sunnuntai 16. tammikuuta 2022

Heikot signaalit töissä - mitä jos? - päivitys 17.1.2022

Sitra julkisti 13.1.2022 raportin heikoista signaaleista. Uutinen on Sitran sivuilla tiivistetty seuraavaan kappaleeseen. Porukkaa oli saatu Teamsin ääreen yli 1000.  https://www.sitra.fi/uutiset/heikot-signaalit-haastavat-ja-vievat-toisenlaisiin-tulevaisuuksiin/

 ”Olemme jatkuvuusaddikteja eli tulleet riippuvaisiksi nykytilan jatkumisesta, vaikka tiedostamme yhä selvemmin, että se ei ole meidän ja planeettamme etu. Tarvitsemme toisenlaisia tarinoita tulevaisuuksista – ja nykyisten tarinoiden haastamista. Tässä heikot signaalit voivat auttaa,” sanoo selvityksen toinen kirjoittaja, Sitran tulevaisuusasiantuntija Mikko Dufva. Heikko signaali on ensioire muutoksesta tai merkki nousevasta asiasta, joka saattaa olla tulevaisuudessa merkittävä. Heikot signaalit ovat yllättäviä ja nykyistä ajattelua haastavia, todella tapahtuneita asioita. Niiden yllättävyys tai outous riippuu tulkitsijasta – joillekin yllättävät asiat eivät ole sitä toisille. Heikot signaalit kannustavat kysymään ”mitä jos?”.Heikot signaalit auttavat ajattelemaan toisenlaisia tulevaisuuksia: 1) tunnistamaan ja haastamaan tulevaisuusoletuksia ja siten avartamaan omaa käsitystä siitä, mitä kaikkea voi tapahtua tulevaisuudessa, 2) sisäistämään yllätyksellisempiä kehityskulkuja ja pohtimaan asioita oman elämän, työn tai yhteiskunnan kannalta sekä 3) tunnistamaan uusia mahdollisuuksia, tapoja vaikuttaa ja nupullaan olevia kehityskulkuja, joita haluaa vahvistaa – ja siten rakentamaan parempia tulevaisuuksia yhdessä.

Heikot signaalit töissä. Sitralaisten lista on seuraava: hymyillen töihin (ovikamera), tekoäly vahtii keskittymistä, esihenkilö seuraa tuottavuuspisteitäsi, kamerat jakeluautojen kuskeja valvomaan, algoritmi turvaamaan työergonomiaa, älylaitteiden haasteet työpaikoilla (puettavat älylaitteet), nanosensorit työntekijöiden valvontaan, korkeimmat vakuutusmaksut rokottamattomille, tang ping eli protestipötköttely (yksinkertaisempi elämä), pötkötisaatio hyvinvointia (liiallisen suoriuttamisen välttäminen), luovuus kärsii tylsyyden puutteesta (liian hetkinen elämä ja informaatiotulva), latautumishuoneita hoitohenkilökunnalle, meditaatiopalko (rentoutumisen koppero), etätyöpiste metsässä, palaverikoppi toreille ja puistoihin, ei yhteiskunnallista keskustelua töihin (Piilaaksossa toteutettu malli), rokotevastaisen toimitusjohtajan kehotus (Kärkkäinen kehotti työntekijöitään olemaan ottamatta rokotusta), irtisanomisaalto USAssa, yli puolet opettajista harkinnut alanvaihtoa, lähes kaikki hoitajat harkinneet alanvaihtoa, kätilöiden kantelu työnantajastia paransi työoloja, pula varhaiskasvatuksen opettajista, työvoimapula Iso-Britanniassa, vihreiden töiden mittaristo (avointen vihreiden työpaikkojen tunnistaminen), ilmastojoukot USAssa (ilmastomuutoksen hillintään työvoimaa), joukkorahoitteinen perustulo (Saksan malli rahan keruulle ja arvonnalla jakamiselle), perustuloa kryptovaluuttana (henkilötietojen antamisen avulla annetaan päivittäinen prustulo kryptovaluuttana).

Mielenkiintoista. Teen Sitran signaaleista pienen vaihtoehtoisen arvion omalla luokittelullani.

  • valvonta voi olla sinänsä vahva signaali: se hakee uusia muotoja uusista teknologioista kuten ovikamera, tekoäly, puettavat älyvaatteet, nanosensorit, rokotevastaisuuden rankaiseminen, kamerat valvomaan kuskeja (vrt. ajopäiväkirja), algoritmi turvaamaan työergnonimiaa, töissä yhteiskunnallisen keskustelun kielto, kätilöiden kantelu työnantajastia paransi työoloja
  • alan vaihto on nyt vahva signaali: opettajat, hoitajat
  • työvoimapula eräillä aloilla vahva signaali: pula varhaiskasvatuksen opettajista, työvoimapula Iso-Britanniassa; mutta vahva signaali on työvoimapula erittäin monilla aloilla Suomessakin, erityisesti sotessa.
  • irtisanomiset -tässäkin koronatilanne on laukaissut irtisanomisia valtiovallan rajoitusten pohjalta
  • ehkä heikkoja signaali liittyen työnteon konkretiaan: protestipötköily, luovuus kärsii tylsyyden puutteesta (hektinen elämä ja informaatiotulva), signaalilatautumishuone, meditaatiopalko, etätyöpiste metsässä, palaverikoppi torille.
  • ehkä heikko:vihreiden töiden mittaristo, ilmastojoukot USAssa, perustuloa kryptovaluuttana.
  • Korona-aikana etätyön räjähdys ei ole heikko signaali ellei sitä ajatella pysyväksi muutokseksi korona-ajan jälkeiseen aikaan - siis pikemminkin vahva signaali.
  • Pötköily liittyy myös aktiiviseen laiskuuteen. Kansalaispalkka (perustulo) tukee aktiivista laiskuutta. Työssä olevilla pötköily liittyy latautumiseen ja taukojen pitämiseen. 
Pitkäisikö sanoa, että heikot signaalit sisältävät sekä toivottavia että ei-toivottavia mitä jos?-signaaleja. Valvonta on jonkun kannalta toivottavaa, toisten kannalta ärsyttävää. Alan vaihto on  toisten kannalta pakko, toisten kannalta mahdollisuus. Työvoimapula on työntekijän kannalta kysyntävaltti ja työnantajan kannalta toiminnan haitta. Irtisanomiset ovat melkein kaikkien kannalta negatiivinen signaali ellei siitä seuraa jotain uutta uraa yksilötasolla. Perustulo on toteutuessaan vapauttava tekijä yksittäiselle henkilölle - turva elämiselle ja stressin poistaja kenties. Mutta muuten se on yhteiskunnassa poliittisen kiistelyn kohde nyt ja jatkossakin. 
 
Näyttää siltä (mutta onko?), että töihin liittyvät signaalit ovat Sitralaisten vapaan ajatuspajan tulosta. Mutta ovatko ajatuspajan ihmiset kuitenkin joidenkin megatrendien tiedostamattomassa vallassa, koukussa. Valvontaan liittyvät asiat jotenkin kuvaavat teknologisen murroksen mahdollisuuksia hallita ihmisten toimintaa yhä enemmän. Tällainen tuttu megatrendi on taustalla. Mitä jos tuo megatrendi on harhainen. Tuleeko ihmisten vastaisku älytyökaluille juuri siksi, että ne sisältävät paljon kielteisiä seurauksia ihmisten itsensä kannalta. Alan vaihtoa voidaan myös tällä hetkellä pitää jonkinlaisena megatrendinä, joka on saanut lisää vauhtia korona-ajasta. Osassa työmarkkinoita korona ja muu työelämän tilanne ovat toisiaan kiihdyttäviä osatrendejä. Etätyö on yllättäen esiin noussut vahva signaali, jonka moottorina on ollut korona. Ehkä korona-aikaa edeltävä etätyö sisälsi heikkoja signaaleja. Pitäisi selvittää, miltä osin on nyt kyse heikosta signaalista. Mielestäni yksi heikko signaali on, että töitä voidaan tehdä myös ilman ulkoista valvontaa. Luottamus on vahvistunut (väkisin), että teemme töitä etänä tehokkaasti ilman vahvaa valvontaa, managerointia, jopa minimanagerointia tai uusia teknisiä valvontamenetelmiä. 
 
