Luottamus julkishallinnon johtamisen avaimeksi, päivitys 9.6.2020

Luottamus on ajassa liikkuva käsite. Luottamuksella tarkoitetaan luottamusta toisiin ihmisiin. Epäluottamuksesta yleensä henkilö syyttää itseään, kun meni kerran luottamaan toiseen ihmiseen. Luotettavuudella tarkoitetaan puolestaan luotettavuutta instituutioihin. Jos luotettavuus kariseen instituutioihin, syytetään yleensä näitä instituutioita.  Luottamus voi olla kahdenvälistä tai usean henkilön tai instituution välistä. Yleistynyt luottamus "öljyää" kanssakäymistä. Ei tarvitse sopia kaikesta erikseen. Luottamus voi olla hierarkkista tai horisintaalista. Luottamus voi olla strategista, joka perustuu luottamuksen kohteesta olevaan ennakkoinformaatioon. Luottamus voi olla moraalista, jolloin kyse asenteesta, miten muiden pitäisi käyttäytyä. (1)

Erityisen ajankohtainen luottamus on nykyisessä yhteiskunnallisessa ilmapiirissä. Luottamukseen perustuu koronaviruksen torjuminen, mutta pelkkä luottamus ei ole riittänyt. (2) On tarvittu myös kovia rajoitustoimia. Luottamukseen perustuu hallituksen keskinäinen yhteistyö ja toisaalta kansalaisten luottamus hallituksen toimiin. Luottamus nousi puheenaiheeksi HS:n vieraskynän artikkelissa "Luottamus antaa hallinnolle käyttövoimaa". Kirjoittajina olivat kaksi professoria. (3) He toivat keskusteluun ruotsalaisten uuden johtamismallin. Se on Ruotsissa nostettu tulosjohtamisen, lyhytjänteisen mikromanageroinnin sijalle. Numeerisen tiedon ohella luottamus perustuu laadulliseen tietoon ja arvioon toisen osapuolen luotettavuudesta. Luottamusjohtamisessa panostetaan osaamisen kehittämiseen, oppimisesta palkitaan ja kritiikkikin hyväksytään. Julkisten palveluiden laatu ja arvo punnitaan kohtaamisissa. Tulosjohtaminen saa tässä yhteydessä kritiikkiä osakseen, koska siinä korostuu ajatus mitä mitataan, sitä tehdään.

Eräässä somekeskustelussa aihe sai kannatusta, jopa ylistystä. Suurelta osin kommentoijat olivat tutkijoita, jotka tunnistivat mikromanageroinnin suureksi ongelmaksi erityisesti tiedeyhteisössä. Niin julkista hallintoa on monenlaista. Korkeakoulut ja yliopistot ovat oma kokonaisuutensa. Valtion virastot ovat aivan toisenlainen maailma. Ja kunnat myös omalla toimintalogiikallaan toimivia. Odotinkin, että jokin "virallinen" taho reagoi tähän pelin avaukseen. Se tuli viikon viiveellä. Alivaltiosihteeri Päivi Nerg kumppaneineen kommentoi HS:n mielipidesivulla. (4) Kommentoijien mukaan Suomessa on luottamuksen tärkeys tunnistettu. Avoimuus on keskeinen osa luottamusta. Työntekijöitä ja kansalaisia kuullaan ja on sitoutettu kehittämiseen. Julkisen hallinnon strategiatyössä luottamus on keskeisellä sijalla. Tavoitteeksi on esitetty muutoskyvykkyys, ennakointi ja innovatiivisuus sekä kokonaisvaltaisuus. Niin näyttää vastauksen perusteella siltä, että ei Suomessa olla Ruotsia heikoimmin eväin liikenteessä tässä luottamuskysymyksessä.

