Tietojohtamisessa on akilleen kantapäänä itse tieto ja
sen vaikuttavuus. Olen
vuosikausia enemmän vai vähemmän tietoisesti pohtinut, miksi tietojohtaminen ei
oikein tartu osaksi johtamiskulttuuria. Johtaminen perustuu monesti tunteeseen
ja mutu-tuntumaan. Talouden tunnusluvut ovat osa johtamisjärjestelmää - helppoa
jotenkin. Vaikeusaste nousee heti, kun halutaan edistää
"taloudellisuutta" tai "tehokkuutta". Vielä vaikeammaksi
muuttuu, kun halutaan edistää toiminnan "vaikuttavuutta". Toisin päin
katsottuna vuosikausia olen ollut mukana edistämässä strategista johtamista.
Strategioiden rakentaminen on mennyt tähän päivään saakka samoja hyvin paperin
makuisia linjoja eteenpäin. Työskentely aloitetaan usein toimintaympäristön
kuvaamisella, joka monesti on myös varsin yleistä "tilannehöpinää".
Sen jälkeen visiot, missiot, arvot, toiminta-ajatukset ja tavoitteet ovat
monesti ja useimmiten sanoilla leikkimistä. Lopuksi aletaan puhua strategian
jalkauttamisesta. Se on jo astetta vaikeampi tehtävä, joka jää usein
pinnalliseksi alkuvaiheen ponnistukseksi ja sitten into hiipuu. Strategia jää
usein kauaksi arkijohtamisesta ja pölyttyy sitten kirjahyllyssä ylimmälle
hyllylle. Johtamiseen pyritään kytkemään myös mittareita, indikaattoreita.
Parhaimmillaan niillä on vaikutusta, heikoimmillaan vain muodollisia
seurantakohteita.Signaalit vievät tietojohtamista eteenpäin. Systemaattisena vertailukelpoisena mittareiksi muodostettuna tieto toimii hälytyskellona tai tavoitteiden konkreettisena seurantavälineenä. Mittareiden pitää vain yksinkertaisesti olla sellaisia, että tunnetaan niiden vaikutusmekanismit. Strategiseen johtamiseen liittyen Mikko Vastela (1) on kehittänyt ketterää, joustavaa strategiaa. Mikko puhuu strategisista signaaleista. Strategisia signaaleja kootaan eri tietolähteistä (BI-tiedot, Big Data jne.). Näistä systematisoidaan heikot signaalit. Näistä sitten tiivistetään merkitykselliset signaalit. Näin tiedosta syntyy strategisen johtamisen lähtökohta. Kyse on ennakoinnista, jossa paljastetaan epävarmuudet, epäjatkuvuudet. Strateginen ajattelu on sitten vaihtoehtoisten etenemisteiden hahmottelua. Oheinen kuva perustuu yhteen vaihtoehtoon. Kyllä näin, mutta Mikko korostaa nopeata, ketterää strategista ajattelua. Maailma muuttuu nopeasti. Mikon mallissa strategia ei pölyttyisi ylähyllylle. Lähtisin kuitenkin liikkeelle myös toisesta päästä eli toiminnasta, työn arjesta. Helposti käy niin, että strategia ja työn arki eivät kohtaa. Myös mittaroinnissa helposti jäävät arjen mittarit ja strategiasta johdetut mittarit kauas toisistaan. Näkökulmat pitäisi yhdistää. Aika hyvä ajatustapa on lämpötilavertaus. Ns. Kajakki-projektin (2) loppuraportin liitteessä esitetään tämä vertaus, joka kytketään sairauskertomustiedon toissijaiseen käyttöön. Mielestäni tuo vertaus voitaisiin ottaa aivan yleiseen käyttöön. Mittareita on tämän ajatustavan mukaan neljää lajia: 1. tulikuumat mittarit - käytetään välittömästi toiminnassa, arjessa, asiakastyössä, 2. kuumat mittarit - käyttötarve hiukan viilenee ja sitä hyödynnetään arjen lähityössä, tiimin toimintojen hallinnassa jne., 3. viileät mittarit - näitä käytetään jo organisaatiotasolla osavuotisesti tavoitteiden asettelussa ja seurannassa, 4. kylmät mittarit - nämä ovat sellaisia pitkän aikavälin toimintaympäristöön liittyviä mittareita. Viileät ja kylmät mittarit kohtaavat strategiatason tavoitteet.
Sotesovellus.
Strategiatasolla
pitäisi löytää mittarit hyvinvoinnin ja terveyden edistämiseen ja palvelujen
saatavuuteen sekä säästökohteiden löytämiseen. Tältä näyttää soteuudistuksen
eräät keskeiset tavoitteet. Ne pitäisi saattaa eteenpäin tähän
maakuntajärjestäjän agendalle ja sitten viedä eteenpäin operatiiviselle tasolle
tuon kuvan viitoittaman tien avulla. Odotan, että indikaattoreita pohtiva
STM/VM-työryhmä tekee innovatiivisen avauksen, jolla se löytää vaikuttavat
indikaattorit. Esimerkiksi hieno indikaattori (pikemminkin indeksi) on Kelan
sairastavuusindikaattori. Sen ongelma vain on, että vaikutusmekanismi on aivan
liian monimutkainen. Lämpöajattelulla tuo indikaattori on tosi kylmä, jäinen.