Mitä jos otettaisiin yhdessä uusi tie ja käännetään esimerkiksi Sitran hyvä signaalikokonaisuus vaihtoehtoisiin suuntiin. Tuota menettelytapaa kokeilin äsken näiden Sitran heikkojen signaalien luettelolla. Sitran konsultit korostivat sitä, että megatrendit ovat jatkuvuusaddikteja. Mutta ovatko osa Sitralaisten heikoista signaaleista itse asiassa piilossa olevia jatkuvuusaddiktioita, joita ei ole tunnistettu.  
 
Vastela:Heikot signaalit
Toinen näkökulma on soveltaa tätä mitä jos-ajattelua organisaatioihin itseensä. Nostan kaksi aikaisemmin vastaan tullutta heikkojen signaalien metodia. Mikko Vastela piti aiheesta esitelmää ketterästä ja joustavasta jatkuvasta strategiatyöstä taannoin TIVIn seminaarissa 30.8.2016. (1) Strategisia signaaleja kootaan runsaasta määrästä eri tietolähteitä systematisoimalla niistä heikkoja signaaleja. Kyse on tietoteknisten mahdollisuuksien ja inhimillisen tiedon yhdistämisestä. Esittelin Mikon ajatuksia lyhyesti kirjassani Tietojohtaminen ja tapaus sote. Oheinen kuva on Mikon esitelmästä. (2).
 
Toinen näkökulma tuli esille kun luin  Nate Silverin kirjan "Signaali vai kohina. (3)  Heikkoja signaaleja voi hakea trendeistä, jopa megatrendeistä seuraavilla kolmella tekijällä. Kiinnostuin aiheesta, kun vallalla oli voimakas megatrendi nimeltä kestävyysvaje. Havainnollistan tätä kriittistä metodia koronaesimerkillä:
  • 1. alkuehtojen epävarmuus: EU:n 60%:n vaatimuksesta julkisen velan suhteesta BKT:hen. Koronatilanne on jo kääntänyt EU-tasolla ja kansallisella tasolla tämän vaatimuksen ympäri eli alkuehdot ovat epävarmat ja ristiriitaiset,
  • 2. tapahtumaketjujen epävarmuus: ketjussa on erityisiä epävarmuustekijöitä koronan hallinnan ja talouden hallinnan välillä 
  • 3. rakenteellinen epävarmuus: tässäkin korona on tuonut uuden poliittisen ohjauskulttuurin, joka perustuu jatkuvaan epävarmuuteen.
Mitä jos jatkettaisiin heikkojen signaalien kartoittamista. Koronasta löytyy erinomainen harjoitusmaasto. Olisiko tämä loppuun kaluttu soteuudistus myös yksi heikkojen signaalien kenttä. Katsotaan, mikä on aluevaalien äänestysinto. Sen läpikäynnistä löytyy heikkoja signaaleja, joiden avulla voitaisiin ehkä miettiä joltain osin sotejuttujakin. 

Päivitys 17.1.2022: Elli Aaltonen kommentoi Linkedinin puolella seuraavasti:
Olin samassa webissä. Ja niissä aiemmissakin, joissa tulevaisuutta on pohdittu. Tämä oli valtavan mielenkiintoinen. Hyvin olet kartoittanut. Kävin miettimään ilmaston heikkoja signaaleja, vaikka monet ei enää niin heikkoja olekaan ja juuri pari päivää sitten tuli juttu aurinkomyrskyistä. Sitten luontokadon merkeistä ympirillämme. Sitten radiosta juttu Suomesta hävinneistä linnuista. Sisko soitti ja tekee jo kesäksi pölyttäjille koteja. Näitä tarkkoja heikkoja signaaleja tuli syliin vaikka kuinka.
 
Päivitys 16.1.2022: Eräs toinen lukijani kommentoi sähköpostilla minulle. 
"Olli, pelkään että noilla heikoilla signaaleilla tarkoitetaan nyt vain tietotekniikan signaaleja."Ystäväni kertoi oman kokemuksensa kommunikoinnista ihmisten välillä tai kommunikoimatta jättämisestä. Tässä on esimerkki heikosta signaalista:  "Auto on tullut perille. Kuljettaja istuu sanomatta vierustoverilleen mitään.Tämä ei tahdo rikkoa hiljaisuutta eikä sano mitään. Kuluu tunti, kaksi.Sitten vierustoveri kysyy miksi me tässá seistään?- Ollaan perillä, kuljettaja sanoo, eksä tajua? Miehet nousevat ja alkavat tyhjentää lastia."

Viitteet

 (1)  Mikko Vastela: Strategisten ympäristösignaalien kerääminen ja tiedon hyödyntäminen päätöksenteossa, 30.8.2016, TIVI-seminaari; Mikko Vastela: Tukinuiton alkeet. Joustava strategia hajautetussa organisaatiossa, EMBA-lopputyö, syksy 2015, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu, Avance-johtamiskoulutus

(2) Olli Nylander: Tietojohtaminen ja tapaus sote, BOD 2017, ss. 41-42

(3) Nate Silver: Signaali ja kohina. Miksi monet ennusteet epäonnistuvat mutta jotkin eivät, Terra Cognita 2014 (alkuperäisteos 2012), ss.124-126

tiistai 4. tammikuuta 2022

Suuri vaalikeskustelu - hyväosaisten keskustelu

Seurasin väkisin suurta vaalikeskustelua 4.1.22 klo 21 jälkeen. https://areena.yle.fi/tv/ohjelmat/57-LgAkDnr7E Keskustelun perusteella huolestuin entisestään vaaliasetelmasta ja hyvinvointialueiden aluedemokratiasta ja koko uudistuksen suurista linjoista. Jos nämä puolueiden johtohenkilöt pääsevät vaikuttajiksi, uudistus realisoituu korkeintaan terveydenhuoltouudistuksena. Samoin se realisoituu olemassa olevien palvelurakenteiden ja kuntarajojen puolustamisena. Tälle viimeiselle uhalle vastavoimana saattaa olla, että valtuustoihin valitaan keskuskaupunkien näkyviä politikoita. Syrjäseudut jäävät keskusseutuja edustajien valtuutettujen varaan. Keskustelussa haluttiin myös toisaalta muutoksia nykytilaan. Keskeiset muutosehdotukset koskivat digipalveluita sekä erilaisia liikkuvia palveluita, mutta vain ja ennen kaikkea terveydenhuoltoon. Kokoomus haluaan vaikuttaa siihen, että kustannukset ovat hallinnassa, mutta kuitenkin puoltaa kustannusten nousua. Muut puolueet näkevät myös, että kustannusten nousu on realiteetti. Syyt ovat ikärakenteessa sekä palkkaharmoniassa, hoitajien palkkatason nostotarpeissa, myös IT-järjestelmien uusimistarpeissa. Maakuntaverosta lopulta kaikki olivat samoilla linjoilla, että se on vaikea rasti ja kompromissien jälkeen sen vaikutus kannusteena jäisi minimaaliseksi.

Tein kaksi kellotusta. Sosiaalihuolto mainittiin ensimmäisen kerran klo 21.45 ja toisen kerran varttia myöhemmin. Nyt uhkaa käydä niin, että uudistukset tehdään hyväosaisten, hyväkuntoisten ihmisten ehdoilla. Näitä hyväosaisia ovat mm. kaikki vaalikeskusteluun osallistuneet ihmiset vasemmalta oikealle. Näitä hyväosaisia ovat myös YLEn toimittajat, jotka asettavat keskustelun kysymykset. Kerran taidettiin viitata mielenterveysongelmiin. Sosiaalihuolto oli tuo 21.45 yleismaininta koskien terveyskeskuksia, vaikka kyse on sosiaali- ja terveyskeskuksista. Niiden kehittämiseen isketään runsaasti valtion rahaa, jolla yritetään saada muutosta aikaan. Vanhusten palvelut tulivat kerran esille. Siinä kaikki. Kukaan ei tuntunut tietävän tai haluavan avata keskustelua suuntaan, missä ovat suurimmat kehittämistarpeet tämän 7 päivän terveyskeskusten hoitotakuun lisäksi. 

Tunnettua on, että moniongelmaiset ja monisairaat ihmiset aiheuttavat merkittävimmät kustannukset sote-palveluista. Myös tiedetään, että palveluketjut eivät toimi kaikilta osin. Palveluketjujen toimimattomuus koskee ennen muuta tätä moniongelmaisten ihmisryhmää. Vaalipanelistit eivät kuulu tähän joukkoon eivätkä tunne mitenkään tällaisten haasteiden taustoja. Tuo potentiaalinen äänestäjäkuntakin on puolueiden kannalta marginaalia, koska suuri osa jättää tästä joukosta äänestämättä. Sosiaalihuollon resurssivajeista ei juuri ollut tarve keskustella samoista syistä. Ei ole nyt myöskään käsillä dramaattisia tapauksia, jotka saisivat poliitikot tuskailemaan tässä asiassa. Kuitenkin on tunnettua, että esimerkiksi lastensuojelun resurssiongelmat ovat polttavia ympäri maata. 

Keskustelun tasapainottamiseksi kannattaa vaikkapa lukea Kari Välimäen kirjoitus Helsingin Sanomissa 3.1.2022 otsikolla "Hyvinvointialueet eivät välttämättä muuta mitään. Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus uhkaa jäädä pelkäksi hallinnolliseksi uudelleenjärjestelyksi." Kari toteaa mm. seuraavaa: "On vaarana, että hyvinvointialueiden johtamiskäytännöt painottuvat erikoissairaanhoidon käytänteiden mukaisesti eikä perusterveydenhuollon ja sosiaalipalvelujen vahvistaminen toteudu, vaikka siitä saataisiin suurimmat terveystaloudelliset hyödyt....Hyvinvointialueen johtajan puolestaan pitäisi kyetä johtamaan sekä terveydenhuoltoa että sosiaalipalveluja siten, että peruspalvelut toimivat nykyistä paremmin erikoistason tukemana...Strategiassa on rakennettava toimivat mallit paljon palveluja tarvitseville väestöryhmille. Perustason sote-palvelujen toimivuus on tässä avainasemassa. Hyvinvointialueiden päättäjät ratkaisevat, toteutuvatko tavoitteet: hyvinvointieroja kaventavat laadukkaat ja kustannustehokkaat palvelut." https://www.hs.fi/mielipide/art-2000008478134.html

lauantai 18. joulukuuta 2021

Kollegani Jari Kokon kanssa tuumailimme tietojohtamisesta

Jari Kokko, Olli Nylander: Tiedolla johtaminen: Datasta viisaaksi vai viisaasti datalla? Tiedon hyödyntäminen johdetusti vai yhteisöllisesti?

Olemme seuranneet tietojohtamisen kehittämisen tarjouspyyntöjä ja havainneet, että niistä jokaisessa on haettu lähinnä järeään tiedonhallintaratkaisuun tarvittavaa teknistä BI-osaamista ja -välineitä. Olemme olleet myös näissä hankkeissa mukana ja siten valitettavasti todenneet, että paljon on töitä tehty ja rahaa palanut pääsemättä edes kunnolla alkuun tiedolla johtamisen kehittämisessä. Päiden kääntäminen liiketoimintalähtöisempään asentoon on osoittautunut erittäin vaikeaksi, jopa mahdottomaksi. Hieman kärjistetysti, aikaisintaan vasta hankkeiden aikana on herätty ihmettelemään, mitenköhän kallista ja monimutkaista alustaa oikein hyödyntäisi toiminnan johtamiseen ja asiakastyytyväisyyden parantamiseen. Yleensä lopputuloksena on syntynyt tämän tyylisiä raportointinäkymiä 

Tuollaiset pintapuolisesti hienolta ja ammattimaisilta näyttävät raportit ovat kuitenkin liian monimutkaisia ja  -muotoisia koko henkilöstön tulkittavaksi. Lisäksi tuollaiset raportit tyypillisesti ilmaisevat vain mitattavan kohteen tilannetietoa ilman vertailua asetettuihin (siis käytännössä asettamattomiin) tavoitteisiin. Se antaa vaikutelman, ettei johto ole ollut kehityshankkeessa mukana ja/tai ei ole hoitanut tehtäviään. Pelkästään tilannetiedolla ei viisastu eikä vielä ohjata organisaatiota, vaan siihen tarvitaan vähintään tavoitepoikkeamatietoa! 

Asiaa ja ongelmaa voi lähestyä myös tiedon jalostamisen näkökulmasta, jota tyypillisesti havainnollistetaan tällaisilla pyramideilla: 

 
Tuon pyramidin avulla yleistämäämme ongelmaa voi ilmaista niin, että tietojohtamisen kehittämistä lähestytään ikään kuin alhaalta ylöspäin. Käytännössä tuo lähestyminen tarkoittaa sitä, että ensin haalitaan kaikki mahdollinen tieto yhteen paikkaan (tietovarantoon) mahdollisimman rakenteelliseen eli helposti haettavaan ja käyttökelpoiseen muotoon, mitä se ei sittenkään käytännössä aina ole, varsinkaan laadullisesti (kts. Kysely: Huono data on terveydenhuollon päättäjien harmina). Ja, tuossa on juuri se ongelman ydin, mikä työllistää ja maksaa paljon: Kun ei tiedetä, miten kaikkea haalittua tietoa tullaan hyödyntämään, rakennetaan tiedonhallinta-alusta ja niiden tietorakenteet varmuuden vuoksi niin järeäksi, kattavaksi ja kaikkeen taipuvaksi, että se tulee varmasti sopimaan kaikkiin yksityiskohtaisimpiinkin raportointi- ja analysointitarpeisiin. Toki noillakin alustoilla on paikkansa yksityiskohtaisessa analysoinnissa, mutta ei strategisessa johtamisessa tiedolla. 

Toinen perustavanlaatuinen ja varsin yleinen harhakäsitys on, että tiedolla johtaminen koskisi vain organisaation johtoa. Kaikkein tärkeintä kuitenkin olisi saada tiedolla johtamisesta koko organisaation yhteinen, kattava ja avoin johtamis- ja viestintäratkaisu, jotta joka ainoalla työntekijällä olisi yhteinen ja ajantasainen tosiasioihin pohjautuva kokonaistilannekuva organisaation toiminnasta ja sen kehitystarpeista. Samalla työntekijät sitoutuvat yhteistyöhön, yhteisiin tavoitteisiin ja raportointiin henkilökohtaisten vaikutusmahdollisuuksien ja hyötykokemusten kautta. Vain silloin on mahdollista saada organisaatiosta mahdollisimman ketterästi itseohjautuva ja -reagoiva tavoitepoikkeamien ja ongelmien korjaamiseksi ilman, että jokainen esimies erikseen on oman tilannetulkintansa pohjalta osaoptimoimassa parannustoimia

Siksi viime aikoina olemmekin alkaneet puhumaan yhteisöllisestä tiedolla johtamisesta. Ja, luonnollisesti olemme kääntäneet sen kehittämisen lähtökohdankin aivan ylösalaisin niin, että sitä kehitetään tiedonjalostuspyramidilla ilmaistuna huipulta alaspäin eli tarvittavasta viisaudesta lähtien: Ensin mietitään koko toimintaa kattavat tiedolla johtamisen tarpeet eli toiminnan ydinmenestystekijät ja niiden mittarit, jotka aidosti vaikuttavat toiminnan kehittymiseen strategisiin tavoitteisiin pääsemiseksi. Vasta sitten mietitään, mistä niitä varten tarvittava tieto saadaan ja, mistä tietolähteestä ja välineestä. Yleensä siihen tarvitaan paljon muitakin ja alati muuttuvia tietolähteitä kuin pelkkä BI-tiedonhallinta-alusta. Eräs olennainen tietolähde on organisaation työntekijät, joiden työsuoritukset ja kehittämistarpeet on saatava yhteensovitettua organisaation tavoitteisiin. Olemme vuosien saatossa tutkineet, kehitelleet ja kokeilleet yhteisöllistä tietojohtamista omassa toiminnassamme jopa niin pitkälle, että siitä on jalostunut hyvin yksinkertainen ja organisaatioriippumaton tietojohtamisen konsepti ja ratkaisu. Se kannustaa ja sitouttaa työntekijät yhteisiin tavoitteisiin ja jatkuvaan parantamiseen vaikuttavuudessa ja tuottavuudessa. Kaiken lisäksi olemme todenneet, että koko toiminnan kattava ratkaisu on yllättävän helppo ja edullinen ottaa asteittain käyttöön jopa ilman kalliita tiedonhallinta- ja taustajärjestelmiä ja niihin liittyviä monimutkaisia integrointeja 

Olisiko jo lopultakin aika vapauttaa tietojohtaminenkin tietotekniikan ja laaduttoman datamassan kahleista viisaudeksi? Meillä olisi ainakin siihen avaimet... 

Jälkikirjoitus: Jari Kokko on Citrus Solutions oy:ssä Senior manager & Advisor. Olemme yhdessä konsulttitöidemme ohessa ja osittain niihin liittyen pohtineet tietojohtamisen viisautta.  Päätimme päivänä muutamana tehdä yhteisen kirjoituksen meitä pitkään häirinneistä tietojohtamisen asioista. Jutun teossakin huomasimme, että alan sanasto on vielä jäsentymätöntä, standardoimatonta. Tämä kirjoitus on julkaistu myös Jarin Linkedin-sivulla blogikirjoituksena. Erona tähän julkaisemaani kirjoitukseen on, että en laittanut mukaan väliotsikoita tai voisiko sanoa nostoja.

 

sunnuntai 12. joulukuuta 2021

Huono data terveydenhuollon päättäjän harmina, päivitys 12.12.2021

Sain sähköpostiviestin Intersystemsiltä muutama päivä sitten eli joulukuun alussa. Huono data oli Intersystemsin terveydenhuollon päättäjille tekemän kyselyn surullinen tulos. Sekä datan laatu että datan hyödyntäminen oli vastaajien kritiikin kohteena sekä suomalaisessa että yhdysvaltalaisessa todellisuudessa. Ohessa on yhteenveto kyselyistä. Vastasin sähköpostiin, jonka minulle ja monelle muulle oli Intersystemsin Miila Päivärinne lähettänyt. Kirjoitin hänelle seuraava seuraavaa:

  • Luin tuon yhteenvedon huonon datan kyselystä ja siihen ehdotetut tekniset parannukset. Lyhyesti kyse on myös johtamiskulttuurista ja siinä tietojohtamisen osuudesta kulttuurissa. Huonoa dataa ei tehdä paremmaksi, jos sitä käsitellään ja analysoidaan tietoteknisesti kehittyneillä välineillä. Analyysistä voidaan kyllä löytää ongelmia, ristiriitaisuuksia. Oleellista olisi kiinnittää huomiota datan syntyprosessiin, sen inhimilliseen puoleen. Tämä edellyttäisi sitä, että tietojohtaminen ulotetaan organisaatiossa ylhäältä alas ja alhaalta ylös. Jokaisen työntekijän pitää kokea hyötyä omalle työlleen kirjatessaan tietoja järjestelmiin. Tietysti järjestelmien käyttäjäystävällisyys tulee vastaan, mutta sittenpä siihenkin tulee paineita. 
  • Miila Päivärinta vastasi minulle seuraavasti: Tämä on niin totta, ja meille niin tuttua tuolta maailmalta, isoin muutos pitää tapahtua jo paljon ennen teknistä liikkeelle lähtöä päissä. Ja se miten hyödyntämiskelpoista tietoa tuotetaan ja kuinka sitä hyödynnetään ja sen pohjalta innovoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja, on kokopäivätyötä siitä lähtien hamaan mailman tappiin!
Olen tätä kokonaisuutta pohtinut vuosikymmeniä ja ollut osittain vastuussakin tiedon laadun kehittämisestä. Tuossa 2017 julkaisemassani kirjassa "Tietojohtaminen ja tapaus sote" on avattu ongelmaa ja kerrottu parannuskeinoja. Kirjani analyysi ja toimenpide-ehdotukset ovat jo yli 4 vuotta vanhoja. Toisaalta monet puutteet ovat olleet näkyvissä pahimmillaan jo vuosikymmeniä. Tässä vielä tiivistys sivujen 131-140 analyysistä sekä oheisesta tiimalasikuvastani sivulla 190.
  • toiminnan vaikuttavuuden ja tehokkuuden tiedot ja mittarit puuttuvat
  • palvelujen tuottajakohtaiset tiedot ovat hajallaan ja osittain puutteellisia
  • tietokannat eri tietopalvelujen tuottajilla erilaisia ja pahimmillaan huonosti yhteensovitettavissa
  • valtakunnallisten tietovarantojen hitaus oli keskeinen haaste: kirjan julkaisun jälkeen korona on saanut vipinää tässä asiassa - pakon edessä on koronatilastoinnissa päästy realiaikaiseen raportointiin - hienoa!
  • näyttöön perustuva päätöksenteon tuki edelleen takkuaa
  • laaturekisterit ja hoidon laadun mittaaminen edelleen on puutteellista
  • systemaattinen meta-ajattelu on vielä puutteellista - datan-informaation- tiedon avoimuuden mahdollistajina ovat metatiedot
  • tiimalasi-kuva avaa oleellisen asian eli tiedon hyödyntämisen kaikille organisaatioiden päätöksenteon tasoilla. Jos järjestelmien käytettävyys takkuilee eikä kirjaajat (siis ammattihenkilöt lääkärit, hoitajat, sosiaaltyöntekijät jne) koe kirjaamista hyödylliseksi omalle työlleen, tiedon laatu ontuu pahemman kerran. 

Lohdullista on, että soteuudistus hyvinvointialueineen ratkaisee nämäkin ongelmat. Tarvitaan vain rutkasti rahaa, osaamista ja toimintakulttuurin uudistamista. Edellinen blogikirjoitukseni avaa tätä aihetta eteenpäin.  https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/11/hyvinvointialueiden-johtamisen.html

Kysely: Huono data on terveydenhuollon päättäjien harmina

Yli puolet yhdysvaltalaisista ja suomalaisista terveydenhuollon päättäjistä kokee, että luotettavan datan puute vaikeuttaa kliinistä ja taloudellista päätöksentekoa. Yhdysvalloissa osa alueista on datan hyödyntämisessä maailman kärkeä, mutta kehitettävääkin suuressa maassa riittää.

Valtaosa (85 %) terveydenhuollon päättäjistä Yhdysvalloissa pitää data-analytiikkaan tehtäviä investointeja ensisijaisen tärkeinä, koska ne auttavat saavuttamaan organisaation strategisia tavoitteita. Samaan aikaan vain viidennes (20 %) pitää käytettävissään olevaa dataa luotettavana. Monen (63 %) käytössä on edelleen vain Excelin tasoisia analytiikkatyökaluja, ja vain joka viides (20 %) arvioi, että käytössä oleva tietomalli tukee erittäin hyvin päätöksentekoa. Suomalaisilta kysyttiin datan hyödyllisyydestä. Vain viidennes (19 %) päättäjistä arvioi, että käytössä olevaa potilasdataa on helppo käyttää kehittämistoimenpiteitä varten, ja alle puolet (41 %) pitää dataa riittävänä. Datan laatu koetaan siten ongelmaksi molemmissa maissa. – Datan arvo on sen hyödynnettävyydessä. Jos potilasdata on epätäsmällistä, puutteellista tai sitä on vaikea löytää, eivät siihen perustuvat päätöksetkään voi olla järin hyviä, InterSystemsin Suomen johtaja Miila Päivärinne kommentoi. Yli puolet (53 %) yhdysvaltalaispäättäjistä myönsikin haastattelijalle, että huonolaatuinen data heikentää heidän päätöksentekokykyään. Melkein yhtä moni (49%) arvioi, että huonosta datasta johtuvalla huonolla tai hitaalla päätöksenteolla on merkittäviä taloudellisia vaikutuksia.