Tiedon merkitys johtamisessa jää kummassakin kirjoituksessa sivuosaan. Pahimmillaan on tosiaan kyseessä vanha klisee: sitä saa, mitä mitataan. Kyllä, mutta klisee voidaan muuttaa myös vastakkaiseen muotoon: mitä ei mitata tai voida mitata, se jää syrjään ja tai jopa sitä ei saa. Näin mittauksen kohteet saadaan selville helposti. Rahan käyttöä voidaan mitata. Palveluiden tuotosta voidaan mitata, mutta palveluiden vaikuttavuus on ikuinen ongelma mittaamisessa. Eli määrää voidaan mitata, mutta laadun mittaaminen on aina hankalaa. Vaikuttavuuteen ja laatuun sisältyy määrää voimakkaammin inhimillinen tekijä. Samoin vaikuttavuuteen ja laatuun liittyy se, että syys-seuraussuhteet eivät ole eristettävissä muusta maailmasta irralleen. Löydän tässä ongelmassa ääritapauksia. Tutkimus ja erityisesti perustutkimus on kyllä mitattavissa määrissä - siis vaikkapa erilaisina julkaisuina. Mutta tutkimusten tulosten vaikuttavuus on jo toinen asia. Samoin varsinkin perustutkimuksessa on vaikea määritellä tulostavoitteita, koska lopputulos ei ole tiedossa. Sitähän juuri ollaan tutkimassa. Toisessa ääripäässä on käyty keskustelua sosiaali- ja terveydenhuollossa vaikuttavuudesta. Operatiivisessa terveydenhuollossa on löydettävissä tuloksia ja vaikutuksia lyhyellä aikavälillä (vian korjaus). Mutta edettäessä hiukan tästä monimutkaisempaan suuntaan, ollaan tekemisissä heti vaikuttavuuden periongelmissa. Näin voidaan helposti väheksyä vaikkapa terveyden edistämistä, mielenterveyden parantamista tai sosiaalisten ongelmien ratkomista. Puuttuvat lyhyen ajan mittarit ja pidemmällä aikavälillä vaikutusketju onkin sitten se ongelma.

Mikromanagerointi voi olla todellisuutta, vaikka vannottaisiinkin luottamuksen nimiin. Sitä olen nähnyt pitkällä työurallani. Vaikkapa valtion hallinnon tulossopimusmenettelyssä on ilmennyt mikromanagerointia tai hallitusohjelman rakentamisessa. Halutaan, että "minun" agendani näkyy tavoitteissa. Siitä sitten voi seurata aivan mahdoton yksittäisiin asioihin liittyvien tavoitteiden mittaaminen ja seuranta. Tämä ongelma on ilmeinen ja liittyy myös luottamukseen. Jos rakennetaan toiminta yleisiin tavoitteisiin, joudutaan tyytymään luottamukseen yksittäisten asioiden realisoitumisesta osana laajempia tavoitteita. Tämä liittyy myös johtamiskulttuuriin. Periaatteessahan aikanaan tulosjohtamiseen siirtymisessä oli juuri yhtenä pontimena laaja luottamus organisaation omaan kykyyn hoitaa yleinen yhteiskunnallinen tehtävä. Sinne kaadettiin myös vuosittain käytettävissä olevat resurssit ja todettiin, että tule näillä toimeen ja täytä tehtäväsi. Ei siis välttämättä ole kovin  syvälle menevää mikromanagerointia tämä.

Luottamus on osa hallinnon johtajohtajuus-osiota (leadership). Tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen ovat puolestaan osa hallinnointia (management). Nämä molemmat osiot nivoutuvat yhteen johtamiskulttuurissa. Oleellista on myös, että julkinen hallinto sisältää monenlaisia toimintamuotoja. Yliopiston johtamisessa on omat erityisyytensä niin kuin palvelutuotannon johtamisessa. Eroja siis on. Ehkä ruotsalaisten ajatusmaailman ydin ei kuitenkaan ole tässä mikromanageroinnissa.  Ruotsin malli ei kuitenkaan avautunut näistä artikkeleista. Kaivoin googlaten esille materiaalia aiheesta.

