sunnuntai 28. kesäkuuta 2015

Lean- ajattelusta shp:ssä tuottavuuden ja säästötarpeiden ratkaisijaksi?, päivitys 29.10.2015

Leanin peruskuviot edellisessä blogissani
Lean uutta terveydenhuollossa. Terveydenhuollossa Lean-ajattelua ("hoikka, laiha ja vähärasvainen") on edistetty 1990-luvun  alkupuolelta saakka. Edellisessä blogikirjoituksessani jäin epäilemään tämän niukkuuden filosifian esiinmarssia soteympyröihin. Olen ollut osittain virheellisellä polulla. Lean-ajattelua on sovellettu maailmalla suurten sairaaloiden toimintojen kehittämiseen, erikoissairaanhoidon kehittämiseen erityisesti. Tämä käy ilmi, kun tutustuu Markku Mäkijärven oikein hyvään tutkielmaan "Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa" (1). Satasivuinen MBA-tutkielma kuvaa Lean-ajattelun ja siihen liittyvät menetelmät. Lisäksi Mäkijärvi käy läpi terveydenhuollon sovelluksia maailmalta. Tiivistän Mäkijärven tutkielmaa tässä kirjoituksessani (sulkeissa on viittaus tutkielman sivuun). "Bottom up - tyyppinen lähestyminen eli Lean managementin soveltaminen terveydenhuollossa on uutta ja kiinnostavaa. Terveydenhuollossa sitä on maailmalla lisääntyvästi kokemuksia, mutta Suomessa toistaiseksi vähän." (s.9).

Tehoa terveydenhuoltoon.  Organisaatioilla on seuraavia syitä aloittaa Lean-toiminta: laatu ja uusintatoimenpiteet, potilastyytyväisyys, työvoimapula, kustannuspaineet, tarve kulttuurin muutokselle, henkilöstön tyytyväisyys, työvoimakustannukset, potilasturvallisuus, kasvupyrkimys, päivystyspotilaiden odotusaika, tulostavoitteet, työnantajaimago, leikkaussalien käyttöaste, korvaustason lasku, kotiutusviiveet, potilasvahingot. (s. 29). Hollantilaisen tutkimuksen mukaan Lean-toiminnan tuloksena sairaalat raportoivat noin 40%:n parannusta tehokkuudessa, läpimenoajoissa ja kustannusten säästöissä. (s.36). Eri tutkimusten mukaan Lean-menetelmällä on voitu sujuvoittaa prosesseja ja parantaa tuottavuutta 10%-50% lähtötilanteesta resursseja lisäämättä. (s.90).

Mäkijärvi 2013: s. 81: laatu, resurssit, tuottavuus
HUS:ssa on Lean-ajattelua sovellettu HUSLAB:iin, HUS-kuvantamiseen, Jorvin päivystykseen, Peijaksen sairaalan yhden osaston potilaiden kotiuttamistilanteeseen. Projektien kokemuksista tehtiin kysely, jonka mukaan tärkeimmät kehittämiskohteet liittyivät laadunhallintaan, resursseihin ja tuottavuuteen. Vastaajien mielestä menetelmää voidaan käyttää lähes kaikissa toiminnoissa. (s.81). Tutkimuksen päätelmiä ja yleistettävyyttä vaikeutti se, että kirjallisuudesta ei löytynyt vastaavia tutkimusraportteja muista suomalaisista sairaaloista. (s.89). HUS:n projekteissa todettiin noin 15-35% tuotannon lisäyksiä ilman merkittäviä lisäresurssointia. (s.90). Uusien toimintamallien vakiointi koettiin avainkysymykseksi. Kyselyjen perusteella löytyi selkeä tiekartta HUS:n koko organisaation Lean-hankkeelle. Oleellista on yhdistää ns. pullonkaulateoria ja Lean-menetelmä toisiinsa. Johdolla on keskeinen rooli. Tavoitteet kulkevat ylhäältä alas ja ideat sekä ratkaisut alhaalta ylös. (s.90-92). Mäkijärvi päättää raportin tosi toiveikkaasti: "Lean-sairaalan visio on huikea: puolet vähemmän virheitä, komplikaatioita, sairaalainfektioita, odotuksia, sairaalassaoloaikaa, henkilöstön vaihtuvuutta, kustannuksia, tilaa ja valituksia asiakkailta ja henkilöstöltä." (s.93). Niin onko soteuudistuksen tuottavuus- ja säästöhaaste ratkaistu!

Muut sairaanhoitopiirit vaihtelevasti Leanin parissa.  Kävin läpi muiden sairaanhoitopiirien nettisivuilta, miten Lean-ajattelu on kotiutunut SHP:n toimintojen kehittämiseen.
Päivitys 29.6.2015: kansanedustaja Martti Talja kommentoi Päijät-Hämeen shp:n Lean-toimia. Systemaattista työtä on tehty jo vuosia Päijät-Hämeessä ja tuloksiakin on tullut. Sairaanhoitopiirit voidaan jakaa seuraaviin ryhmiin tässä asiassa:
  • Lean ei agendalla (2): Kainuu, Keski-Suomi, Pohjois-Pohjanmaa,  Päijät-Häme, Keski-Pohjanmaa, Itä-Savo, Etelä-Savo, Länsi-Pohja (poistin  ja siirsin toiseen kategoriaan Ylen uutisen perusteella, ks. päivitys 22.9.2015)
  • Lean-ajattelu noteerattu ja sovellettu rajallisesti (3): Eksote (Armilan kuntoutuskeskus - ruokajakelu), Pohjois-Karjala (logistiikkahanke - padot pois materiaalivirroista), Pirkanmaa (huollon palvelut), Kanta-Häme (Jouko Isolauri/ johtajan blogi työajan kulumisesta), Kymenlaakso (Arja Narisen kolumni 2011), Pohjois-Savo (mainittu tuottavuusohjelman yhteydessä); Vaasa; Länsi-Pohja (ks. päivitys 22.9.2015)
  • Lean systemaattisemmin osana johtamista ja kehittämistä (4): HUS (tiekartta, raportoidut projektit, sairaalarakentamisen hankkeet), Varsinais-Suomi (sairaalarakentamisen hankkeet, laboratorio, osastojen töiden hukkajahti, leikkaus- ja potilashoidon prosessit, uudet hoitolinjat vanhat erikoisalarajat rikkoen), Satakunta (sairaalauudistus 2020), Lappi (johdon agendalla ja mm. hukkahaavikehittämishanke; Päijät-Häme (Martti Taljan kommentti: aktiivinen osa johtamista, erikseen palkattu Lean- konsultti, sairaansijoja vähennetty jne.)
Onko tuottavuushaasteet ja säästötarpeet ratkaistu Leanilla? Tämänkin katselmoinnin jälkeen jään edelleen miettimään muutamia ratkaisun avaimia:
- Lean ennen muuta organisaation sisäisen tehokkuuden johtamisjärjestelmä - sotessa asiakkaat ja potilaat liikkuvat (tai liikutellaan) organisaatioiden välillä ja organisaatioiden sisällä
- Lean vain rajallisesti asiakkaan/potilaan asialla: asiakas/potilas on Lean-ajattelussa enemmän kohde kuin aktiivinen toimija. Siksi parhaimmat tulokset tulevat kohteista, jossa voidaan toimintatavat standardoida pitkälle (hoitoon ohjaus, leikkaustoiminta, sairaanhoidolliset palvelut, materiaalihallinto)
- Tähän asti näissä suomalaisissa hankkeissa ei asiakkaan/potilaan palautettu, kehittämisehdotuksia ole otettu kehittämisen ytimeen.
- Lean ei vielä missään organisaatiossa ole systemaattinen osa johtamisjärjestelmää - viitteitä on tästä olemassa.
Mäkijärvi 2013, s.92: Pullonkaula ja Lean
- Lean ei ole organisaatioden välinen filosofia, ei myöskään valtion ohjauksen filosofia - kumpaankin voitaisiin ottaa oppia Leanista.
- Leania ei ole yhdistetty aidosti hoitotakuuseen paikallisella tasolla.

Tuottavuus- ja säästöhaasteet eivät vielä siis ratkea Lean-ajattelun avulla. Ehkä tätä Mäkijärven esiin tuomaan pullonkaulateorian ja Lean-menetelmän yhdistelmää pitäisi vielä hioi eteenpäin ja tehdä tiekartta tästäkin asiasta. (ks. oheinen kuva).



Päivitys 1.7.2015: Vssph:sta kehittämispäällikkö Satu Suhonen lähetti pitkän kommentin: Lean-yhdistyksessä on terveydenhuollon jaosto. Satu on yhdistyksen toiminnassa mukana.  http://www.leanyhdistys.fi/  Hänen mielestänsä Lean on nyt pop kehittämistoiminnassa. Yhteistyötä on Sadun mukaan joidenkin shp:ien kesken (HUS, Varsinais-Suomi, Eksote). Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä on monin tavoin kehitetty toimintoja Lean-menetelmillä. Aktiivista on myös monessa muussa sairaanhoitopiirissä, mutta nettisivut ovat vielä melkoisen jälkeen jääneitä informaatiokanavia tässä asiassa. Satu kertoi, että Vaasan shp:ssä on myös paljon aktiviteettia tällä rintamalla. Korjaankin nyt tuota luokitteluani siirtämällä Vaasan tuonne aktiiviluokkaan.

Päivitys 1.7.2015/ tuottavuuden mittaaminen. THL on vuosikausia tehnyt tuottavuusmittausta sairaanhoitopiireissä, terveyskeskuksissa. Viimeisin tieto THL:n sivuilta on vuodelta 2013. Ns. episodituottavuuden kärjessä sairaanhoitopiireistä on Pohjois-Karjala ja viimeisenä Vaasa. Yliopistosairaaloista HYKS ja TYKS olivat edellä muita vastaavia sairaaloita. Martti Talja viittasi omassa kommentissaan, että heidän Lean-työnsä tulee näkymään Päijät-Hämeen shp:n tuottavuusluvuissa - siis 2014 luvuissa. Näitä ei ole vielä julkaistu. Nuo 2013 luvut näkyvät oheisesta linkistä: https://sampo.thl.fi/sampo_prod/cgi-bin/cognos.cgi?b_action=powerPlayService&m_encoding=UTF-8&BZ=1AAABf8452Lp42oVO22qDQBD9mRnzFmY3EZoHH7wFC23SVumrTM2mWdTdENd_f020SCmhc_cM58x4_X6Zp_FbnL2ERRag3FbWOGXcMB1tc1AX9CNck_FW4SpZFNnTAv3kzjZnfWFurD4oU56sdtZZ3Wpj2JSut87xV993k8CZq5o~1W_FSJnq1JaTEM_k8mx1XetGDZVHDS~J42W83_3SuHgcWvicBhO~_4~vRa~BkQgEEQlBAEDgE0iCqwP8PIC0ee9tp4cOKB9QrgilEig~UG5GQMwA~DFxi_swHrvlbN9mNnBy

Päivitys 22.9.2015: Länsi-Pohjan sairaanhoitopiirissä päivystystoiminnassa lähdetty Lean-mallilla kehittämään toimintoja. Ylen uutinen 22.9.2015 todistaa tämän.
http://yle.fi/uutiset/sairaalapaivystys_otti_mallia_autoteollisuudesta_hukkatyo_pois_ja_potilas_nopeammin_hoitoon/8311750

Päivitys 29.10.2015: Liini: Leanin byrokraattisia esteitä leikkaussalitoiminnan osalta pohdiskelee Lääkärilehdessä Heikki Laine:
"Lean ja leikkaussalitoiminta olisi siis mainio yhdistelmä, jos vain Leania voisi leikkaussalin merkittävimmässä resurssirohmussa eli salitoiminnassa toteuttaa. Yksityisellä puolella se onnistuu paremmin, julkisella puolella vain osittain tai ei lainkaan. Kun itse taannoin osallistuin Lean-koulutukseen, oli omasta talostamme mukana useita henkilöitä. Lumoutuneiden kuulijoiden joukossa oli niitäkin, joiden toimesta tehokkaan ja palkitsevan leikkaussalitoiminnan toteuttaminen on koko oman johtamisurani ajan systemaattisesti ja kerta toisensa jälkeen tyrmätty."
http://www.laakarilehti.fi/kommentti/index.html?opcode=show/news_id=16238/news_db=web_lehti2009/type=7/ref=rss

Viitteet

(1) Markku Mäkijärvi: Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa, Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA-tutkielma, Tampereen teknillinen yliopisto, syyskuu 2013 http://www.hus.fi/Haku/sivut/Results.aspx?k=lean


(2) Lean ei agendalla: Kainuu, Keski-Suomi, Pohjois-Pohjanmaa, Etelä-Pohjanmaa, Etelä-Savo, Itä-Savo, Länsi-Pohja - sairaanhoitopiirien nettisivuilta ei "Lean"-hakuehdolla tuloksia.

(3) Lean noteerattu ja sovellettu rajallisesti:

- Eksote: http://www.eksote.fi/fi/eksote/tutkimus_kehittaminen/lean/sivut/default.aspx
- Pohjois-Karjala: http://www.pkssk.fi/haku?p_p_id=3&p_p_lifecycle=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&_3_struts_action=%2Fsearch%2Fsearch
- Pirkanmaa: http://www.pshp.fi/
- Kanta-Häme:http://www.khshp.fi/fi/johtajan-blogi/mihin-terveydenhuoltohenkiloston-tyoaika-kuluu
- Kymenlaakso: Carean henkilöstölehdessä esillä, http://www.carea.fi/fi/Haku?search=lean
- Pohjois-Savo:  https://www.psshp.fi/sairaanhoitopiiri/hankkeet/tuottavuusohjelma?redirect=https%3A%2%2Fwww.psshp.fi%2Fetusivu%3Fp_p_id%3D3%26p_p_lifecycle%3D0%26p_p_state%3Dmaximized%26p_p_mode%3Dview%26_3_groupId%3D0%26_3_keywords%3Dlean%26_3_struts_action%3D%252Fsearch%252Fsearch%26_3_redirect%3D%252F
- Vaasa: Satu Suhosen kommentin mukaan Lean-ajattelu on agendalla myös Vaasan shp:ssä

(4) Lean systemaattisemmin osana johtamista ja kehittämistä:
- HUS: Markku Mäkijärven tutkielma sekä runsaasti hankekuvauksia, http://www.hus.fi/Haku/sivut/Results.aspx?k=lean
- Varsinais-Suomi: http://www.vsshp.fi/fi/haku/Sivut/results.aspx?k=lean-ajattelu
- Satakunta: http://www.satshp.fi/haku/Sivut/results.aspx?k=lean
- Lappi: http://www.lshp.fi/Default.aspx
- Päivitys/Päijät-Häme / Martti Taljan viesti 29.6.2015:
"Hei Olli, emme ole turhaa lärpättäneet tekemisestämme. Muutaman vuoden olemme toyeuttaneet aktiivisesti Lean'a itse. Olemme kouluttaneet aktiivisesti 5 vuoden ajan Lahden amk' kursseilla. Meillä on ollu käytössä osa-aikainen lean konsultti. Katsopa Olli vuoden 2013 tuottavuuslukuja suhteessa vuoteen 2012. Vuosi 2014 tulee olemaan vielä parempi. Panimme 60 ss kiinni spmatiikasta ja avasimme 27 ss päivystysosastoksi. Kulut olivat 2014 pienemmät kuin 2013 tuotannon kasvaessa."








sunnuntai 21. kesäkuuta 2015

Lean - asiakas edellä, tehokkuus ja vaikuttavuus tappiin, virheet minimiin, päivitys 22.6.2015


Lean-ajattelun ytimessä on "niukkuus" ja tehokkuus. Työpanoksia tehostetaan, prosessien läpimenoaikoja lyhennetään. Virheitä karsitaan. Turhat kustannukset minimoidaan. Niin ja kaikki tehdään asiakkaan parhaaksi. Lean-johtamisoppi korostaa kevyttä ja joustavaa toimintatapaa. Tavoitteena on saada aikaan enemmän vähemmällä ("laiha johtaminen", "resursseja säästävä johtaminen", "nuuka johtaminen"). Nämä kaikki määritykset kaivoin esille 1990-luvun alun Jouko Hannuksen teoksesta "Prosessijohtaminen" (1). Miten ihmeessä tätä niukkuuden ja tehokkuuden johtamista ei ole saatu osaksi sosiaali- ja terveydenhuollon johtamista. Niukkuushan on jatkuvasti läsnä sotemaailmassa. Periaatteessa aina voitaisiin tehdä enemmän kuin resurssit antavat myöden. Tehokkuuden ja vaikuttavuuden perään on huudettu myös vuosikausia.

Leanin historialla teollisen massatuotannon juuret. Leanin historian ytimessä on autotuotannon maailmanlaajuinen kilvoittelu. Kuka tekee tehokkaimmin auton, joka on samalla virheetön käyttöpeli. Lean on vastaveto fordilaiselle massatuotannon tehokkuusajattelulle. Perinteinen massatuotantoon perustuva johtaminen on ylhäältä alas johtamista, työtehtävien osittamista ja automaation käyttöä kustannusten karsimiseen ja inhimillisten virheiden poistamiseen. Lean perustuu puolestaan ryhmätyöhön (alhaalta ylös-johtamiseen). Yksittäisten työntekijöiden kehittämispotentiaali valjastetaan jatkuvaan toiminnan kehittämiseen, esimiehet ovat mahdollistajia ja seuraavat kokonaistuloksia. Tosin Lean-ajattelussakin pyritään automatisaatiolla lisäämään työn tuottavuutta. Ihanteena on yhdistää massatuotannon ja käsityön parhaat perinteet. Asiakaslähtöisyys ja kustannustehokkuus yhdistetään. "Lean pyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille." (2). Lean-ajattelu näyttäisi soteuudistuksen kannalta oivalliselta johtamisajattelulta. Ottaahan se huomioon myös asiakkaan, asiakaslähtöisyyden. Jotain Lean-opissa kuitenkin soten kannalta "mättää".