Yhteentoimivuuden puutteet pullonkaulana. Hankalin pullonkaula on tiedon kulkeminen toimijoiden ja tietojärjestelmien välillä. Kun USA:n terveydenhuollon päättäjiltä kysyttiin, mitkä heidän mielestään ovat isoimmat esteet datan strategisen hyödyntämisen tiellä, puolet (51 %) sijoitti kärkeen datan integroinnin ja yhteentoimivuuden ongelmat. Kolmen kärjessä olivat myös keskitetyn datavarannon puuttuminen (39 %) ja regulatoriset vaatimukset (37 %). Suomessa lähes puolet (48 %) päättäjistä kokee, että tietojen jakaminen sujuu huonosti tai aika huonosti, ja lainsäädännölliset haasteet on tunnistettu meilläkin. Vastaus kyselyssä esiin tulleisiin haasteisiin on vankalla terveydenhuollon tietomallilla ja datan harmonisoinnilla aikaansaatu sote-datan älykäs kudos. – Toimivat tekniset ratkaisut ovat olemassa. FHIR-standardi mahdollistaa terveydenhuollon järjestelmien yhteistoiminnan, ja sen nykyistä laajempi käyttöönotto voi osaltaan tuoda helpotusta tilanteeseen, Päivärinne kertoo. 80 % yhdysvaltalaisista terveydenhuollon yritysten ja organisaatioiden päättäjistä kokee, että datan laadun ja saatavuuden parantaminen on yksi heidän tärkeimmistä strategisista tavoitteistaan 12 seuraavan kuukauden aikana. Ajantasainen ja harmonisoitu data on kullan arvoista myös organisaatioiden omistajille, kun he tekevät organisaatioiden toimintaa koskevia linjauksia – näin näkee 85 % vastanneista. USA:ssa kyselyyn toteutti Sage Growth Partners, ja siihen vastasi 100 terveydenhuollon päättäjää. Kysely tehtiin InterSystemsin toimeksiannosta kesällä 2021. Suomessa kyselyn toteutti Feelback Group, ja siihen osallistui 51 vastaajaa. Kysymykset eivät olleet täysin samat. https://finland.intersystems-newsletter.com/blog/2021/12/02/huono-data-on-terveydenhuollon-paattajien-harmina/

Päivitys 12.12.2021: Kari Nukala kommentoi FB:n puolella seuraavasti erikoissairaanhoidon kustannusten avaamisesta.

Niin kauan, kuin sairaalat eivät halua avata "kaikkia toiminnastaan, myös vyöryttäen, syntyviä yksityiskohtaisia kustannuksia", ei data voi "palvella". HUS pyrki tuota em. lähestymään ostamalla asiantuntemusta myös kahdelta laskentatoimen tohtorilta. Eivät halunneet lausua asiasta jokseenkaan muuta kuin, että yritetty on. Purkamalla sairaalan toiminta euroiksi, avautuisi tie myös perusterveyden hintatietoisuudelle. "Todellisen kustannusrakenteen paljastaminen on monille sote- tahoille pelottava asiakokonaisuus." Meillähän mm. hallintorajoja pidetään tarkoituksella vääristynenä. Tutkimus ja koulutus ovat OKM: järjestämisvastuulta siirtyneet ilman tietoisia selviä vastuunkanto- päätöksiä nyt kunnille ja jatkossa STMlle. 

Ollin kommenttiJoo, tässäkin asiassa olen ollut mukana vuosikymmeniä. Tein aikanaan ehdotuksen, että sairaanhoitopiirien kuntalaskutuksen perustaksi olisi otettu DRG yhteisesti sovittavalla tavalla. Ei mennyt ehdotus alkuunkaan läpi. Olisi ollut yksi vertailukelpoinen tie.

Ja Kari jatkaa:  Noinhan sitä pitäisi purkaa. Myönnän - ja niin tein myös silloin, kun HUSn ulkoinen tarkastus kävi läpi ja arvioi em. sinänsä tuloksetonta selvitystä, että paljon on muuttujia. . Aivan selvää on, että julkisella puolella halutaan tarkka tieto hinnanmuodostusta pimittää. Nyt uudessa tilanteessa 1.11.2023 alkaa koko apparaatin kehittäminen, eikä sitä voi tehdä ilman järjestysvastuiden OKM / STM selkeyttämistä eikä ilman tietoa siitä, mitä mikin maksaa aikuisten oikeasti. Olen ehdottanut jälkimmäistä vähintään kahden eri suunnista asiaa kokonaisuutena tarkastelevan kokeneen väittelijän väitöstutkimuksen aiheeksi. Vähän köhintää kuului Hgin yliopiston suunnasta, Aalto yliopistolta ei.


sunnuntai 28. marraskuuta 2021

Hyvinvointialueiden johtamisen yhtenäiskulttuuri pitkän tien päässä, päivitys 4.12.2021


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Jukka Saksi teki "Hyvinvointialueen johtamisselvityksen 2021" (https://johtajaonmedia.fi/sote-uudistus-voi-vahvistaa-kuntajohtajan-tyon-vetovoimaisuutta/). Selvitys pohjautuu Saksin haastatteluaineistoon, jonka hän yhdisti omiin havaintoihinsa ja kokemuksiinsa sote-sektorin johtamisen, viestinnän ja arvotyön valmennuksista vuosien ajalta. Saksi haastatteli syksyllä 2021 yhteensä 35 kpl hyvinvointialueiden valmistelijoita, virkamiesjohtoa, sote-johtoa, esihenkilöitä ja henkilöstöä soten eri sektoreilta, pelastusjohtoa, tukipalveluyrityksen johtoa, kuntapäättäjiä, sekä valvovaa viranomaista. Selvityksellä ei ollut toimeksiantajaa, vaan Saksi toteutti sen luodakseen parempaa kokonaiskuvaa tilanteesta, sekä vahvistaakseen kykyään tukea sotea ja pelastustointa muutoksessa. Kokonaisuuden Saksi on nimennyt osaksi hyvinvointialueen johtamiskulttuuria.

Kävin läpi tuon raportin ja tiivistin alle Saksin havainnot. Ne voidaan jakaa neljään osaan: alueuudistuksen valmistelutyöt, aluevaalit ja valtuustotyön riskit, toiminnan riskit, palveluntuottajien ja kuntien huolet.

  • valmistelutyön riskien tunnistaminen: alueiden osallistettava palveluntuottajat (siis yksityiset julkisten lisäksi) ja asiakkaat palveluiden muotoiluun
    • valmistelutyö ehdollista, mitään ei voi luvata; valmistelu ollut kaukana työntekijöiden arjesta; poliittinen  viestintä ei tavoita arjen realiteetteja; valmisteluvaihe seisauttanut kehittämistä ja kasvuvalmiuksia
    • miten kansalaisille saadaan riittävät palvelut, miten muutos aikaan? asiakkaat haluavat tietää palveluista jatkossa ja myös vaikuttaa niihin; hyvinvointoalueiden varauduttava runsaaseen asiakaspalautteeseen; riskina valvontatehtävien ruuhkautuminen
    • palvelujen kriteerien yhdistämisen vaikeus kun kaikilla kunnilla ja kuntayhtymillä omat kriteerit; ristiriita tavoitteissa suhteessa olemassa oleviin rakenteisiin; palveluntuottajat toivovat jatkuvaa sopimuskauden aikaista vuoropuhelua
    • kasvolliset johtajat puuttuvat alueilta; tilannekuva ja toimintaympäristön muutos tiettäväksi henkilöstölle; esihenkilöillä epätietoisuutta jatkosta, ylin johto keskittynyt pohtimaan laajempia kokonaisuuksia
    • viestinnällä osoitettava, että palvelut turvataan, työpaikat säilytetään ja muutokset kestävät kauan; tarvitaan valmennusta, ei pelkkää organisaatioviestintää; riskinä, että osa seuraa muutoksia vain somessa
  • aluevaalien ja valtuustotyön riskit: valtuustojen luotava osallistava ilmapiiri
    • aluevaalit eivät herätä kiinostusta - aluevaalit saatava työrauhan kannalta kiinnostaviksi; aluevaaleja varten tarvitaan monipuolista viestintää
    • valtuustotyö vaatii paneutumista ja asiantuntemusta; pitää olla uudistushalukkuutta, ei pelkkä palkkioasema
    • valtuusto päättää alueen arvoista ja niiden pitää olla selkeitä; niitä koeteltava käytännössä; valtuusto valitsee toimivan johdon
    • huoli vanhan organisaation ja kulttuurin tuomisesta uuteen hallintoon; professioiden toimintamallit kyettävä haastamaan; huoli nurkkakuntaisuudesta; huoli pelastustoimen ja sosiaalihuollon asemasta suhteessa terveydenhuoltoon; tarvitaan myös ulkopuolisia johtajia
  • Toiminnan riskit: työvoimapula, nurkkakuntaisuus, pelastustoimen ja sosiaalihuollon jääminen terveydenhuollon jalkoihin, uudistuksia tehdään vain terveydenhuollon kannalta
    • työvoimapula otettava huomioon kaikissa alueen valinnoissa; työvoimapulaan haettava ratkaisuja yhteiskuntatasolla myös; ammattihenkilöiden työtapoja ja yhteistyötä tehostettava; myös työtehtävien roolimuutoksiin pyrittävä; johtamiskulttuuriin palvelulupaus työvoimapulan ratkaisemiseen osallistamalla kaikki
    • johtamistehtäviin valittava henkilöitä, jotka haluavat kantaa vastuun ja ratkoa ongelmia yhdessä
    • pelastusalan sisällä ja muiden alojen kesken ei pidä taistella; pelastusalan pitää panostaa kasvolliseen, proaktiiviseen viestintään
    • sosiaalihuollolla brändiongelma suhteessa terveydenhuoltoon; sosiaalihuollossa olisi digiosaamista - siihen pitäisi satsata enemmän
  • Palveluntuottajien ja kuntien huolet
    • uudistuksen tavoitteita ei saavuteta ilman yksityisiä palveluntuottajia; yksityisten palveluntuottajien ja julkisten välillä pitäisi olla samat kriteerit; uhka ajautua kapasiteettipulaan, kun ei riittäviä ulkoistussopimuksia tehty; palkkaharmonia heistuu myös yksityisiin palveluntuottajiin; tietojärjestelmien yhteensovittaminen heijastuu myös yksityisiin palveluntuottajiin
    • uhkana operatiivisten kustannusten nousu ja palvelun saatavuuden heikkeneminen; kilpailutukset jäävät ajan puutteessa tekemättä, ajaudutaan suorahankintoihin
    • kunnista iso osa budjetista pois - vaikutus kuntien rahoitusasemaan; kunnilla pelko muidenkin toimialojen siirrosta alueille; merkittävä osa kuntien tukipalveluista siirtyy alueille - jatkossa tehokkaan toiminnan haaste kuntien toimintojen kannalta; muutos helpottaa kuntajohtajan työtaakkaa
    • uudistuksella vaikutusta myös 3.sektorin pieniin paikallisyhdistyksiin