Ruotsin mallissa kansalaiset ovat keskiössä. (5) Luottamuksen pointti on siinä, miten kansalaiset luottavat julkiseen toimintaan. Tärkeätä on kehittää julkista toimintaa siten, että se saavuttaa kansalaisten ja yritysten luottamuksen. Kyse ei ole pelkästään valtion sisäisestä luottamuksesta, vaan valtion toimintojen vaikutuksista kansalaisiin ja yrityksiin. Kohteena Ruotsissa ovat mm. seuraavat toiminnot: poliisi, liikennelaitos, hoidon ja hoivan valvonta, työnvälitys, sosiaalihallinto. Taustana on 1990-luvulla lanseerattu ajatus New Public management: 1. julkisia organisaatioita pitää johtaa ei-poliittiset johtajat, 2. johtaminen pitää olla keskitettyä ja toimintaa pitää mitata paremmin määriteltävin mittarein, 3. valta ja tulosvastuu pitää delegoida alueellisille toimijoille, 4. julkisten toimijoiden pitää  olla enemmän tai vähemmän itsenäisiä toimijoita, 5. on edistettävä kilpailua julkisen hallinnon toimijoiden kesken, 6. yksityisen sektorin pitää olla ohjauksen ja johtamisen esimerkkejä julkiselle toiminnalle, 7. taloudellista ajattelua pitää priorisoida. Virallisessa mietinnössä taustoitetaan tätä "tillitsbaserad styrning och ledning" -menetelmää. Kansalaisten näkökulmasta pitää rakentaa kokonaiskuvaa. Mietinnössä kuvataan kokeiluhankkeiden tuloksia: palvelujen paraneminen, lyhyemmät käsittelyajat, paikallisilla viranomaisilla paremmat mahdollisuudet vaikuttaa omaan toimintaansa. No niin. Tämä näyttää siltä, että Ruotsin mallissa lähdetään liikkeelle asiakkaasta palvelumuotoilun tyyliin. Asiakas - tässä tapauksessa kansalainen ja yritys ovat koko toiminnan ydin. (6)

Toimiiko Ruotsin malli Suomessa. Suomessa ei nyt kattavasti lähdetä tästä hypoteesista liikkeelle kansalainen, asiakas edellä. Mielestäni sekä professorien vieraskynä että siihen saatu "virallinen vastaus" puhuvat ohi tämän ajatustavan. Jotta kansalaisilla olisi luottamus poliisiin, yliopistoon, sosiaali- ja terveystoimeen jne., tarvitaan luottamukseen perustuva johtamismalli eli asiakaslähtöinen malli. Poliisilla on tehtävänä puolustaa kansalaisia tasavertaisesti lainrikkojia vastaan (ei kuten erityisesti USAssa). Yliopiston tutkimusten pitäisi "palvelella" yhteiskuntaa ja olla luotettavia kansalaisten silmissä. Niin miten tässä akateeminen vapaus sitten toteutuu? Sotessa kansalaisten palveleminen on lähinnä nykytodellisuutta. Silti tarvitaan uudistusta, joka antaa luottamusta kansalaisille peruspalvelujen saantiin ja laatuun. Valtion hallinto pitäisi palvella ensisijaisesti kansalaista. Nyt se on jakaantunut virastosiiloihin, jotka täyttävät kyllä yksittäisen viraston tasolla tämän tavoitteen. Sen sijaan kansalaisen kannalta vaikkapa yhden luukun periaate on vielä kaukana.

Ehkä kuitenkin kannattaa avata tarkemmin ruotsalaisten luottamuspohjainen johtamismalli. Tarjolla on aineistoa indikaattoreista, mielipidekirjoituksista aina komiteamietintöihin saakka. Ruotsalaisten huolet liittyvät lähelle tuota yllä olevaa kuvaa, jossa on esitetty kansalaisten luottamus yhteiskunnallisiin instituutioihin. Peruskysymys on, miten yhteiskunnalliset instituutiot parhaiten palvelevat kansalaisia ja millä johtamisen välineillä tämä realisoituu. Ei kannata kokonaan hylätä tulosjohtamista vetoamalla mikromanagerointiin. Tulosjohtamisen avulla voidaan toteuttaa tätä ruotsalaista luottamusmallia. Itse asiassa tietojohtaminen olisi se toteutuksen kenttä. (7)

Päivitys 9.6.2020: FB:n puolella Katri Sarkia kommentoi. Laajemmin perustin juttuni yhden osan HS:n mielipidekirjoitukseen, jossa yhtenä kirjoittajana oli Katri. Sen kopioin jo heti aluksi tuonne juttuni perään. Katrin kommentti tässä:

Julkisen hallinnon kehitteillä olevassa strategiassa itse asiassa tietoperusteisuus on tunnistettu yhdeksi keskeiseksi periaatteeksi. Myös ihmislähtöisyys ja jopa käyntiasiakasverkoston uudistaminen linkittyvät strategiaan. Pian työhön voi myös ottaa kantaa otakantaa.fi-palvelussa, jos kiinnostusta on! https://www.otakantaa.fi/fi/