Lean-ajattelun ytimessä tavaratuotanto ei palvelut. Sotessa voidaan erikoissairaanhoitoa ja sen suuria keskitettyjä tuotantoyksiköitä nähdä massatuotantona. Toisaalta lähipalvelut ovat luonteeltaan enemmän käsityövaltaista toimintaa - kuten vastaanottotoiminta, kotihoito, lastensuojelu. Samoin käsityövaltaista ovat hoito ja hoiva sinänsä. Lean-ajattelua voitaisiin siis soveltaa tämän käsityksen mukaan erikoissairaanhoitoon. Jos otetaan vielä suurempi "pensseli", voitaisiin ajatella koko sote (erityisesti sen julkinen osio) suureksi massatuotannoksi. Soten järjestäminen (järjestämislaki) voitaisiin perustaa Lean-ajattelulle. Tavaratuotannon prosessit ovat kuitenkin  toisenlaiset kuin palvelutuotannon prosessit. Soten palvelutuotanto koostuu viime kädessä ammattilaisen ja asiakkaan välisestä vuorovaikutuksesta. Näitä vuorovaikutusepisodeja on sitten peräkkäin lukuisa määrä muodostaen hoitoprosessin.

Hoitotakuu Lean -ajattelua.  Valtakunnallisella tasolla voidaan sanoa, että Lean- ajattelua on systemaattisesti sovellettu hoitotakuussa. (3). Soveltamisessa on saavutettu merkittäviä onnistumisia. Hoitoon pääsy on erityisesti erikoissairaanhoidossa tehostunut merkittävästi. Perusterveydenhuollossa on ollut ongelmia. Mitä helpompaa on määritellä ja operationalisoida hoitoon pääsyn mittaaminen, sitä paremmin on mahdollista saavuttaa tuloksia. Ilman jatkuvaa valvontaa edistystä ei olisi tapahtunut. Lean-tyyppinen ajattelu pitäisi olla sisään leivottu palvelujen järjestäjien ja tuottajien toimintaan sekä sitä tukeviin tietojärjestelmiin.  Kattavien tietojärjestelmien rakentaminen alhaalta ylös on ollut suuri haaste. Olin aikanaan mukana tätä tekemässä ja kalkkiviivoilla jouduimme antaa periksi. Uudistusta seuranneina vuosina ei ole edetty asiassa.

Lean-ajattelu tutkimustyön taustalla. Hoitotakuu tavoittaa vain osan koko hoitoprosessista. Kattavaan mallinnukseen ovat tavoitelleet prof. Vohlonen kumppaneineen (Itä-Suomen yliopisto) ja prof. Lillrank kumppaneineen (Aalto-yliopisto). Rajoitetummin haastetta ovat ratkoneet Stakesin ja sittemmin THL:n tutkijat prof.  Häkkisen johdolla. Kaikkien kolmen tutkimusryhmän työ on ollut haastavaa, koska mitattavuuden aikaansaaminen on erittäin hankalaa. Kattavaa kokonaisuutta ei ole saatu aikaan eikä myöskään tiedonhallinnan kokonaisuutta. Harmillista on myös, että kolme tutkimusryhmää eivät ole tehneet aitoa yhteistyötä. (4).

Prosessien kehittäminen Lean-ajattelulla. Periaatteessa kaikki prosessit pitäisi tunnistaa ja kuvata sekä määritellä niille omistajuus. Kuvauksen perusteella voidaan prosesseja jatkuvasti kehittää. Prosesseissa voidaan nähdä kolme vaihetta: esiselvitykset - interventiovaihe - jatkotyövaihe. Esiselvitysvaiheessa ytimessä on asiakas tarpeineen. (5)  Hän käynnistää koko prosessin. Interventiovaihe sisältää ammattiauttajan johdolla tapahtuvia yksittäisiä tutkimuksia, selvityksiä, operaatioita ja hoivaa. Jatkovaihe on jälleen asiakasjohtoinen prosessin vaihe. Kaikissa vaiheissa on oleellista asiakkaan ja ammattiauttajan välinen vuorovaikutus. Prosessien tunnistaminen ja mittaaminen on vaikeata, koska kohde/osapuoli on inhimillinen ihminen ongelmineen, sairauksineen. Esiselvitysvaiheessa ja jatkotyövaiheessa on keskeistä itsehoito, oma pärjääminen. Interventiovaiheessa voidaan vaikuttaa odotusvaiheiden minimointiin, hoito- ja palveluvirheiden minimointiin.Vaikkapa operatiivisessa toiminnassa viime aikoina keskustelussa olleet "leikkauslistat" ovat osa virheriskien minimointia. (6) Esiselvitysvaiheessa on oleellista, tarvitseeko ihminen ulkoista apua ja miten nopeasti hoitokontakti on mahdollista saada. Jatkotyövaiheessa on niin asiakkaan kuin yhteiskunnankin kannalta oleellista paluu normaaliin elämään, pärjäämiseen. Työikäisillä on kyse sairauspoissaolojen minimoinnista.

Lean tietojärjestelmien kehittämisessä. Tietojärjestelmien käyttäjistä lääkärit ovat antaneet arvosanoja - välttäviä sellaisia. Yksityisten palvelujen tietojärjestelmistä tosin lääkärikunta on antanut  6:n sijasta jopa 8-arvioita. (7) Pelkkä arvosanojen antaminen ei kuitenkaan riitä. Lean-ajattelun mukaan pitäisi olla tälläkin saralla jatkuva kehittäminen, jossa käyttäjät ovat mukana virheiden, puutteiden ja aikaviiveiden korjaamisessa. Tietojärjestelmä voidaan hankkia yhtenä kokonaistoimituksena, jossa määritykset on tehty tarkkaan etukäteen. Kokonaistoimitus voi olla joko olemassa olevan tuotteen hankinta sinänsä, sen variaation hankinta tai alusta alkaen räätälöity tuote. Tietojärjestelmä voidaan toisaalta hankkia toiminnan muuttamisen tueksi siten, että hankinnalle asetetaan yleiset tavoitteet ja toteutus täsmentyy vuorovaikutusprosessissa. Tietojärjestelmätoimittajat voivat itse sitten valita toteutusmenetelmät. Toimittajan tehtävänä on omalta osaltaan luoda vuorovaikutus tilaajan kanssa. Tilaajan tehtävänä on viestiä tahtotila. Hankintasopimus sanelee pelisäännöt. Kaikissa menetelmissä on omat ongelmansa. Kehittämisessä on periaatteessa kaksi päälinjaa: vesiputous ja ketterä menetelmä. (8) Vesiputous voidaan toteuttaa osin ketterästi. Ketterästä voidaan tehdä vähemmän ketterä jakamalla projekti liian suuriin palasiin. Kyse on siitä, miten tilaaja (erityisesti loppukäyttäjä) pääsee vaikuttamaan tietojärjestelmän rakentamiseen. Lääkärien arvosanojen perusteella tämä ammattikunta ei ole päässyt kunnolla vaikuttamaan tietojärjestelmien sisältöön ja käytettävyyteen. Rakentamisen lisäksi on muistettava, että tietojärjestelmällä on elinkaari, johon liittyy jatkuva kehittäminen. Tietojärjestelmien sertifiointi edistää myös omalta osaltaan Lean-ajattelua. (9)
 
Lean asiakkaan /potilaan kannalta. Asiakkaana haluaisin, että erityinen ongelmani otetaan huomioon. En ole tahdoton tuote, vaan aktiivinen henkilö. Toisaalta haluan, että minua koskevat hoitoviiveet minimoidaan enkä joudu hoitovirheen uhriksi vaan ne ennaltaehkäistään systemaattisella potilas/asiakasturvallisuustyöllä. Asiakkaana en ole ainakaan nykyisessä rahoitusmallissa yksin palvelun maksaja. Veronmaksajana vakuutan pikemminkin itseni tulevaisuuden hoitotarpeiden varalta. Kun nyt ollaan monikanavaisessa rahoituksessa, ei niukkuuden periaatetta voida hallita kokonaisvaltaisesti. Niukkuus on nykytilanteessa aina osaoptimointia. Lean-ajattelussa toisaalta minut pitäisi sitoa toiminnan aktiiviseksi kehittäjäksi. Tätä voimavaraa ei ole riittävästi hyödynnetty.

Soten rakenteita voitaisiin johtaa ja kehittää Lean-johtamisen avulla, kunhan saataisiin aikaan riittävä tiedonhallinnan pohja koko johtamiselle. Nyt ollaan yksittäisten tutkimusten varassa. Tietojärjestelmien kehittäminen vaatii myös uudenlaista ajattelua. Jotenkin pitäisi läpivalaista tilaajan ja tuottajan välinen suhde ja tutkailla aina kokonaisuutta loppukäyttäjän kannalta. Silloin ollaan tekemisissä toiminnan muuttamisessa eikä pelkässä "ATK":ssa.

Sovellus sotemaailmaan ei vielä valmis. Yritin nyt selvittää itselleni ja myös lukijoilleni tätä Lean-ajattelua ja sen soveltamismahdollisuuksia sotemaailmaan. Vielä kummittelee teollisuustalouden elottomien tuotteiden Lean-ajattelu taustalla. Pitäisi saada irrotus tästä taustasta kohden asiantuntijaorganisaation johtamista.  Jään odottamaan kuluvan vuoden lopulla ilmestyvää kirjaa asiantuntijajohtamisesta Lean-ajattelua hyödyntäen. Tässä on nyt ainakin yksi hyvä virke pohdittavaksi: "Meidän suurin esteemme on kollektiivinen mielenmalli, joka estää näkemästä mahdollisuuksia ja uusia tapoja toimia." (Sari Torkkola kolumnissaan Tivissä: http://www.tivi.fi/CIO/cio_100/2015-06-10/Lean-IoT-3323271.html)

Päivitys 22.6.2015: Aktiiviset kommentoijani antoivat hyvän vinkin. (Kiitos Jouni ja Igor.) Ei pidä mennä merta edemmäs kalaan. Aktiivinen lukijani vinkkasi, että HUS:ssa on itse asiassa tehty paljonkin Lean-mallin avulla. Löysin HUS:n sivuilta mielenkiintoisia dokumentteja. Viittauksia on myös radiologiaan, mutta myös kirurgiseen toimintaan. Lukijani totesi, että selvästi näkyi Lean-ajattelu siinä kirurgisessa prosessissa, jossa hän oli ollut. Hyvä kokemus minullekin jäi, kun olin taannoin operaatiossa. Siitä kirjoittelin myös kokemuksiani blogiini. Sen sijaan edelleen on tehtävää tuossa virheiden ennaltapoistamisessa. Siihenhän auttaa tuo läheltä piti -ilmoitusten teko (Haipro). Löysin johtavan lääkärin Markku Mäkijärven tutkimuksen aiheesta, joka pitää nyt seuraavassa vaiheessa käydä läpi. HUS on iso organisaatio, joten potilaana voi löytää hyviä prosesseja, mutta myös korjattavaa. http://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/Yleiset%20tiedostot/Lean-menetelma_suomalaisessa_terveydenhuollossa.pdf

Viitteet

(1) Jouko Hannus: Prosessijohtaminen. Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. HM&V Research oy 1994 (Jyväskylä 1997, neljäs painos), ss. 208 -221

(2) Wikipedia Lean- ajattelusta: 
http://fi.wikipedia.org/wiki/Lean
http://leaniksi.fi/lean-sanasto/
"Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy seitsemän erilaisen turhuuden (tuottamattoman toiminnon) poistamiseen, minkä avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua ja pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Lean pyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille. Arvoa tuottamattomiksi toiminnoiksi tai turhiksi asioiksi lasketaan kuljetukset, varastot, liike, odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi, viallinen tuote. Näiden ongelmien poistamiseen Lean-ajattelu tarjoaa useita työkaluja, kuten jatkuvaa kehittämistä, imuohjausta (Kanban) ja virhemahdollisuuksien prosessista eliminointia. Lean on muodostettu pääosin Toyota Production Systemin (TPS) periaatteiden pohjalta[1]. Sanana Lean esiteltiin ensimmäisen kerran 1990-luvun myyntimenestyksessä, Womackin ja Jonesin kirjoittamassa kirjassa "The Machine That Changed the World"[1]. Kirja kertoo Toyotan menestyksestä ja autoteollisuuden muutoksista Lean-tuotantoa kohti ja esittelee viisi ydinkonseptia:
  • Arvon määrittämisen perustuminen asiakkaan näkemykseen
  • Arvoketjun tunnistaminen ja kaiken arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen
  • Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan imuohjaukseen
  • Työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen
  • Toiminnan jatkuva kehittäminen.  
Sana kanban tulee japanin kielestä ja tarkoittaa kirjaimellisesti taulua tai mainoskylttiä.[1]
Kanban on Lean-periaatteen mukainen tuotannon ajoitusjärjestelmä joka auttaa määrittämään mitä pitää tuottaa, milloin, ja millaisissa määrissä. Tämä mahdollistaa Just-In-Time-tuotannon (JIT). Kanban ei ole varastonhallintamenetelmä, vaikka sen vaikutukset ulottuvat myös varastonhallintaan. Kanbanin keksijän Taiichi Ohnon lisäksi menetelmän edelläkävijöihin kuuluu David Anderson [2][3], Donald Reinertsen [4][5][6] sekä Jeffrey Liker [7].
Kanban näki päivänvalon kun Toyotalla oli tarve ylläpitää nopeaa parannusvauhtia Taiichi Ohnon suunnittelemassa Toyota Production System -järjestelmässä. Kanbanista tuli tehokas työväline koko tuotantojärjestelmän ohjaukseen. Lisäksi se nosti esille erilaisia tuotantoprosessin ongelmia ja edisti siten parannusten keksimistä ja käyttöönottoa.[8] https://fi.wikipedia.org/wiki/Kanban

(3) Hoitotakuu: http://stm.fi/hoitotakuu. Oheisesta linkistä pääsee kiinni hoitotakuun viralliseen STM-johtoiseen systeemiin. Olen itse ollut mukana aikanaan hoitotakuulainsäädännön rakentamisessa ja erityisesti tätä koskevan tietojärjestelmän luomisessa. Jälkeen päin  voisi todeta, että Lean-ajatukset ovat olleet tuon kehitystyön taustana. Olen joutunut myös potilaana testaamaan tätä hoitotakuuta. Tunnisteella "olli potilaana" löytyy kirjoituksistani pohdintaa aina vuoden 2012 alusta saakka.
Hoitoon odottaminen on ollut paikallisesti Lean-kehittelyn kohteena. Esimerkiksi Jorvin sairaalan päivystyksessä on otettu käyttöön Lean-oppeja ihan aiheesta. "Esimerkiksi päivystykseen itse saapuvan potilaan jonotusaika sairaanhoitajan ensiarvioon on nyt keskimäärin 1,5 minuuttia, kun ennen lean-hanketta se oli noin 10 minuuttia."  Kokemukseni mukaan vuosien varrella päivystyksessä on  jouduttu odottelemaan tuntikausia, kun tehollinen hoitoaika on ollut alle tunnin: http://www.mediuutiset.fi/uutisarkisto/helpot+keinot+kutistivat+jonot/a920645

(4) Antti Peltokorpi, Jaakko Kujala, Paul Lillrank: Keskeneräisen potilaan kustannukset, KAKS-julkaisu 45/2014; Seuraavassa esittelyteksti tutkimuksesta:
"Terveydenhuolto on kasvavien haasteiden edessä. Väestön ikääntymisen ja uusien hoitomenetelmien johdosta terveydenhuollon kustannukset lisääntyvät jatkuvasti. Samanaikaisesti kun kuntien rahoitusvaikeudet luovat paineita kustannusten hillitsemiseen, kansalaiset vaativat entistä parempaa ja nopeampaa hoitoa. Merkittävä osa näistä haasteista kulminoituu käsitteeseen keskeneräinen potilas. Teknillisen korkeakoulun tuotantotalouden osaston tutkimus ajan vaikutuksista kokonaiskustannuksiin osoittaa, että hoidon viivästyminen ja heikko saatavuus eivät ole ainoastaan potilaan ongelma vaan terveydenhuollossa ajalla on merkittävä yhteys myös kokonaiskustannuksiin. Tutkimuksen perusteella sen tekijät ehdottavat potilasepisodin ajan nostamista terveydenhuollon prosessien tehokkuuden mittariksi." http://www.kaks.fi/search/node/keskener%C3%A4inen%20potilas
http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180

Tuottavuuden tutkiminen on ollut vuosia osa Stakesissa edistettyä tutkimustraditiota, mutta samaa aihetta on siis tutkittu myös Aalto-yliopistossa. Tätä pohdin taannoin blogikirjoituksessani: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/09/sairaaloiden-tuottavuudessa-eroja.html

http://img.yle.fi/uutiset/talous/article8070943.ece/ALTERNATES/w960/12_6_ONL_kunta_sairauspoissaolot_parviala.pngSairauspoissaolot ovat yksi osa tehottoman prosessin tuotoksia. Kun normaali palvelujen tuottajiin kytketty prosessiajattelu keskittyy vain organisaation tehokkuuteen, sairauspoissaoloja tutkittaessa mukaan tulee koko hoitoketjun kustannukset ja tuottavuus. Tähän viittaavat "Keskeneräisen potilaan kustannukset", mutta myös Vohlosen ja kumppanien tutkimukset. Sitrakin on innostunut asiasta esittämällä uutta rahoitusmallia kunnille tuon sairauspoissaoloista johtuvan tehottomuuden karsintaan. (Oheisessa kuvassa Sitran rahoitusmalli).
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/hiilamo-rehulalle-hoitokeinot-eivat-ole-parantuneet/5178418
- http://www.mtv.fi/uutiset/kotimaa/artikkeli/suomi-on-sairauspoissaolojen-luvattu-maa-hallitusohjelmasta-unohdettu-valtaosa-sote-kustannuksista/5178180
- http://yle.fi/uutiset/loytyiko_pelastus_uusi_rahoitusmalli_tuo_yksityisen_rahan_kuntien_hatiin/8070667