Palvelujen saatavuus on myös indikaattori, jolle voidaan asettaa helposti
palvelulupauksia. Kun tarjonta ylittää kysynnän, saatavuus on turvattu. Tarve
on kuitenkin väliin tuleva tekijä. Voidaan ylihoitaa/alihoitaa. Palvelujen
saatavuus on yhteydessä taloudellisuuteen, tehokkuuteen, vaikuttavuuteen ja
säästämiseen. Indikaattoriryhmä ratkaissee tämänkin ongelman. Toisin päin
ajateltuna tulikuumat ja kuumat indikaattorit pitäisi voida kytkeä ketterästi
osaksi hoitoprosessia. Tässäkin odotukset ovat korkealla ja rima senkun nousee,
kun tämä liitetään valinnanvapauden aatteeseen. Nythän valinnanvapauden myötä
pitää kehittää hoidon laadun ja vaikuttavuuden mittarit ymmärrettäviksi,
vertailukelpoisiksi. Odotukset ovat siis melkoiset ja aikataulukin on asetettu
tiukaksi.
Palaan tähän aiheeseen vielä
myöhemmin tarkemmin.
Päivitys 25.2.2017: Niin lupasin palata aiheeseen. Tein sen, kun sain käsiini STM:n mittarityöryhmän, KUVA-työryhmän väliraportin. Kyllä raportti antoi paljon jatkopohdintaa eikä tämä asia ole vielä ollenkaan valmis. Pikemminkin nyt on saatu aikaan hyvä inventaario mittareista. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2017/02/kuva-sotemittareista-viela-inventaarion.html
Päivitys 24.10.2016: FB:n puolella on Mika Honkasen kommentti. Laitan mukaan samalla oman vastineeni.
Päivitys 25.2.2017: Niin lupasin palata aiheeseen. Tein sen, kun sain käsiini STM:n mittarityöryhmän, KUVA-työryhmän väliraportin. Kyllä raportti antoi paljon jatkopohdintaa eikä tämä asia ole vielä ollenkaan valmis. Pikemminkin nyt on saatu aikaan hyvä inventaario mittareista. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2017/02/kuva-sotemittareista-viela-inventaarion.html
Päivitys 24.10.2016: FB:n puolella on Mika Honkasen kommentti. Laitan mukaan samalla oman vastineeni.
"Kun
luin kirjoituksen, ei mieleeni tullut ensisijaisesti tietojohtaminen,
vaan sitä edeltävät johtamisfilosofiat, jotka optimoivat
osa-kokonaisuuksia. Vaikka suorituskyvyn mittaaminen esim. BI:n avulla
voidaan tietojohtamisen keskeisenä osa-alueena, laittaisin
sinne enemmän sellaisia asioita, kuten tieto tuotantotekijänä,
systeemiajattelu, lean, osaamisen johtaminen & kehittäminen jne.
Mielestäni moni Suomen menestyneimmistä organisaatioista soveltaa
tietojohtamista joka päivä käytäntössä. Erittäin vaikeaa, mutta
tehokasta. Esimerkiksi tiedon avoimuus on seurausta sen luonteen
ymmärtämisestä. Lean taas näkyy siinä, että turhaa tekemistä voisi
karsia, kun siitä tehdään näkyvää. Hiljaisen tiedon merkitys on tajuttu
niin, että moni organisaatio on poistanut mm. hierarkian ja luottaa
itseohjautuviin tiimeihin. Soteala on vasta menossa tähän suuntaan.
Esimerkiksi Vincit listaa omaksi kilpailueduksi itseohjautuvuuden, jota
perinteisesti johdettujen organisaatioiden on lähes mahdoton kopioida
(organisaatiokultuuri). Itseohjautuvat organisaatiot ovat huiman paljon
tehokkaampia kuin hierarkisesti johdetut. Taloudelliset luvut todistavat
tämän, kun katsoo, mitä esim. Suomen noin 6 miljardin euron
IT-markkinalla on tapahtunut viimeisen 15-vuoden aikana." Mika jatkaa vielä kommentointiaan:
"Harvard Business Reviewissä Rigby & Sutherland & Takeuchi nostivat keväällä kirjoittamassaan artikkelissa yhdeksi leanin suurimmaksi ongelmaksi organisaatioissa sen, että ylin johto ei ole käynnyt kettyryyteen liittyvää koulutusta läpi, jolloin se ei osaa tukea organisaation muutosta, vaan pilaa sen mahdollisuudet sekaantumalla tiimin toimintaan liikaa (vanha organisaatiokulttuuri tulee tielle). Terveydenhoidon haasteisiin vastataan kaikkialla maailmassa melkein samalla tavalla...lisäämällä resursseja. Tyypillisesti lääkäreillä on hyvin vahva asema ja organisaatiot ovat hierarkisia. Linkki on avoin, joten sen pääsee lukemaan myös netistä: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile. Kun katselee oikeastaan minkä tahansa maan sote-menoja ja BKT:tä, ymmärtää miksi asiat muuttuvat jatkossa."