Valmistelutyö on keskittynyt lainsäädäntöpaketin sekä STM:n valmisteluohjeiden mukaisten tehtävien suorittamiseen. Nämä kaksi tekijää ovat paljolti vastauksia myös esiin nostetuille riskeille, ongelmille ja haasteille. STM:n laatima alueellisen toimeenpanon tiekartta on pitkä ja vaativa. Yllä oleva kuva on ensimmäinen yhteenveto kuva tiekartasta. (https://soteuudistus.fi/alueellisen-valmistelun-tiekartta). Kun vertaa Saksin havaintoja ja tiekarttaa keskenään, voidaan tehdä joitakin havaintoja:

  • Tiekartta on kattava kokonaisuus, josta Saksin haastattelujen tulokset kattavat vain osan. Voidaan ehkä tiivistää, että alueellinen toimeenpano on hallinnollinen uudistus ennen muuta (hyvinvointialueen hallinnon rakentaminen). Saksin haastattelu puolestaan keskittyy johtajuuteen eli hyvinvointialueen johtajuuteen ja siihen liittyen hallinnointiin. 
  • Tiekartta ja Saksin havaintomaailma kohtaavat ennen muuta seuraavissa tiekartan osioissa: johtaminen ja osaaminen sekä yhdyspinnat / B. johtaminen ja verkostotyö. 
Valmistelutyöhön ja uuden organisaation tavoitteisiin liittyvät myös toiminnan muutostavoitteet sekä niiden sopeuttaminen valtiolta tuleviin resursseihin. Näihin haasteisiin Saksin analyysi ei erityisemmin pureudu ehkä johtuen hänen kysymyksenasettelustaan. Saksin esiin nostamat huolet ovat kuitenkin relevantteja. Selvitys ei vain anna mitään kunnollisia vastauksia, miten huoliin, riskeihin, ongelmiin pitäisi vastata eli mitä lääkkeitä olisi tarjolla. Haasteet ovat melkoiset. Jakaisin itse haasteet muutamaan keskeiseen osioon:
  • uuden organisaation rakentamisen aikataulu vs. tiekartta: alueiden valmiudet poikkeavat merkittävästi toisistaan. Toisaalta kaikki alueet ovat samojen lakien, asetusten ja VM:n ja STM:n ohjeiden sekä ohjausten varassa. 
    • Uuden "hallinnon ylärakenteen" rakentaminen on kaikille keskeinen haaste ja siihen aikataulu on niukka. 
    • sote-palvelujen siirtomenettely kunnista ja kuntayhtymistä uudelle hallinnolle. 
  • valtiovallan asettamat sisältötavoitteet, niiden operationalisointi, aluekohtainen tilanneanalyysi ja priorisointi sekä seuranta.  Marinin hallitus on asettanut liudan tavoitteita. Niitä on operationalisoitu ns. vähimmäistietosisällöiksi hyvinvointialueen tietojohtamisessa. Työ on vahvasti kesken mittarien määrittelyssä, tilannanalyysissä sekä tavoiteajattelun sovittamisessa tulevan hyvinvointialueen johtamisjärjestelmään sekä johtamiskulttuuriin. Tiedolla johtamisen välineistö on vahvasti kesken koko tiedontuotantoputkenkin osalta. Tavoitehaasteet liittyvät oleellisesti soten voimavaroihin eli seuraavaan keskeiseen haasteeseen.
  • soten voimavarat: Kukin alue saa nyt resurssit yhdestä pussista VM:stä. Palvelujen kysynnän, palvelujen  tarpeiden sekä palvelujen tarjonnan yhteensovittaminen käytettävissä olevien resurssien kanssa on kaikille alueille haaste. Tähän liittyy runsaasti välittömästi esiin nousevia haasteita - mm. julkisen ja yksityisen palvelutuotannon sovittaminen yhteen. Tai vaikkapa palveluvajeisiin vastaaminen, työvoimavajeisiin vastaaminen. Tai vaikkapa palvelujen alueellisen tasavertaisen tarjonnan hallinta. Pohdin taannoin hyvinvointialueiden voimarojen eroja ja valtakunnallisesti asetettuja tavoitteita vanhan ystäväni julkaiseman analyysin pohjalta. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/10/vertaisarviointi-hyvinvointialueilla.html
  • Uuden hyvinvointialueen kulttuurin aikaansaaminen lienee pitkäpiimäisin haaste. Jo Saksin haastattelutulokset osoittavat, että monenlaista siiloa, nurkkakuntaisuutta esiintyy. Sosiaalihuolto ja pelastustoimi pelkäävät joutuvan statistin rooliin, kun keskitytään ratkomaan terveydenhuollon kysymyksiä. Poliitikoille ja medialle nämä terveydenhuollon asiat ovat jotenkin helpommin ymmärrettävissä ja niihin voidaan helpommin ja näyttävämmin hakea ratkaisuja. Myös yli soterajojen menevät haasteet olisi mahdollista ratkoa uudessa hallintomallissa. Tätä pohdin taannoin kirjoituksessani "Palvelujärjestelmä sairastaa". (https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/10/palvelujarjestelma-sairastaa.html)

Vanhoja viisauksia voitaisiin ottaa käyttöön - ja varmaan käytetäänkin. Elefantin paloitteluvertaus sopii yhdeksi vanhaksi viisaudeksi. Paloittelussa kannattaisi ensin turvata ne toiminnot, jotka toimivat vanhassa järjestelmässä hyvin. Toiseksi kannattaisi suunnata kehittämisen painopisteet huonosti toimiviin osioihin. Jo nyt olen havainnut hätäisiä ratkaisuja, jotka perustuvat useasta nurkkakuntaisiin lähtökohtiin. Mitä enemmän tehdään hätäratkaisuja, sitä enemmän tulee ongelmia jatkossa. Jokaisella alueella on varmaan valmisteluelimissä rakennetut omat tiekartat, joissa aikataulutus on realistinen ja otettu huomioon tasavertaisesti eri toiminnalliset haasteet. Hyvinvointialue ei ole pelkästään terveysalue tai erikoissairaanhoitoalue vaan sotealue ml. pelastustoimi.

