Puhelin soi Kallasvuolle yötä päivää Nokia-vuosina

" Vuonna 2005 tilanne helpottui. Sekä yhtiön liikevaihto että nettotulos paranivat edellisvuodesta selvästi. Uutta kasvua toivat uuden sukupolven puhelimet. Niiden tärkein sovellus ei enää ollutkaan puhe vaan se, että niiden avulla pystyi käyttämään Internetiä. Älypuhelinmarkkina vasta orasti, mutta oli selviö, että sillä markkinalla Nokian on pakko menestyä, jos se haluaa säilyttää asemansa maailman johtavana matkapuhelinvalmistajana. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että Nokian tehtävänä on muuttua Internet-yhtiöksi." 

Yllä oleva sitaatti on Olli-Pekka Kallasvuon elämäkerrasta "Puhelin soi öisin - mitä opin  globaalina yritysjohtajana" (Otava 2021, s. 317). Odotin, että Olli-Pekka kertoo jotain uutta taustaa Nokian sisäisistä asioista. Kokonaisuudessaan kirja osoittaa, että Kallasvuo on ollut erittäin solidaarinen Nokialle, sen kulttuurille, sen johtajille, sen hallitukselle. Olli-Pekka on operoinut Nokian "ylärakenteessa", jossa keskeiset yhteistyötahot ovat yhtiön ylin johto, hallitus sekä keskeiset kansainväliset markkinoiden sidosryhmät. Suurelta osin kirja noudattaa perinteistä voittajien historiaa. Olli-Pekka nostaa esille kaikki positiiviset oppinsa, onnistumisensa monin tavoin. Opettaa toki meitä tietämättömiä pörssiyhtiön saloihin. Yhden keskeisen virheen Kallasvuo tunnustaa tehneensä. Se liittyy monin tavoin jälkikäteen arvioituun organisaatiomuutokseen eli siirtymiseen ns. matriisiorganisaatioon. Tavoitteena oli saada aukaistua yhtiön sisäiset siilot ja näin saada tiedonkulun parantaminen aikaan eri siilojen kesken. Tämä osoittautui kuitenkin ongelmalliseksi päätöksenteon kannalta. Kirjan loppumetreillä Kallasvuo tunnustaa, että varsinaiseen tuotekehitykseen hän ei perehtunyt työuransa aikana. Edelleen Olli-Pekka kertoi omasta johtoryhmätyöskentelystään ja korosti, että tavoitteena oli aina saada aikaan yhteinen näkemys ja päätös. Tämä tavoite hänen mielestä toteutui aina. Tämä on johtajuuden kannalta hieno saavutus, jota voidaan pitää lähes kaiken johtoryhmätyöskentelyn ytimenä - on sitten kyse yksityisestä yrityksestä, julkisesta organisaatiosta tai maan hallituksesta. 

Palaan takaisin tuohon sitaattiin. Kallasvuo kertoo kirjassaan, että tämä analyysi perustuu Wall Street Journalille vuonna 2005 annettuun haastatteluun. Mutta oliko tuolloin Olli-Pekalla kansainvälinen markkina hallussa. Voisi ajatelle, että oli. Kirja kuvaa hänen lukuisia matkoja ympäri maailmaa ja yhteyksiä niin valtiojohtajiin kuin esimerkiksi Googlen, Applen ja Facebookin johtajiin. Keskustelut Applen Jobsin kanssa olivat puhuttelevia. Jobsin mielestä Nokia ja Apple eivät ole kilpailijoita matkapuhelinmarkkinassa. Syynä olivat eri tekniset alustaratkaisut. Myöhemmin Kallasvuo oli huolissaan Symbian 3.0 version viivästymisistä. Kirjasta puuttuu kuitenkin syvempi liiketoiminta-analyysi, jossa matkapuhelintuotteet olisivat tuon analyysin keskiössä. 

Luin aikanaan myös Jobsin, Ollilan ja Siilasmaan kirjat Nokia-ajoista. 

Ollilan (2) ja Jobsin (3) kirjojen sisältöä vertailin arvioissani seuraavasti:

• Ollilan kirja.  Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Tekikö Ollila virheitä? Kierrellen ja kaarrellen hän tunnustaa yleisellä tasolla joitakin virheitä. (2) Nokian historian jokaisessa kriisipisteessä, kasvun hiipumispisteessä on tehty virheitä. Ovatko sitten onnistumiset olleet virheettömän ja ennalta kehitetyn strategian tulosta vai onko mukana ollut myös ripaus tai kasa onnea? Onneakin on ollut mukana. Ulkopuolelta katsottuna virheitä syntyi varmaan arvioinneissa, minkä tyyppisiä tuotteita pitäisi maailmalle myydä. Esim. Ollila tunnustaa virheeksi hitauden kehitettäessä simpukkapuhelinta. Eräänlaiseksi virheeksi hän tunnustaa myös sen, että riittävän nopeasti ja määrätietoisesti Nokiasta ei tehty ohjelmistoyritystä. Kännyköiden tekemisen strategiaa ei kunnolla muutettu koko aikana. Muutosyritys oli Symbian - käyttöjärjestelmän ottaminen äly-kännykän sydämeksi. Virheitä syntyi myös Nokian sisäisessä organisoinnissa. Viimeisin yritys matriisiorganisaation tuomisesta apuun oli Ollilankin mielestä ongelmallinen (ei virhe), koska hän ei saanut riittävästi alaisia sitoutumaan, oppimaan matriisiorganisaation saloihin. (3). Optiojärjestelmää ei Ollila kommentoi lainkaan minkäänlaisena virheenä vaan itseasiassa oikeutettuna operaationa. Sitä se varmasti oli operaation kohteeksi päässeiden kannalta, mutta ei ulkopuolelle jääneiden kannalta. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että optiojärjestelmä ei ole kiistaton kannustinjärjestelmä. Itse asiassa se kannustaa sitoutumisen sijasta erkaantumiseen, jotkut sanovat jopa henkiseen laiskuuteen. Optioihin viittasin taannoin myös blogikirjoituksessani johtajasta esimerkin antajana. (http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/01/johtajan-esimerkki-kantaa-hyvassa-ja.html). http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html
  