Ja vielä Katrilta tullut linkki julkishallintostrategiaan: https://vm.fi/julkisen-hallinnon-strategia?fbclid=IwAR3wN8HKcP67oESdhmUf5935EyV_TH_xbgilt6mT0XyN7ynP0SXeaRcqTFM

Viitteet

(1) Olli Nylander (5.2014): Luottamus keskeinen osa sosiaali- ja terveydenhuoltoa ja tiedonhallintaa

http://ollintuumailut.blogspot.com/2014/05/luottamus-keskeinen-osa-sosiaali-ja.html

(2) EVA: koronakriisi palautti luottamuksen politiikkaan; https://www.eva.fi/blog/2020/04/30/koronakriisi-palautti-luottamuksen-politiikkaan-2/

(3) HS/mielipide/vieraskynä 27.2.2020: Luottamus antaa hallinnolle käyttövoimaa (Lena Näre, apulaisprofessori, Helsinki; Markus Jäntti, professori, Tukholman yliopisto)

Tulosjohtaminen ei tuota toivottuja tuloksia, ja Suomessakin pitäisi kehittää luottamusperustaista hallintoa Ruotsin tapaan. Koronavirus­epidemian aikana on tärkeää, että kansalaiset luottavat valtion­hallinnon toimien mielekkyyteen. Vain silloin ihmiset toimivat viran­omaisten ohjeiden mukaan ja epidemia saadaan talttumaan. Luottamus on olennaista muulloinkin kuin kriisiaikoina, se ylläpitää koko yhteiskuntaa. Vaikka kansalaisten luottamus viranomaisiin on Suomessa korkealla, hallinnossa ja muissa organisaatioissa tunnistetaan harvoin luottamuksen tärkeys. Suomessa on 1990-luvulta lähtien sovellettu tulosjohtamista, jossa korostetaan tietyillä mittareilla arvioitavaa tulosta. Johto uskoo tietävänsä kansalaisia ja organisaation työntekijöitä paremmin, mikä on tuloksellista toimintaa. Tulosjohtamisessa ei välttämättä luoteta työntekijöiden ammattitaitoon ja -etiikkaan tai kansalaisten omaan ymmärrykseen, näitä asioita kun on vaikea mitata. Tulosjohtamisessa mittarit ovat toimintaa ohjaava periaate – mitä mitataan, sitä tehdään. Vaikkapa vanhustenhoidossa tämä tarkoittaa, että kehitetään yhä tarkempia mittareita hoidon laadun kehittämiseksi. Koska hoitajat käyttävät ison osan työajastaan raportointiin, se voi itsessään heikentää hoidon laatua. Työ- ja elinkeinopalveluissa tulosjohtaminen johtaa siihen, että mitataan asiakastapaamisten määrää sen sijaan, että pyrittäisiin kokonaisvaltaisesti selvittämään työnhakijan tilanne. Yliopistoilla tulosjohtamisesta seuraa, että tutkijat keskittyvät kirjoittamaan nopeasti mahdollisimman paljon vertaisarvioituja julkaisuja sen sijaan, että he keskittyisivät pitkäjänteiseen ja pitkällä aikavälillä mahdollisesti laadukkaampaan tutkimustyöhön. Ruotsissa on havahduttu siihen, että tulosjohtaminen ei tuotakaan toivottuja tuloksia. Rapauttamalla sekä kansalaisten että työntekijöiden luottamusta tulosjohtaminen pikemminkin vaikeuttaa kuin edistää toimintaa. Ruotsissa onkin viime vuosina laajapohjaisesti kehitetty luottamusperustaista julkishallintoa. Ruotsin hallitus asetti valtuuskunnan tätä varten vuonna 2016. Luottamusperustaista hallintoa on kehitetty tutkijoiden ja viranomaisten yhteistyössä muun muassa poliisihallinnossa, sosiaalihallituksessa ja työnvälitystoiminnassa. Tärkeä kohde on ollut viranomaisten välinen yhteistoiminta, jossa työntekijöille on annettu laajemmat vapaudet hyödyntää omaa ammattitaitoaan yhteisiä toimintatapoja kehitettäessä. Valtuuskunta on myös kehittänyt luottamusperustaista hallintoa so­siaali- ja terveydenhuollossa. Esimerkiksi Sundsvallin kotihoidossa panostettiin hoitajien pysyvyyteen, kun hoidettavat pitivät sitä asiakaskyselyssä tärkeänä. Muutos paransi hoidon laatua ja pienensi myös kustannuksia, koska henkilökunnan sairastuvuus vä­heni. Luottamusperustainen julkishallinto perustuu numeeriseen tiedon ohella myös laadulliseen tietoon. Keskiössä on kokonaisvaltainen ­organisaation kehittäminen lyhytjänteisen mittariperustaisen mikro­manageeraamisen sijaan. Luottamus ei ole tunnetila tai taipumus, vaan se perustuu arvioon toisen osapuolen luotettavuudesta. Arvioinnissa punnitaan osapuolen kykyjä, rehellisyyttä ja hyväntahtoisuutta. Luottamusperustaisessa organisaatiossa vahvistetaan osapuolten välistä luottamusta ja yhteistyötä. Julkishallinnossa toiminnan keskiössä on pyrkimys ymmärtää kansalaisten kokemusta ja tietoa. Työntekijöillä on vapaus tehdä työtä oman ammattitaitonsa puitteissa, ja heillä on selkeä kuva mandaatistaan. Osaamisen kehittämisestä ja oppimisesta palkitaan. Pyritään avoimeen ja läpinäkyvään tiedon jakamiseen. Kritiikki hyväksytään, ja toisinajattelijoiden näkemyksiä kunnioitetaan. Kun palvelu perustuu luottamukseen, keskiössä on virkailijan ja kansalaisen kohtaaminen. Palveluiden arvo ja laatu punnitaan kohtaamisissa, ja niiden kehittäminen edellyttää aikaa ja resursseja. Luottamuksen yhteiskunnallinen merkitys tulee näkyviin erityisen selvästi nyt koronavirusepidemian aikana. Kunhan tästä kriisistä selvitään, luottamus pitää ottaa myös julkisen hallinnon kehittämisen perustaksi.