"Harvard Business Reviewissä Rigby & Sutherland & Takeuchi nostivat keväällä kirjoittamassaan artikkelissa yhdeksi leanin suurimmaksi ongelmaksi organisaatioissa sen, että ylin johto ei ole käynnyt kettyryyteen liittyvää koulutusta läpi, jolloin se ei osaa tukea organisaation muutosta, vaan pilaa sen mahdollisuudet sekaantumalla tiimin toimintaan liikaa (vanha organisaatiokulttuuri tulee tielle). Terveydenhoidon haasteisiin vastataan kaikkialla maailmassa melkein samalla tavalla...lisäämällä resursseja. Tyypillisesti lääkäreillä on hyvin vahva asema ja organisaatiot ovat hierarkisia. Linkki on avoin, joten sen pääsee lukemaan myös netistä: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile. Kun katselee oikeastaan minkä tahansa maan sote-menoja ja BKT:tä, ymmärtää miksi asiat muuttuvat jatkossa."
Ollin vastaus: Hyviä
kommentteja. Lähdin omassa pohdinnassani liikkeelle näköjään pitkälle
kokemuksistani julkisista organisaatioista. Sieltä sain kimmokkeen
pohtia tuota Mikko Vastelan ketterää strategiaa. Toisaalta minua on
häirinnyt indikaattorien tekeminen ilman, että tiedostettaisiin, miten
niiden sisältämiin tavoitteisiin voidaan vaikuttaa. Sekin taitaa olla
melkoisesti julkiselta puolelta lähtevä ongelma. Pari vuotta sitten otin
tehtäväkseni perehtyä Lean-ajatteluun. Löysin siitä hyviä puolia, mutta
myös kriittisiä pointteja. Sairaanhoitopiireissä on tätä ajattelua
hyödynnetty osittain. Itse ohjautuvia organisaatioita ei taida paljoa
julkisella puolella edistetty. Filosofi Martela toi tätä ajattelua ja
kertoi muistaakseni esimerkkejä Hollannista kotihoitopalvelujen
organisoinnista. (Buurzorg, viite 3). Blogikirjoitukseni Lean-ajattelusta:
Lean on myös esillä kirjassani Sote-uudistus: pirullinen ongelma (Norderstadt 2016). Pohdin sitä ennen muuta prosessien johtamisen kannalta, joka on siis eräs osa tietojohtamista: ss. 211 - 221. Tiivistin kommenttini seuraaviin s.221:
Ovatko tuottavuushaasteet ja säästötarpeet ratkaistu
Leanilla? Tämän katselmoinnin jälkeen jään miettimään
muutamia ratkaisun avaimia:
- Lean ennen muuta organisaation sisäisen tehokkuuden johtamisjärjestelmä - sotessa asiakkaat ja potilaat liikkuvat (tai liikutellaan) organisaatioiden välillä ja organisaatioiden sisällä
- Lean on vain rajallisesti asiakkaan/potilaan asialla: asiakas/potilas on Lean-ajattelussa enemmän kohde kuin aktiivinen toimija. Siksi parhaimmat tulokset tulevat kohteista, jossa voidaan toimintatavat standardoida pitkälle (hoitoon ohjaus, leikkaustoiminta, sairaanhoidolliset palvelut, materiaalihallinto)
- Tähän asti näissä suomalaisissa hankkeissa ei asiakkaan/potilaan palautettu, kehittämisehdotuksia ole otettu kehittämisen ytimeen.
- Lean ei vielä missään organisaatiossa ole systemaattinen osa johtamisjärjestelmää - viitteitä on tästä olemassa.
- Lean ei ole organisaatioden välinen filosofia, ei myöskään valtion ohjauksen filosofia - kumpaankin voitaisiin ottaa oppia Leanista.
- Leania ei ole yhdistetty aidosti hoitotakuuseen paikallisella tasolla.
| Päivitys 25.10.2016: Heidi Anttila vinkkasi uudesta mittarista FB:n puolella: Uusi PRO-mittaristo on rakennettu standardille asteikolle ja niitä voidaan käyttää yli asiakasryhmien. NIH ja FDA neuvottelevat jo mm. fyysisen toimintakyky- ja väsymys-mittareiden legitisoinnista. http://www.healthmeasures.net/explore-measurement-systems/promis Päivitys 27.10.2016: Martti Talja kommentoi FB:n puolella: "Hienoa pohdintaa mittaroinnista. Sote onnistuu tai kaatuu mittaroinnin onnistumiseen." |
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti