001 -standardeihin pohjautuva Pro-palvelunhallintajärjestelmää voi pitää laadunhallintajärjestelmänä. Jär-jestelmää ei ole auditoitu, joten varmuutta Valtorin prosessien toimivuudes-ta ei ole voinut saada auditoinnin kautta.
Palvelujen hinnoittelu ja laskutus toimivat huonosti. Keskitettyjen palvelujen laatu ja toiminta eivät vastaa kaikkien asiakkaiden tarpeita. Tämä on hidastanut ja estänyt keskitettyjen palvelujen käyttöas-teen kasvua, jolloin palvelujen keskittämisestä kaavaillut kustannushyödyt eivät ole realisoituneet

 Useat eri toimijat vaikuttavat keskitettyihin ICT-hankintoihin. Merkittä-vimmät hankintoja ohjaavat tahot ovat:Valtionvarainministeriön JulkICT-osasto, joka ohjaa yhteisiä palve-luita ja palveluntuotantoaValtionvarainministeriö, joka ohjaa yleisesti valtionhallinnon han-kintojen kehittämistäValtori, joka pyrkii ohjaamaan tuotteistettujen palvelujen kauttaHansel Oy, joka kilpailuttaa teknologisia tuotteita ja palveluita. Hanselin ICT-hankintoja ei ohjata keskitetysti.
 TORI- ja TOSI-palvelujen vastuuraja ei ole selvä. Valtorin hankintojen ohjaukseen aiheuttaa kitkaa se, että toimialariippumattomien (TORI) ja toimialasidonnaisten (TOSI) palvelujen raja ei ole yksiselitteinen. Erityisesti tämä näkyy ohjelmistolisensseissä. Valtorille ei ole tällä hetkellä selvää, kuka päättää tai missä päätetään rajanvedosta TORI- ja TOSI-palvelujen välillä. Tämän vuoksi päätös rajauksesta tietyn ohjelmiston osalta tehdään operatiivisella tasolla. Ohjelmistojen TORI/TOSI-rajausta tulkittiin virastokohtaisesti jo silloin, kun virastot siirtyivät Valtorin asiakkaiksi.
 Hanseliin on keskittynyt hyvin laajasti julkisen hankinnan prosessiosaamista, jota asiakasvirastoissa laajasti hyödynnetään. Lisäksi Hanselissa on erinomaista osaamista julkisten hankintojen kehittämiseen liittyviin toi-mintoihin, jota Hansel tarjoaa asiakasyksiköille konsultoinnin muodossa. Tarkastuksessa tehdyn kyselyn perusteella Hanselin asiakkuudenhallin-ta ei täysin vastaa asiakkaiden tarpeita. Kyselyssä erityisesti pienet asiakkaat nostivat esiin tarpeiden huomioimisen ja asiakkuuspäälliköiden heikon näkyvyyden. Kyselyssä nousi selkeästi esille myös Hanselin kilpailutusprosessiin liittyvä hyvä osaaminen.
https://www.vtv.fi/app/uploads/2019/02/VTV-Tarkastuskertomus-4-2019-Keskitetyt-ICT-palvelut-ja-hankinnat-1.pdf