(4) HS/mielipide/lukijan mielipide 4.6.2020: Julkisen hallinnon uuden strategian keskeisenä periaatteena on luottamus (Päivi Nerg, alivaltiosihteeri; Eeva Kaunismaa, erityisasiantuntija, VM; Katri Sarkia, asiantuntija, ajatushautomo Demos Helsinki)

Avoimuus on tärkeää luottamukselle, ja ratkaisut rakentuvat luontevimmin vuorovaikutuksessa. Lena Näre ja Markus Jäntti kirjoittivat Vieraskynässään (HS 27.5.) luottamusperustaisen julkisen hallinnon merkityksestä yhteiskunnalle. Jos hallinnon rakenteet painottavat tuloksen tekemistä sopimuskaudella, miten muultakaan yhteiskunnalta voidaan odottaa pitkäjänteisiä valintoja esimerkiksi käynnissä olevan ilmastokriisin ratkaisemiseksi? Juuri tämän kaltaisia kysymyksiä pohditaan parhaillaan käynnissä olevassa julkisen hallinnon strategiatyössä. Luottamuksen rakentaminen on tunnistettu keskeiseksi 2020-luvun julkisen hallinnon toimintaa suuntaavaksi periaatteeksi. Luottamukseen liittyvää sosiaalista pääomaa tulee vaalia ja luottamusta rakentaa, sillä ilman sen aktiivista uusintamista se rapautuu. Avoimuus on tärkeää luottamukselle, ja ratkaisut rakentuvat luontevimmin vuorovaikutuksessa. Valtionhallinnon kehittämisessä on jo pitkään otettu mukaan työntekijöiden, sidosryhmien ja yhä enenevissä määrin kansalaisten ja yritysten ääni. Esimerkiksi kunnissa on hyviä kokemuksia osallistavasta budjetoinnista ja yhteiskehittämisestä. Hyvä suomalainen hallinto luottaakin ihmisiin ja haluaa kuulla heidän näkemyksiään myös isojen kysymysten äärellä. Parhaillaan myös Taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö OECD laatii arviotaan kansalaistemme luottamuksesta hallinnon instituutioihin. Me tarvitsemme luottamusta, jotta voimme saada aikaan muutosta. Julkisen hallinnon on oltava kyvykäs toimimaan myös muuttuvassa toimintaympäristössä pystyäkseen turvaamaan ihmisten ja yhteisöjen hyvinvoinnin. Hallinnon reaktio- ja muutoskyvykkyys ovat entisestään korostuneet käynnissä olevan koronakriisin vuoksi. Samalla kriisi on tuonut esille hallinnon kipukohtia. Hallinnon menettelyt perustuvat usein menneeseen pohjautuvaan mittari- ja tutkimustietoon ja hallinto toimii sektorikohtaisessa ohjauksessa, mutta yllättävissä tilanteissa ja tulevaisuuden rakentamisessa niitä täydentämään kaivattaisiin esimerkiksi ennakointia, mielikuvitusta ja kykyä asettua muiden asemaan. Julkisen hallinnon toimintaa tuleekin kehittää yhä kokonaisvaltaisempaan suuntaan siten, että ihmisen ääni ja luottamus koko yhteiskuntaan säilyy ja vahvistuu.
https://www.hs.fi/mielipide/art-2000006528866.html