(5) Asiakkaan tarpeet: Näistä lähtökohdista olen kirjoittanut useita blogikirjoituksia. Hyvä aloitus tarpeiden määrittelylle on toisesta yhteydestä poimimani idea: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/asiakkaan-tarpeet-julkict-strategian.html
Arvioimassani "Terveydenhuollon kompassi"-kirjassa on kehitetty myös asiakaslähtöistä mallia eteenpäin: http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/04/terveydenhuollon-kompassi.html

(6) Hoitovirheiden minimointi: Tästä tein taannoin 2012 blogikirjoituksen, jota olen täydentänyt vuosien varrella. Se on yksi luetuimmista blogikirjoituksista ja on edelleenkin relevantti - myös Lean-ajattelun kannalta. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/03/hoitovirheita-sattuu-aina-hoitovirhe-on.html
Tämä leikkauslistajuttu on yksi yksityiskohta hoitovirheiden minimonnissa. WHO:n mallia toteutetaan suoraan Suomessa vaihtelevasti. Tuoreen väitöskirjan mukaan kaivattaisiin sovellusta Suomen oloihin.
http://www.mediuutiset.fi/uutisarkisto/kolme+minuuttia+elamasta/a1064219

(7) Tietojärjestelmille annetut käyttäjäarvosanat:
Lääkärien arvosanat liikkuvat julkisen puolen tietojärjestelmistä 6:n tienoilla (4-10 skaala). Yksityisten järjestelmien osalta arvio on korkeampi 7-8. Yleisemmin verrattuna muihin maihin ei olla aivan noin huonolla tolalla. 
- http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/02/potilastietojarjestelmien.html
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/terveydenhuollon-tietojarjestelmat.html
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/11/jalleen-valttava-arvosana.html
- Tinja Lääveri, Suvi Vainiomäki, Johanna Kaipio, Jarmo reponen, Jukka Vänskä, Mikko Lehtovirta, Hannele Hyppönen: Yksityissektorin potilastietojärjestelmät arvioitu 2014, Suomen lääkärilehti 23/2015, ss. 1660- 1667

(8) Tietojärjestelmien rakentaminen ja kehittäminen on myös ammentanut ajatustapoja Lean-opista.  Arvioidessani "Ohjelmistotestauksen käsikirjaa" Lean-ajattelu ei tullut suoraan esille kirjan sanomassa, vaikka testauksen ajatus virheiden minimoinnissa ja käyttäjien mukaan otto ohjelmistojen rakentamisessa oli keskeinen pohdinnan kohde. Vesiputousmalli ja Skrum olivat tarkastelussa mukana, mutta ei Leanin peruskäsitteet. Arvioinnista puuttui myös uudempi ohjelmistokehittämisen menetelmä Devops. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/04/ohjelmistotestaus-osa.html
 
(9) Tietojärjestelmien sertifiointia pohdin taannoin blogikirjoituksessani seuraavaan tapaan:
Avaan keskustelua osittamalla sertifiointihaasteen palasiin. Palveluprosessiin liittyy paljon erilaisia vaiheita, johon tieto kiinnittyy. Kaikissa vaiheissa tarvitaan asiakkaan ja ammattiauttajan panosta joko erikseen tai yhdessä.
1. palvelujen tarve ja palveluihin hakeutuminen
2. lähtökohtatietojen hankinta
3. ongelman, tarpeen arviointi
4. varsinainen palvelu ja siihen liittyvät tiedot
5. palvelun päättyminen ja siihen liittyvät tiedot
Palveluprosessiin liittyy lisäksi kaksi oleellista tietotekijää: 1. tiedon laatu ja 2. tietoturva. Nämä kaksi tekijää on sovitettava yhteen palveluprosessin osapuolien rooleihin. Äärimmäisessä hädässä ja kiireessä on toimittava epätäydellisenkin tiedon avulla. Äärimmilleen viritetty tietoturva voi olla esteenä asiakkaan/potilaan laadukkaalle palvelulle. Nopeasti, tehokkaasti etenevä palveluprosessi, laadukas tieto ja sisään leivottu tietoturva takaavat asiakas/potilasturvallisuuden.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/11/sertifiointi-sosiaali-ja.html

sunnuntai 14. kesäkuuta 2015

IT -hankinnat osaksi toiminnan kehittämistä ja yhteentoimivuutta, päivitys 16.6.2015

Julkishallinto rikkoo toimittajaloukunValtion IT-hankinnat on nostettu taas esille. Ennen vaaleja poliitikot halusivat säästää IT-menoista. Se oli sopiva kohde, kun ei suoraan koskenut mitään äänestäjäryhmää. Blogissani nostin asian esille ja pidin argumentteja populistisena politiikkana. Mm. edellisen hallituksen valtiovarainministeri esitti näitä näkemyksiä. (1). Valtiontalouden tarkastusvirasto on 28.5.2015 julkistamassaan tarkastuskertomuksessa käynyt läpi "yhteentoimivuutta valtion ICT-sopimuksissa". (2) "Tarkastuskertomuksen keskeisenä kysymyksenä oli, hallitaanko valtionhallinnon ICT-sopimuksia ja niiden elinkaaria siten, että niiden avulla voidaan edistää valtion tietojärjestelmien yhteentoimivuutta."

VTV:n raportin ydinsanoma. Valtion IT-hankinnat ovat kankeita, hitaita ja vaikeita toteuttaa johtuen suuresta määrästä erilaisia säädöksiä. Tällaisessa toimintaympäristössä vaaditaan erityistä hankintaosaamista. VM on tyytynyt ohjaamaan IT-hankintoja informaatio-ohjauksen keinoin. Samoin  kokonaisuutta on pyritty saamaan otteeseen kokonaisarkkitehtuurityöllä, joka ei ole kuitenkaan edistynyt toivotulla tavalla. Informaatio-ohjauksen laatua tulisi VTV:n mukaan parantaa. ICT-järjestelmät ovat liian erillään toiminnan kehittämisestä, vaikka kokonaisarkkitehtuurin keskeinen lähtökohta on toiminta. Tietohallintolailla ei ole kyetty ohjaamaan ICT-hankintoja toimintalähtöisesti. Myös JHS-suositukset ovat liian teknisiä ja irrallisia toiminnasta. Sopimushallintaa ei ohjata kunnolla. Sopimukset ovat toisistaan irrallisia ja näin myös vaikeasti hallittavissa. JIT 2007-sopimusehtojen noudattaminen on ollut vaikeaa ja vaatisi sopimusjuridista osaamista. JIT-ehdot on pidetty myös irrallaan muista yleisistä sopimusehdoista (JYSE). Avoimen lähdekoodin perustuvien lisenssien hallinta ontuu. Kaikkiaan hankinnat ja lisenssit muodostavat monissa virastoissa monimutkaisen vaikeasti hallittavan kokonaisuuden. VM:n rakentama hankesalkku ei ole riittävä turvaamaan valtion tasolla kokonaisnäkemystä IT-hankinnoista. VTV päätyi viiteen suositukseen:
  1. VM:n parannettava kokonaisarkkitehtuurityötä
  2. Toiminta-arkkitehtuuria ohjattava tehokkaasti VM:n ja muiden valtion toimijoiden kesken
  3. JHS-suosituksia uudistettava toimintalähtöisiksi
  4. VM:n kehitettävä hankesalkua yhteentoimivuuden ja kokonaisnäkemyksen mahdollistamiseksi
  5. Virastojen ja laitosten sopimusten hallintaan kiinnitettävä huomiota riskien minimoimiseksi.
VTV:n periaatteet hyviä, mutta neuvot eivät ole riittäviä. 
1. Kokonaisarkkitehtuuri: Toimintalähtöisyys kokonaisarkkitehtuurissa on ongelma, koska ministeriöt ja virastot ovat itsenäisiä tulosohjattuja kokonaisuuksia. IT:tä on kehitetty vuosikausia virastolähtöisesti, ei valtiolähtöisesti. Valtion sisäinen tulosohjaus pitäisi muuttaa sellaiseksi, että se omalta osaltaan tukee kokonaisajattelua. Kokonaisarkkitehtuuri on edelleen liian voimakkaasti IT-lähtöistä. IT:n pitää olla toiminnan sisällä, osana toimintaa - ei erillisenä palveluna.  
2. Toiminta-arkkitehtuurin ohjaus: VM:n ohjausrooli pitäisi pohtia uudelleen. Sen lähtökohtana on vahvasti VM:n ICT-toiminto. Se ei ole strategisesti järkevä lähtökohta. Näin ICT jää jo ohjauksen ylimmällä portaalla erilliseksi suhteessa toimintaan. 
3. JHS-suositusten uudistaminen toimintalähtöiseksi: Kokonaisarkkitehtuuri ei ole kiinnittynyt osaksi toimintaa. JHS-suositusten avulla pitää luoda suora kytkentä toimintaan - siis johtamiseen ja toiminnan ohjaukseen hierarkian eri tasoilla. Kokonaisarkkitehtuuri on vahvasti organisaatiolähtöistä - suljettua, kun kaikessa pitää korostaa avoimuutta ja yhteisiä yli organisaatiorajojen meneviä ratkaisuja.
4. VM:n hankesalkku: On haastavaa saada aikaan kattava hankesalkku, jonka avulla voidaan ohjata valtion ICT-toimintoja. Ongelmia on kahdenlaisia: 1. hankesalkku kattaa vain hankkeet ei pysyvää toimintaa, sopimuksiin perustuvaa ylläpitotoimintaa, 2. hankkeet ovat byrokraattinen ohjausprosessi, koska niihin liittyy hankintalainsäädäntö kaikkine haasteineen. Oletettavasti hankintalainsäädännön uudistaminen tuo joitain uusia mahdollisuuksia, mutta nyt ja jatkossa hankintaosaaminen toiminnallisena, teknisenä ja juridisena kokonaisuutena on suuri haaste.
5. Sopimukset hallintaan: Sopimusten nykytilan hajanaisuuden selitys on virastojen itsenäisyys ja tietojärjestelmien siilomainen rakentaminen ja ylläpito. Jatkossa sopimusten saaminen hallintaan edellyttää, että Valtoriin siirtyvien/siirtyneiden vastuiden myötä sopimukset yhtenäistetään ja saatetaan virastojen kannalta hallittaviksi (johdettaviksi). Sopimushallintaan liittyy myös toimittajaloukku, jonka purkaminen on mahdollista vain uudistusten myötä eli tietojärjestelmien täydellisten uudistamisten myötä.  Olemassa olevia sopimuksia on mahdollista tietysti uusia ja pitääkin tehdä yhteisten valtionhallinnon periaatteiden ja käytänteiden mukaan (niitä odotetaan varmaan monessa virastossa).