Jukka Saksi totesi johdannoksi selvityksestään: ”Toivon selvityksen olevan myös  keskustelunavaus uudistuksesta.”  No avasin nyt sitten omalta osaltani keskustelun. Pitkä tie on kuljettavana kaikilla hyvinvointialueilla, jotta saataisiin aikaan yhteinen johtamiskulttuuri ja luovuttaisiin vanhoista tavoista, tottumuksista, osin myös etuoikeuksista.

Päivitys 4.12.2021: Jukka Saksi HS-miepidekirjoituksessaan 4.12.2021 otsikoi seuraavasti: Sote-uudistuksesta puhutaan liian kielteisesti.  Jukan viestin ydin on mielestäni seuraava sitaatti: Rohkenisin esittää kaikille sote-keskusteluun osallistuville haasteen. Voisimmeko pohtia ennen puheenvuorojamme, miten ne vaikuttavat sote-työntekijöiden ajatteluun? Rohkaisevatko, kannustavatko ja motivoivatko viestimme heitä jatkamaan ja hakeutumaan alan tehtäviin? Vai ajaako vallitseva diskurssi heitä toisille, valoisamman tulevaisuuden toimialoille? https://www.hs.fi/mielipide/art-2000008444975.html

Ollin kommentti : Henkilöstön, työntekijöiden rooliin tietojohtamisessa en tarkemmin käsitellyt tässä blogikirjoituksessani. Tietojohtaminen nähdään usein osana johtajien johtamisvälineistöä. Sote on tietointensiivinen toimiala. Jokainen työntekijä on osittain oman työnsä johtaja ja tiimin jäsen. Tiimi voi olla virallisesti määritelty yhteisö, mutta se voi olla myös epävirallinen  yhteisö, joka kommunikoi keskenään, auttaa toisiaan ja kommunikoi asiakkaan / potilaan kanssa. Tietojohtamista voidaan myös hyödyntää tällä työntekijätarkkuudella. Itse asiassa avoin tiedolla johtaminen on vuorovaikutusprosessi organisaation toimijoiden välillä. Parhaimmillaan se on siis apu kaikille, ei vain johtajille. Olemme tällaista toimintatapaa kehitelleet edustamani yrityksen tiimissä. Tavoitteemme on ollut myös levittää tätä ilosanomaa laajemmaksi kokonaisuudeksi. Toistaiseksi emme ole onnistuneet. Syyt ovat monet. Kirjoitimme kokemuksistamme jutun 2020 Tietoasiantuntija-lehteen otsikolla "Itseohjautuva tiimi - tapaus LIKE. (https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-2-32020 ) Kirjoitimme ryhmänä seuraavaa johdannoksi: "Itseohjautuva tiimi on organisointitapa, joka lähtökohtaisesti korostaa tiimin yksilöiden toiminnan vapautta, mutta toisaalta painottaa myös vastuuta yhteisesti sovituista tehtävistä ja tavoitteista. On silti muistettava, että itseohjautuvallakin tiimillä on yhteisesti sovitut tavoitteet ja tiimiytymisen etenemismalli. Tiimin pitää olla enemmän kuin osiensa summa; toisaalta tiimin työskentelyn pitää olla luonnollinen osa laajempaa kokonaisuutta, kuten työantajan organisaatiota."  Olen ymmärtänyt, että itseohjautuvuutta ja tiimiytymistä sotemaailmassakin ryhdytty kokeilemaan ja toteuttamaankin. Esimerkiksi jo vuosia sitten nostettiin esille tuontitavarana Buurtzorg.(http://frankmartela.fi/2015/08/buurtzorg-ja-kotihoidon-itseohjautuva-vallankumous-miten-tarjota-halvempaa-iloisempaa-ja-laadukkaampaa-hoitoa/) Elokuussa 2021 kirjoitin aiheesta "Onko pomo työpaikan turhin työntekijä?" Siinä viittasin myös tähän itseohjautuvan tiimin malliin. https://ollintuumailut.blogspot.com/2021/08/onko-pomo-tyopaikan-turhin-tyontekija.html

Päivitys 28.11.2021: Jesse Soininen kommentoi FB:n puolella seuraavasti:

Tärkein näyttää puuttuvan eli se minkälaisen käsitekehikon varassa toiminnan ja organisaation optimointia ja ratkaisua haetaan. Haetaanko sitä teollisen, mekaanisen, autoritäärisen, kontrolliin uskovan ja ennen kaiken erillistämiseen ja osaoptimointiin uskovan käsitekehikon kautta - vai ymmärretäänkö että tähän astinen lineaarinen, teollinen liukuhihnamalli ja tuotantotalousajattelumme on ydin ongelma jota me emme edes halua yrittää tarkastella sillä uskomme sokeasti nykyiseen toiminnan organisointi- ja johtamistapaamme vaikka suurimmat ongelmat johtuvat juuri niistä.
Managerialismi, konsuttien iän ikuiset laatikkoleikit ja teollinen tuontantomalli eivät tule inhimillisen toiminnan ongelmia ratkomaan. Niitä voidaan mankeloida ja sähköistää maailman tappiin asti koneellisen päätöksenteon, algoritmien, mittaamisen ja kaiken kontrolloinnin avulla mutta tuloksena on vain yhä syvempi sotku - ja aivoton kaiken ilon tappava suorittava työ, johon on yhä vaikempi löytää napin painajia. Tätä kukaan konsultti ei vain halua sanoa. Sehän tarkoittaisi sitä että ostavan osapuolen keskeisimmät ja pinttyneimmät uskomukset otettaisiin keskusteluun heti aluksi.

lauantai 13. marraskuuta 2021

Puhelin soi Kallasvuolle yötä päivää Nokia-vuosina

" Vuonna 2005 tilanne helpottui. Sekä yhtiön liikevaihto että nettotulos paranivat edellisvuodesta selvästi. Uutta kasvua toivat uuden sukupolven puhelimet. Niiden tärkein sovellus ei enää ollutkaan puhe vaan se, että niiden avulla pystyi käyttämään Internetiä. Älypuhelinmarkkina vasta orasti, mutta oli selviö, että sillä markkinalla Nokian on pakko menestyä, jos se haluaa säilyttää asemansa maailman johtavana matkapuhelinvalmistajana. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että Nokian tehtävänä on muuttua Internet-yhtiöksi." 

Yllä oleva sitaatti on Olli-Pekka Kallasvuon elämäkerrasta "Puhelin soi öisin - mitä opin  globaalina yritysjohtajana" (Otava 2021, s. 317). Odotin, että Olli-Pekka kertoo jotain uutta taustaa Nokian sisäisistä asioista. Kokonaisuudessaan kirja osoittaa, että Kallasvuo on ollut erittäin solidaarinen Nokialle, sen kulttuurille, sen johtajille, sen hallitukselle. Olli-Pekka on operoinut Nokian "ylärakenteessa", jossa keskeiset yhteistyötahot ovat yhtiön ylin johto, hallitus sekä keskeiset kansainväliset markkinoiden sidosryhmät. Suurelta osin kirja noudattaa perinteistä voittajien historiaa. Olli-Pekka nostaa esille kaikki positiiviset oppinsa, onnistumisensa monin tavoin. Opettaa toki meitä tietämättömiä pörssiyhtiön saloihin. Yhden keskeisen virheen Kallasvuo tunnustaa tehneensä. Se liittyy monin tavoin jälkikäteen arvioituun organisaatiomuutokseen eli siirtymiseen ns. matriisiorganisaatioon. Tavoitteena oli saada aukaistua yhtiön sisäiset siilot ja näin saada tiedonkulun parantaminen aikaan eri siilojen kesken. Tämä osoittautui kuitenkin ongelmalliseksi päätöksenteon kannalta. Kirjan loppumetreillä Kallasvuo tunnustaa, että varsinaiseen tuotekehitykseen hän ei perehtunyt työuransa aikana. Edelleen Olli-Pekka kertoi omasta johtoryhmätyöskentelystään ja korosti, että tavoitteena oli aina saada aikaan yhteinen näkemys ja päätös. Tämä tavoite hänen mielestä toteutui aina. Tämä on johtajuuden kannalta hieno saavutus, jota voidaan pitää lähes kaiken johtoryhmätyöskentelyn ytimenä - on sitten kyse yksityisestä yrityksestä, julkisesta organisaatiosta tai maan hallituksesta. 

Palaan takaisin tuohon sitaattiin. Kallasvuo kertoo kirjassaan, että tämä analyysi perustuu Wall Street Journalille vuonna 2005 annettuun haastatteluun. Mutta oliko tuolloin Olli-Pekalla kansainvälinen markkina hallussa. Voisi ajatelle, että oli. Kirja kuvaa hänen lukuisia matkoja ympäri maailmaa ja yhteyksiä niin valtiojohtajiin kuin esimerkiksi Googlen, Applen ja Facebookin johtajiin. Keskustelut Applen Jobsin kanssa olivat puhuttelevia. Jobsin mielestä Nokia ja Apple eivät ole kilpailijoita matkapuhelinmarkkinassa. Syynä olivat eri tekniset alustaratkaisut. Myöhemmin Kallasvuo oli huolissaan Symbian 3.0 version viivästymisistä. Kirjasta puuttuu kuitenkin syvempi liiketoiminta-analyysi, jossa matkapuhelintuotteet olisivat tuon analyysin keskiössä. 

Luin aikanaan myös Jobsin, Ollilan ja Siilasmaan kirjat Nokia-ajoista. 

Ollilan (2) ja Jobsin (3) kirjojen sisältöä vertailin arvioissani seuraavasti:

  • Ollilan kirja.  Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Tekikö Ollila virheitä? Kierrellen ja kaarrellen hän tunnustaa yleisellä tasolla joitakin virheitä. (2) Nokian historian jokaisessa kriisipisteessä, kasvun hiipumispisteessä on tehty virheitä. Ovatko sitten onnistumiset olleet virheettömän ja ennalta kehitetyn strategian tulosta vai onko mukana ollut myös ripaus tai kasa onnea? Onneakin on ollut mukana. Ulkopuolelta katsottuna virheitä syntyi varmaan arvioinneissa, minkä tyyppisiä tuotteita pitäisi maailmalle myydä. Esim. Ollila tunnustaa virheeksi hitauden kehitettäessä simpukkapuhelinta. Eräänlaiseksi virheeksi hän tunnustaa myös sen, että riittävän nopeasti ja määrätietoisesti Nokiasta ei tehty ohjelmistoyritystä. Kännyköiden tekemisen strategiaa ei kunnolla muutettu koko aikana. Muutosyritys oli Symbian - käyttöjärjestelmän ottaminen äly-kännykän sydämeksi. Virheitä syntyi myös Nokian sisäisessä organisoinnissa. Viimeisin yritys matriisiorganisaation tuomisesta apuun oli Ollilankin mielestä ongelmallinen (ei virhe), koska hän ei saanut riittävästi alaisia sitoutumaan, oppimaan matriisiorganisaation saloihin. (3). Optiojärjestelmää ei Ollila kommentoi lainkaan minkäänlaisena virheenä vaan itseasiassa oikeutettuna operaationa. Sitä se varmasti oli operaation kohteeksi päässeiden kannalta, mutta ei ulkopuolelle jääneiden kannalta. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että optiojärjestelmä ei ole kiistaton kannustinjärjestelmä. Itse asiassa se kannustaa sitoutumisen sijasta erkaantumiseen, jotkut sanovat jopa henkiseen laiskuuteen. Optioihin viittasin taannoin myös blogikirjoituksessani johtajasta esimerkin antajana. (http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/01/johtajan-esimerkki-kantaa-hyvassa-ja.html). http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html

Steven Jobs oli aikansa keskeisiä yritysjohtajia ja hänellä lienee jälkikäteen katsottuna keskeinen merkitys myös Nokian kohtalolle. Vertailin Jobsin ja Ollilaa keskenään seuraavasti:

  • Jobs ja Ollila. Tämä herra Jobs ei ollut peräpeilimiehiä millään tavalla - ehkä ennen muuta tulevaisuusorientoitunut tyyppi. Nokia pomo Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen. Jotain meni kuitenkin Ollilallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, tiimityöskentelyä, siis varmoja asioita, riskien minimointia. Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita, mutta Jobs haki kuumeisesti omille ideoilleen innovatiivisia ratkaisuja. Ollila totesi aikanaan, että nuorella iällä opitut johtamisperiaatteet kantavat pitkälle niin hyvässä kuin pahassakin. Jobs totesi vain, että tällainen olen. (3)

Siilasmaa (4) nosti kirjassa esille niin Nokian johtamisen yleisiä ongelmia kuin myös johtamisen ja teknologian välisiä haasteita. Tiivistin tältä osin arviotani seuraavasti:

  • Vainoharhainen pessimismi vaani kuitenkin pitkin matkaa Siilasmaan toimintaa. Hänen mielestään hallituksen jäsenenä ei hallitus eikä toimiva johtokaan ymmärtänyt kaikilta osin Nokian huonoon suuntaan luisuvaa liiketoimintaa. Siilasmaalla ei ollut uskoa älypuhelinalusta -Symbianiin. Hän ihmetteli, miten välinpätämättömästi suhtauduttiin kilpailutilanteeseen Applen Iphonen ja Googlen Androidin noustessa esille. Liittoutuminen Microsoftin kanssa vei myös Ristolta myöhemmin uskon Windows-maailman ekosysteemiin. Usko omiin korvaaviin alustaratkaisuihinkin oli heikko (kuten Meego). Jopa usko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa Nokian hallituksessakin hiipui - siis vainoharhaista pessimismiä. Kirjan edetessä tuli myös selväksi se, että kukaan (ei myöskään Risto) pysty yksin ratkaisemaan Nokian ongelmia.

"Puhelin soi öisin" voi tarkoittaa montaakin asiaa Kallasvuon analyysissä. Ehkä se kriittisimmillään liittyy puhelinsoittoon, jossa ilmoitettiin, että Olli-Pekan sijalle ollaan hakemassa uutta toimitusjohtajaa. Siitä puhelusta ja taustalla tapahtuneesta valmistelusta hänen tietämättään Olli-Pekka ei ymmärrettävästi pitänyt. Toisaalta puhelin soi öisin myös, koska Kallasvuo oli oman tulkintansa mukaan joinain vuosina Suomen eniten matkustava yritysjohtaja eri aikavyöhykkeillä. Voihan tämä sitaatti myös tarkoittaa sitä, että Olli-Pekka kuitenkin oli matkapuhelimen puheeseen perustuvan teknologisen valtakauden "vanki". Älypuhelin oli jotain sellaista, joka hänen mielestään oli mahdollista tehdä Nokialla edelleen maailman johtavana matkapuhelinvalmistejana. Ehkä hän ei kuitenkaan ymmärtänyt, että kyse oli paradigman muutoksesta. Ei riittänyt, että Olli-Pekan symbolikielellä vaihdetaan veitsestä terä tai kahva eli pysyttiin kuitenkin vallitsevassa Nokia-kulttuurissa. Piti vaihtaa koko veitsi. Se ei onnistunut Nokialta eikä myöskään jatkossa Microsoftilta. 

Koko liiketoimintamalli, alustateknologia sekä kännyköiden käyttäjäkulttuuri muuttuivat aivan täysin. Edelleen tuntuu siltä, että suurten ja pienten asioiden harha tulee tästä kaikesta mieleen. Systemaattinen strateginen eteneminen ja luottaminen omaan lähtökohtaan saattaa sokeuttaa. Ympäristön "pienet" signaalit saattavat jäädä huomaamatta. Niistä tuleekin signaalien sijasta suuria ulkoisesti ohjaavia tekijöitä, joiden ennakointi on jäänyt vähälle.

Viitteet:

(1) Olli-Pekka Kallasvuo: Puhelin soi öisin -mitä opin globaalina yritysjohtajana; Otava 2021

(2) Harri Saukkomaa: Jorma Ollila - mahdoton menestys. kasvunpaikkana Nokia,  Otava 2013; http://ollintuumailut.blogspot.com/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html

(3) Walter Isaacson: Steve Jobs, (alkuperäisteos 2011), suomennos 2013 (Otava, Keuruu); https://ollintuumailut.blogspot.com/2014/07/johtamisoppia-jobsilta.html

(4) Risto Siilasmaa, Catherine Fredman: Paranoidi optimisti - Näin johdan Nokian murroksessa, Tammi, Helsinki 2018; https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/11/paranoidia-optimismia-siilasmaan-tavalla.htmlhttps://ollintuumailut.blogspot.com/2018/09/suurten-ja-pienten-asioiden-harha.html