(5) Ruotsin malli: "Tillitsbaserad styrning och ledning"

• http://www.statskontoret.se/globalassets/publikationer/2017/2017103.pdf
  

• https://st.org/sites/default/files/attachment/almedalen_2016_1.pdf
  

• https://www.esv.se/press/nyhetsbrev/ledare-oktober-2019/
  

• Bedömningar och förslag till stöd för mer tillit i styrning och ledningSOU2019:43198
  https://www.regeringen.se/4ad5c9/contentassets/792a8511629447d8abf5aa2520161631/med-tillit-foljer-battre-resultat--tillitsbaserad-styrning-och-ledning-i-staten-sou-201943.pdf
  

(6) Jan-Erik Stostad kehittelee omaa malliaan kirjassa "Parempaa palvelua!". Tein kirjasta arvion tammikuussa 2017, jolloin vielä sotessa oli edellisen tuotantokauden kuuma vaihe valinnanvapauskeskustelussa. Stostad arvioi kolme suuntausta ja kehittää oman neljännen mallinsa. Nämä kolme ovat: markkinavetoinen malli, New Public Management-malli (tähän viitataan Ruotsin mallissa), perinnetie (budjettivetoinen malli ilman kilpailun mahdollisuutta). Stostadin neljäs malli - yhteistyömalli - nojaa seuraaviin periaatteisiin:
Hyvinvointipalvelut ovat monimutkaisia. Ei ole löydettävissä standardituotetta. Palvelut tyydyttävät perustarpeet eivätkä ole mitään valinnaisia lisätarpeita. Jos perustarpeita ei tarvita, niitä ei myöskään käytetä. Kolmas keskeinen tekijä on käyttäjän haavoittuvuus. Tällä Stostad tarkoittaa käyttäjän elämäntilannetta, jossa hänen on vaikea kerätä tarvittavaa informaatiota omasta tilanteestaan ja arvioida vaihtoehtoisia palveluja ongelmien ratkaisemiseksi. Palvelujen tarjoajalla on selvä osaamisen yliote, mutta molemmat ovat toisistaan riippuvaisia.  Näiden kolmen tekijän vuoksi Stostad on luonut tämän neljännen tien. Markkinavetoisuus korostaa Stostadin mukaan liikevoittokulttuuria, kun hänen mallinsa korostaa käyttäjäkulttuuria. Markkinakulttuuri korostaa kilpailua asiakkaista, joka johtaa helposti ylilyönteihin: joidenkin asiakasryhmien hylkimiseen, kerman kuorintaan, jopa väärinkäytöksiin jne. Neljäs tie on myös turvallinen jatkuvuuden kannalta ja ammattikuntien eettiset periaatteet tulevat huomioiduiksi. Stostadin ihannemallissa on kolme osatekijä, jotka mahdollistavat hänen mielestään "dynaamisen käyttäjäkulttuurin": 1) julkinen ja aatteellinen omistajuus, 2) vuorovaikutus, 3) rahoitusrakenteessa varovainen suhtautuminen yksikköhintoihin ja omavastuuseen perustuvaan rahoitukseen. http://ollintuumailut.blogspot.com/2017/01/norjalainen-yhteiskehittamisen.html

(7) Tietojohtamisesta tein pari viikkoa sitten päivitetyn version näkökulmana korona. Sopii malli tähänkin pohjaksi. https://ollintuumailut.blogspot.com/2020/05/koronapirulaisen-taltuttaminen-tiedon.html