VTV:n suuntaan uudistan edelleen toiveeni, että se kokoaisi hankintoihin liittyen hyvien käytäntöjen listan. Tähän asti kaikki läpikäymäni VTV:n raportit ovat keskittyneet ongelmien, virheiden, puutteiden esiin nostamiseen. Virastolla on runsaasti aineistoa tehdä hyvien käytäntöjen ehdotuksia ja myös konkreettisia ehdotuksia säädöspuolelle. Esim. VM:ssä ollaan uudistamassa JIT-suosituksia ottamalla huomioon avoimen lähdekoodin tietojärjestelmien avoin edistäminen ja toimittajaloukun poistaminen. (3) Hankintalainsäädännön uudistamisen tueksi voisi rakentaa hyvien käytäntöjen ohjeistusta. (4) Nyt virastot kamppailevat yksin hankintojen parissa ja käyttävät myös paljon ulkoista asiantuntemusta, jota voitaisiin vähentää tai osittain jopa poistaa hyvillä käytännöillä.

Päivitys 16.6.2015: VTV:n raportin kirjoittaja Pirkko Lahdelma kommentoi minulle raportista seuraavaa: "Tarkastuksessa keskityttiin arvioimaan VM:n ohjauksen tuloksellisuutta ja keskeinen viesti VM:lle oli monien viestien joukossa mm. se, että kokonaisarkkitehtuurityötä ei pidä jättää yksin JulkICT-toiminnon vastuulle, vaan esimerkiksi henkilöstö- ja hallintopolitiikan osaston tulisi olla vahvemmassa roolissa ja tehdä tiivistä yhteistyötä JulkICT:n kanssa."

Viitteet:

(1) ICT- säästöt, populistista politiikkaa - blogikirjoituksessani arvioin Antti Rinteen näkemyksiä tammikuussa 2015. Kaksi muuta blogikirjoitusta nostavat esille tietohallinnon johtamisen haasteet.
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2015/01/ict-saastot-populistista-politiikkaa.html
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/08/tietohallinnon-johtamisen-vaikeudet.html
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/07/julkisen-ictn-kiirastuli.html

(2) Yhteentoimivuus valtion ICT-sopimuksissa, VTV - tuloksellisuustarkastuskertomus 7/2015:
https://www.vtv.fi/ajankohtaista/tiedotteet/2015/julkisten_tietojarjestelmien_yhteentoimivuus_vaatii_parempaa_ohjausta.5835.news

(3) Petri Aukian kirjoitus Julkinen hallinto rikkoo toimittajaloukun kertoo JIT-ehtojen uudistamisesta.
"Valtio (tai itse asiassa sen julkisten hallintojen suositusten jaosto) on tällä viikolla päättämässä uusista julkishallinnon IT-mallisopimusehdoista (JIT 2007 ja JIT 2015.) Mallisopimusehdot ovat lähinnä neuvoa antavat, mutta niiden käyttö on laajaa ja niiden ohjeistava vaikutus on merkittävä. Ehtoja päivitettäessä on harkittu uudelleen, miten muuttuvan julkishallinon pitäisi suhtautua sille kehitettyjen sovellusten omistukseen. Hankintaan liittyvä perustelumuistio on erinomainen. Toivottavasti se käännetään myös englanniksi, sillä tällaisesta terävästä ja analyyttisesta otteesta voi olla ylpeä. Virolaisten tavoin ansaitsemme kehuja silloin, kun toimintamme on kopioimisen arvoista. Tiivistelmänä: oletusarvoisesti uudessa sopimusmaailmassa hankittujen sovellusten oikeudet jäävät kullekin toimittajalle, ja toimittajan velvollisuus on jakaa tehty tuotos myös avoimen lähdekoodin lisenssillä. Jos sen sijaan "muuta vaihtoehtoa hankkia tiettyyn tarkoitukseen ohjelmistoa ei ole tai sen hankinta on kalliimpaa" voidaan hankkia myös suljetun lähdekoodin lisenssillä valtiolle tehtäviä sovelluksia. Juuri näin. Hankintaviranomainen pakotetaan miettimään, millaisella lisenssillä laadukas hankinta onnistuu edullisimmalla tavalla. Sopimusmalleissa ei ole pakkoa avoimuuteen eikä suljettuun lisenssiin vaan se pakottaa miettimään oman työn taloudellisia seurauksia. Valtio rakentaa tässä selvästi markkinaa, jossa useat pelurit kehittävät kilvan samoja tai keskenään kilpailevia avoimella lähdekoodilla jaettavia sovelluksia. Tällaisessa markkinassa nopein ja ketterin on usein voittaja, sillä jo saavutetut asemat eivät ole samalla tavalla sementoituneita kuin nykyään. Hitaille, kalliille ja tehottomille yrityksille ei tällaisella markkinalla ole tilaa. Suomalaisista suljetuista julkishallinnon sovelluksista, kuten Effica, Katso-kirjautuminen ja Wilma, ei koskaan muodostu kansainvälisiä menestystarinoita. Avoimet suomalaiset sovellukset, kuten Vaadin, Linux ja MySQL sen sijaan ovat osoittautuneet markkinoilla menestyviksi. Strategisesti osaava ohjelmistoyritys voi luoda etulyöntiaseman myös avoimen koodin maailmassa. Fiksulla strategialla se luo ympäristön, jossa elintilaa on kaikille, kaikkien työ edistää yhteistä etua, mutta suurin arvonmuodostus jää silti tuolla alkuperäistä ja taitavinta kehittäjätiimiä edustavalle yritykselle."

(4) Hankintalain uudistus 

Hankintalain kokonaisuudistuksen valmisteluryhmän mietintö valmistui 13.5.2015. Mietintö sisältää ehdotuksen uudeksi hankintalainsäädännöksi. Ehdotus perustuu Euroopan komission joulukuussa 2011 antamiin kolmeen direktiiviehdotukseen (2014/23/EU, 2014/24/EU ja 2014/25/EU), jotka hyväksyttiin 18.4.2014. Esityksessä ehdotetaan säädettäväksi uusi laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista (hankintalaki), joka korvaisi vuoden 2007 hankintalain, hankinta-asetuksen sekä vuoden 2011 lain sähköisestä huutokaupasta ja dynaamisesta hankintajärjestelmästä. Samassa yhteydessä ehdotetaan säädettäväksi laki vesi- ja energiahuollon sekä liikenteen ja postipalvelujen alalla toimivien yksiköiden hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista (erityisalojen hankintalaki), joka korvaisi vuoden 2007 erityisalojen hankintalain. 

Valmisteluryhmän mietintö löytyy kokonaisuudessaan TEM:n sivustolta.

Hankintalainsäädännön uudistuksen keskeisimpinä tavoitteina on ollut
§  tehostaa julkisten varojen käyttöä
§  yksinkertaistaa hankintamenettelyjä
§  selkeyttää lain keskeisiä käsitteitä
§  parantaa pk-yritysten mahdollisuuksia tarjouskilpailuissa
§  parantaa mahdollisuuksia huomioida ympäristö- ja sosiaalisia näkökohtia sekä
§  turvata tarjoajille tasapuolinen ja syrjimätön kohtelu julkisissa hankinnoissa.
Ehdotuksen mukaan kansalliset kynnysarvot nousisivat seuraavasti:
§  Tavara- ja palveluhankinnat sekä suunnittelukilpailut 60 000 euroa
§  Sosiaali- ja terveyspalvelut ym. erityiset palvelut 300 000 euroa;
§  Käyttöoikeussopimukset 500 000 euroa;
§  Rakennusurakat 150 000 euroa (säilyisi ennallaan)
Kansalliset kynnysarvot voivat vielä muuttua ehdotuksesta. Asiasta on jätetty eriäviä mielipiteitä. EU-kynnysarvot säilyvät ennallaan. EU-kynnysarvoja tarkastetaan kahden vuoden välein komission erikseen antamalla asetuksella, aiemman käytännön mukaisesti.
https://www.tem.fi/kuluttajat_ja_markkinat/julkiset_hankinnat/hankintalain_kokonaisuudistus


sunnuntai 7. kesäkuuta 2015

Luovuus ja innovaatio hallitusohjelmankin agendalla - oppivaan organisaatioon!, päivitys 13.6.2015

Ydinkysymys on, osaako hallitus ja sen avainministerit hyödyntää asiantuntijoita ja oppivan organisaation mahdollisuuksia. (ks. alla päivitykset 13.6.2015).
Hallitusohjelman tutkailu herätti minut luovuus- ja innovaatioasiaan. Hallituskauden kärkihankkeet rakentuvat julkisten palvelujen digitalisointiin, edesautetaan innovaatio- ja palvelualustojen syntyä, sujuvoitetaan säädöksiä, otetaan käyttöön kokeilukulttuuri sekä parannetaan johtamista ja toimeenpanoa. (Hallitusohjelma, s.24-25). Luovuus tuli heti mieleen ja sen tukahduttaminen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla. On hienoa, kun voi "ampua alas" ja nöyryyttää kollegan iloisen idean. Kuka ei olisi nöyryytystä kokenut. Itse asiassa yksi syy aloittaa bloggaaminen oli se, että voi rauhassa ja omalla ajalla (vaikka lenkkipolulla) pohtia jotain ajankohtaista asiaa ja tuoda se omine ideoineen kaiken kansan luettavaksi. Otin periaatteekseni aloittaessani bloggaamisen, että pyrin aina tekemään jotain omia (tai muista yhteyksistä lainattuja) ehdotuksia asian paremmaksi saattamiseen. Ei siis pidä nyt hallitusohjelmankaan innovaatiointoa latistaa pelkillä asenteellisilla vastalauseilla (mieli tekisi monesti).

Kierrätän enemmän hyviä ideoita
Luovuus. Luovuus tulee vastaan vaikka missä. Luin juuri aamun Hesaria ja Ura&Työ-osiossa otsikoitiin (HS 7.6.2015): "Luovuus lentoon - Ole luova!". Kari Uusikylää haastateltiin. Kari totesi mm. "On suorastaan surkuhupaisaa, miten paljon luovuudesta puhutaan , kun samaan aikaan koko yhteiskunta on kuin suoraan luovuuden tappamisen oppikirjasta."  Uusikylä jatkaa luovaa puhettaan: "Luovuuteen liittyy aina epäonnistumisen riski. Kritiikki ja vähättely tappavat luovuuden. Olen jostain lukenut viisaan ajatuksen, että luovuuteen kuuluvat ideoiden konfliktit, mutta eivät ihmisten konflliktit." Artikkelissa tiivistetään vinkit työnantajalle: älä tapa luovuutta: 1. työntekijällä pitää olla sopivat haasteet- rutiini turruttaa, 2. Työntekijän pitää saada valita itse keinot, miten yhteisiin tavoitteisiin ja tuloksiin päästään. 3. Resurssit pitää olla sopivat - sopiva aika- ja kustannuspaine. 4. Ryhmän pitää koostua riittävän erilaisista henkilöistä, mutta ryhmäläisten pitää osata kannustaa toisiaan. 5. Johdon pitää arvostaa työntekijöiden mielipiteitä ja kannustaa luovuuteen. 6. Luovuutta lisää koko organisaation tuki, jossa tärkeätä on hyvä avoin ilmapiiri.

Innovaatio. Wikipedian ( https://fi.wikipedia.org/wiki/Innovaatio) mukaan innovaatio eli uudennos on jokin uusi tai olennaisesti parannettu, taloudellisesti hyödyllinen tuote, prosessi, palvelu tai keksintö. Innovaatio voidaan ymmärtää ideana, käytäntönä tai esineenä, jota yksilöt pitävät uutena [1]. Innovaatiot jakautuvat karkeasti kahteen luokkaan: on mullistavia innovaatioita ja vähittäisin muutoksin syntyviä innovaatioita. Innovaatiot voidaan jakaa myös asteittaisiin (nykyisten tuotteiden, palveluiden ja toimintamallien parannukset) ja radikaaleihin (luovat uusia markkinoita ja pakottavat muuttamaan ajattelua) [2]
Sote-uudistamishaasteiden tunnistaminen, viite 1

Innovaatio-innostus. Innovaatio tuli mieleeni, kun istuin eräässä kokouksessa - jälleen kerran. Tein kaikkeni, että pysyin strategian ja korien kyydissä, kun vastuuhenkilöt vyöryttivät skriinille pp-esityksiä tiuhaan tahtiin. Sain kokouksesta kaksi innovaatiota (tai ideaa). Ensinnäkin päätin, että selvitän jälkeen päin, mitä kaikkea tämä vyörytys yleensä tarkoittaa ja miten se hyödyttää omaa organisaatiotani. Kolmen tunnin pläjäys tuli innovatiivisesti tiivistettyä kahteen sivuun tekstiä. Toinen havaintoni oli vanhan työkaverini ilmestyminen kokoukseen. Hannu Hämäläinen on vuosia kehittänyt ja edistänyt sosiaali- ja terveydenhuollon innovaatioympäristöä ja virittänyt monenlaisia hankkeita ja projekteja (mm. innokylää). Hannun määritelmä innovaatiosta on seuraava: "Innovaatio sosiaali- ja terveysalalla on yksilön, ryhmän, yhteisön ja/tai verkoston luovan toiminnan tuloksena syntynyt uusi idea, joka johtaa lisäarvoa tuottavaan tulokseen yksilön tai yhteisön hyvinvoinnissa, terveydessä tai palvelujärjestelmässä." (1) Hannu kumppaneineen jakaa innovaatiot kolmeen kategoriaan: 1. systeemiset innovaatiot (palvelujen järjestäminen), 2. prosessi-innovaatiot (palveluketjut, hoito-ohjelmat), 3. palvelu- /tuotantoinnovaatiot (hyvinvointia ja terveyttä edistävät palvelut ja tuotteet). Oheista kuvaa tulkiten innovaatioita levitetään paikallisten kokeilujen kautta muuttamalla vallitsevaa sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmää sekä toimintaympäristöä. Voihan innovaatiot levitä myös ylhäältä alas periaatteella muuttamalla ensin toimintaympäristöä, sitten sotejärjestelmää ja lopuksi paikallisia käytäntöjä. Intouduin lukemaan läpi vielä Juho Saaren toimittaman kirjan "Sosiaaliset innovaatiot ja hyvinvointivaltion muutos" (2).

Lissabonin strategian soveltaminen soteuudistukseen. Hallitusohjelmaan liittyen Juho Saaren kirjasta poimin esille Juhon oman artikkelin sanoman"Lissabonin strategian sosiaalisena innovaationa": 1. päätöksentekojärjestelmää uudistetaan, 2. tavoitteenasettelua täsmennetään, 3. tutkijat integroidaan sillanrakentajiksi, 4. poliitikkojen soveltamisalaa laajennetaan, 5. uusi politiikkainstrumentti otetaan käyttöön, 6. aikajänteitä pidennetään, 7. eri poliitiikkojen välistä vuorovaikutusta täsmennetään, 8. toimenpiteiden vaikuttavuutta arvioidaan systemaattisesti. (3).  Tässä on sovellukseni Lissabon-strategiasta soteuudistukseen:

1. Päätöksentekojärjestelmä uudistetaan:  Hallituksen pitäisi saada soteuudistus lainsäädäntöhankkeena läpi kahdessa vuodessa eli Juha Rehulan ministerikaudella. Toivottavasti hallitus, perhe- ja peruspalveluministeri sekä STM:n ja VM:n johto saavat aikaan toisiaan tukevan ja selkeään työnjakoon perustuvan uudistuksen etenemistien. Edellisen hallituksen "harjoituksen" luova ja innovaatinen läpikäynti antaa eväät.
2. Tavoitteenasettelua täsmennetään: Nyt tavoitteenasettelu on ristiriitainen. Samaan aikaan tulee uudistaa sotepalvelujärjestelmää, jotta palveluihin pääsy turvataan tasapuolisesti ja eriarvoisuus poistetaan. Kustannusten leikkauksia pitää eri aikaväleillä saada aikaan miljarditolkulla ja myös rahoitusuudistus on saatava aikaan. Ristiriitaa lisää vielä mahdollisuus saada aikaan 19 itsehallintoaluetta, kun 5 olisi riittävä. Ristiriitaa lisää vielä epäselvyys rahoituksen järjestämisestä kuntien kautta tai suoraan valtion  kautta. 
3. Tutkijat integroidaan sillanrakentajiksi: Ehkä kannattaisi laajentaa tätä Lissabon-kohtaa asiantuntijoilla, kehittämillä ja virkamiehillä. Tähän tavoitteeseen pitää kytkeä innovatiivisten ratkaisujen mukaan tuominen. 
4. Politiikkojen soveltamisalaa laajennetaan: On otettava hallintaan soteuudistuksen kriittiset yhtymäkohdat hallituksen kestävyysvajetta koskevaan talouspolitiikkaan, palvelujärjestelmän uudistamiseen sekä ennaltaehkäisevään toimintaan. Myös digitalisaatio on konkretisoitava kaiken ratkaisevasta hokemasta osaksi uudistusta. Käsitykset kustannusleikkauksista sekä vaadittavista investoinneista on eroteltava toisistaan. Ilman harkittuja investointeja ei myöskään saada aikaan kustannussäästöjä tai vaikuttavuutta.
5. Uusi politiikkainstrumentti otetaan käyttöön: Hallitusohjelmassa on uutena instrumenttina tämä maakuntamalli vaaleilla ilman verotusoikeutta. Se ei riitä, jos halutaan realisoida täsmennetyt tavoitteet. Valtion suunnittelu-, ohjaus- ja valvontarooli on uudistettava. Sotealueiden oma sisäinen politiikkainstrumentti on luotava - pelkkä kopiointi sairaanhoitopiirihallinnosta tai maakuntahallinnosta ei riitä.
6. Aikajänteitä pidennetään: Nyt hallitus on pidentämässä aina vuoteen 2020 aikajänteitä. Välietapit uudistuksessa pitää saada aikaan ja avoimesti kaikkien tietoon.
7. Eri politiikkojen välistä vuorovaikutusta täsmennetään. Tähän tavoitteeseen on hyvä malli olemassa "terveys kaikissa politiikoissa". Nuo vuosikymmenen takaiset periaatteet tulee uudistaa kattamaan myös sosiaalihuollon kaikkinensa sekä alueiden väliset roolit (kunnan osa, kunta, palvelujen tuottaja, palvelujen järjestämä, valtiovalta). (4)
8. Toimenpiteiden vaikuttavuutta arvioidaan systemaattisesti: Tässä on tämä tiedolla johtamisen haaste, josta olen kirjoittanut useaan otteeseen blogissani (viimeksi edellisessä kirjoituksessani). On helppo sanoa, että pitää arvioida vaikuttavuutta. Sen sijaan on vaikea rakentaa vaikuttavuusmittareita. Vaikeus tulee siinä, että emme elä suljetussa yhteiskunnassa laboratorio-olosuhteissa. Hyvä esimerkki vaikuttavuusarvioinnista on ennalta tehdyt arviot tilannekuvasta ja julkisen talouden tilasta. Kun tähän liitetään toimenpiteet, saadaan jo heti vastaan vaihtoehtoisten toimenpiteiden joukko vaikkapa linjalla leikkaaminen - elvyttäminen. 

Johtamisessa eri tasoilla on kannustettava luovuutta. Muuten ei saada aikaan hyviä innovaatioaihioita. Innovaatiot on puolestaan mietittävä siten, että niitä voidaan kokeilla ainakin rajallisesti. Jos ei muuta, niin tehdä simulointimalleja. Innovaatiokilpailujakin voidaan järjestää, jos tulokset ovat muutakin kuin keksijäpalkinnot. (5)
Soteasiat ovat esillä Innokylässä. Sinne vain mukaan.  https://www.innokyla.fi/

Päivitys 8.6.2015: Tero Tammisalo kommentoi kirjoitustani toisaalla LInkedInissä seuraavasti:
Hyvä kirjoitus. Olen usein havainnut innovaatioiden vähättelyä ja suoranaista "innovoinnin tappamista" myös tietoturvaan tai yksityisyyden suojaan perustellen. Monia uusia sovelluksia kritisoidaan ensimmäiseksi mahdollisista uhkista, vaikka nämä olisivat aivan teoreettisia. Tuotekehityksen parantamiseksi pitäisi aiheettoman kritiikin sijasta pyrkiä löytämään ratkaisuja riskeihin. Jos ratkaisuja ei ole, idean lyttääminen voi toki ollakin täysin aiheellista.

Päivitys 12.6.2015: Alivaltiosihteeri: Muutosvastarinta. Niin huumoripläjäys valaisee meitä ketjusta luovuudesta käytäntöön ja muutosvastarintaan. https://www.youtube.com/watch?v=555cwB7k_oM&app=desktop

Päivitys 13.6.2015: Tuoreessa Tietoasiantuntijat-lehdessä 2-3/2015 on Martin Stenbergin  kirjoitus "Tietopääoman kehittämisessä on monta ulottuvuutta - kaiken keskiössä aktiivinen ja luova ihminen": "Tietopääoma koostuu inhimillisestä (HC), organisatorisesta (OC) jam ulkoisesta (EC) sekä sosiaalisesta ja psykologisesta (SC)  ulottuvuuksista. ... organisaatioon syntyy osaamista ja tietoa vain älykkäästä lähteestä eli innovatiivisesta henkilöstöstä...Organisaatio oppii ja osaa, muistaaja unohtaa sekä luo uutta jäsentensä kautta....Oppivan organisaation näkökulmasta oppimissyklit tapahtuvat yklsilön, ryhmän ja organisaation sekä ulkoisten sidosryhmien välillä monisuuntaisesti ja palautteellisesti....Ydinkysymys on, osataanko henkilöstön osaamista todella hyödyntää?" Martin Stenberg on väitellyt aiheesta vuonna 2012: "Tiedon jakaminen organisaatiossa - kuinka aineetonta pääomaa kasvatetaan". http://www.uta.fi/ajankohtaista/vaitokset/tiedote.html?id=74570

Päivitys 13.6.2015: Mediuutisissa haastateltu ministeri Juha Rehulakin lienee oivaltanut sen, että kannattaa tukeutua oppivan organisaation ja asiantuntijoiden apuu. Hän viittaa soteuudistuksen tekemiseen myös linjalla alhaalta ylös eikä vain päinvastoin. En ole vielä saanut selville, tukeutuuko Rehula systemaattisesti julkisen hallinnon osaajiin vai poimiiko hän sopivimmat henkilöt ja ideat koriinsa.  http://www.mediuutiset.fi/uutisarkisto/juha+rehula+kohtalona+soteuudistus/a1066373?utm_content=buffer472b7&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Viitteet

(1) Hannu Hämäläinen& Tuula Jäppinen & Sirkku Kivisaari: Mihin innovaatioita tarvitaan sosiaali- ja terveysalalla, Yhteiskuntapolitiikka 76/2011 (THL:n julkarista saatavissa sähköisessä muodossa)
(2) Toim. Juho Saari: Sosiaaliset innovaatiot ja hyvinvointivaltion muutos, Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto, Helsinki 2008
(3) Toim. Juho Saari 2008: Juho Saari: Lissabonin strategia sosiaalisena innovaatioina, s. 164
(4) Terveys kaikissa politiikoissa: Tapani Melkas: Terveys kaikissa politiikoissa - periaate Suomen terveyspolitiikassa, Yhteiskuntapolitiikka 2013 (THL:n julkarista saatavissa sähköisessä muodossa)
"Kuopio Innovation Oy on käynnistänyt Sitran kanssa Games for Health Finland Challenge 2015 -kilpailun, jolla halutaan vauhdittaa hyvinvoinnin ja terveyden digitalisaatiota.
Kilpailussa haetaan uusia digitaalisia pelillisiä innovaatioita hyvinvoinnin ja terveyden tukemiseen. Sen pohjana on tuore sosiaali- ja terveysministeriön sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020. Kilpailun keskeisenä tavoitteena on parantaa kansalaisen mahdollisuuksia huolehtia omasta terveydestään ja elämästään omatoimisesti ja tarvittaessa ammattilaisten tukemana.
Kilpailu haastaa kokeilukulttuuriin, yhdistämään ennakkoluulottomasti hyvinvointiteknologiaa, peleistä tuttuja elementtejä ja tuottamaan tietoa kansalliseen hyvinvointi- ja terveyspalvelujärjestelmään, esimerkiksi Taltioni -terveystiliin."
http://www.savonsanomat.fi/uutiset/talous/innovaatiokilpailulla-potkua-hyvinvoinnin-ja-terveyden-digitalisaatioon/2060665