Steven Jobs oli aikansa keskeisiä yritysjohtajia ja hänellä lienee jälkikäteen katsottuna keskeinen merkitys myös Nokian kohtalolle. Vertailin Jobsin ja Ollilaa keskenään seuraavasti:

• Jobs ja Ollila. Tämä herra Jobs ei ollut peräpeilimiehiä millään tavalla - ehkä ennen muuta tulevaisuusorientoitunut tyyppi. Nokia pomo Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen. Jotain meni kuitenkin Ollilallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, tiimityöskentelyä, siis varmoja asioita, riskien minimointia. Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita, mutta Jobs haki kuumeisesti omille ideoilleen innovatiivisia ratkaisuja. Ollila totesi aikanaan, että nuorella iällä opitut johtamisperiaatteet kantavat pitkälle niin hyvässä kuin pahassakin. Jobs totesi vain, että tällainen olen. (3)
  

Siilasmaa (4) nosti kirjassa esille niin Nokian johtamisen yleisiä ongelmia kuin myös johtamisen ja teknologian välisiä haasteita. Tiivistin tältä osin arviotani seuraavasti:

• Vainoharhainen pessimismi vaani kuitenkin pitkin matkaa Siilasmaan toimintaa. Hänen mielestään hallituksen jäsenenä ei hallitus eikä toimiva johtokaan ymmärtänyt kaikilta osin Nokian huonoon suuntaan luisuvaa liiketoimintaa. Siilasmaalla ei ollut uskoa älypuhelinalusta -Symbianiin. Hän ihmetteli, miten välinpätämättömästi suhtauduttiin kilpailutilanteeseen Applen Iphonen ja Googlen Androidin noustessa esille. Liittoutuminen Microsoftin kanssa vei myös Ristolta myöhemmin uskon Windows-maailman ekosysteemiin. Usko omiin korvaaviin alustaratkaisuihinkin oli heikko (kuten Meego). Jopa usko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa Nokian hallituksessakin hiipui - siis vainoharhaista pessimismiä. Kirjan edetessä tuli myös selväksi se, että kukaan (ei myöskään Risto) pysty yksin ratkaisemaan Nokian ongelmia.

"Puhelin soi öisin" voi tarkoittaa montaakin asiaa Kallasvuon analyysissä. Ehkä se kriittisimmillään liittyy puhelinsoittoon, jossa ilmoitettiin, että Olli-Pekan sijalle ollaan hakemassa uutta toimitusjohtajaa. Siitä puhelusta ja taustalla tapahtuneesta valmistelusta hänen tietämättään Olli-Pekka ei ymmärrettävästi pitänyt. Toisaalta puhelin soi öisin myös, koska Kallasvuo oli oman tulkintansa mukaan joinain vuosina Suomen eniten matkustava yritysjohtaja eri aikavyöhykkeillä. Voihan tämä sitaatti myös tarkoittaa sitä, että Olli-Pekka kuitenkin oli matkapuhelimen puheeseen perustuvan teknologisen valtakauden "vanki". Älypuhelin oli jotain sellaista, joka hänen mielestään oli mahdollista tehdä Nokialla edelleen maailman johtavana matkapuhelinvalmistejana. Ehkä hän ei kuitenkaan ymmärtänyt, että kyse oli paradigman muutoksesta. Ei riittänyt, että Olli-Pekan symbolikielellä vaihdetaan veitsestä terä tai kahva eli pysyttiin kuitenkin vallitsevassa Nokia-kulttuurissa. Piti vaihtaa koko veitsi. Se ei onnistunut Nokialta eikä myöskään jatkossa Microsoftilta. 

Koko liiketoimintamalli, alustateknologia sekä kännyköiden käyttäjäkulttuuri muuttuivat aivan täysin. Edelleen tuntuu siltä, että suurten ja pienten asioiden harha tulee tästä kaikesta mieleen. Systemaattinen strateginen eteneminen ja luottaminen omaan lähtökohtaan saattaa sokeuttaa. Ympäristön "pienet" signaalit saattavat jäädä huomaamatta. Niistä tuleekin signaalien sijasta suuria ulkoisesti ohjaavia tekijöitä, joiden ennakointi on jäänyt vähälle.

Viitteet:

(1) Olli-Pekka Kallasvuo: Puhelin soi öisin -mitä opin globaalina yritysjohtajana; Otava 2021

(2) Harri Saukkomaa: Jorma Ollila - mahdoton menestys. kasvunpaikkana Nokia,  Otava 2013; http://ollintuumailut.blogspot.com/2013/12/mahdoton-menestys-ollilan-tilitys.html

(3) Walter Isaacson: Steve Jobs, (alkuperäisteos 2011), suomennos 2013 (Otava, Keuruu); https://ollintuumailut.blogspot.com/2014/07/johtamisoppia-jobsilta.html; 

(4) Risto Siilasmaa, Catherine Fredman: Paranoidi optimisti - Näin johdan Nokian murroksessa, Tammi, Helsinki 2018; https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/11/paranoidia-optimismia-siilasmaan-tavalla.html;  https://ollintuumailut.blogspot.com/2018/09/suurten-ja-pienten-asioiden-harha.html