Tietoasiantuntija-lehti 1/2025 "oikean" tiedon lähteillä - kannattaa lukea

 

Näinä politiikan kuumina aikoina kannattaa hieman poiketa median ja somen valtavirroista ja tutustua Tietoasiantuntija-lehden numeroon 1/2025. Se on upea kattaus teemasta "oikea tieto". Kirjoitukset antavat apua meille kaikille tulkita kriittisesti esiin tulevaa kirjoitettua ja puhuttua informaatiota. Teema sisältää tulkintaa oikeasta tiedosta, disinformaatiosta, tekoälystä, faktasta ja faktabaarista, faktan tarkistuksesta, eettisistä haasteista, valtiollisesta vaikuttamisesta, vaikuttavuuden mittaamisesta, luotettavasta tiedosta jne. Ja piristävää on aina lukea Kimmo Hautalan pakinaa - nyt otsikolla "kiinnostaisiko faktahommat". Oheisesta linkistä voit lukea kaikkien juttujen tiivistykset: https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-12025

Emme Tietoasiantuntijalehdessä ole ensi kertaa oikeaa tietoa penkomassa. Löysin oman tiivistyksen vuoden 2017 lokakuun lehdestä. Otsikkoni blogikirjoituksessa oli "Fakta, fiilis, fiktio". Lainaan tähän mukaan pari puhuttelevaa virkettä: "Faktaa vai fiktiota -käyttäjän valinta" on Reija Heleniuksen ja Hannele Orjalan artikkeli. Heidän mielestään on löydettävä ja opittava tiedon lukutaito. Reija ja Hannele kirjoittavat: "Totuuden jälkeisessä ajassa viitataan siihen, että tunteet ja suoranaiset valheet ovat syrjäyttäneet faktat politiikanteossa. Jälkikäteen monelle kansalaiselle on tullut yllätyksenä, ettei kaikilla esiin tuoduilla argumenteilla ollut esitettyä totuuspohjaa."  https://ollintuumailut.blogspot.com/2017/10/fakta-fiilis-fiktio-vakavaa-puhetta.html Kannattaa tietysti muistaa tuokin asia, että niin tieto kuin totuuskin ovat näkökulmasidonnaisia. Tuo ajatus on lähtöisin emeritusprofessori Antti Hautamäeltä. Antilla oli kirjoitus aiheesta 2-3/2014 lehdessä nimellä: "Tiedon suhteellisuus".  https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-2-32024

Kunta- ja aluevaalit menivät. Vaalikeskustelut olivat todellinen haaste kuulijalle, kuinka "oikeata" tietoa ehdokkaat päästelivät suustaan tentistä toiseen. En nyt ota kantaa kenenkään puolesta ketään vastaan. Mutta osittain havaitsin, miten keskustelijat puhuivat monesti kirkkaasti toistensa ohi joko tarkoituksella tai vai odottaakseen omaa puheenvuoroaan. No tietysti sekin harmitti, että sote oli pääsääntöisesti hoitoon pääsyä ja jossain määrin loputonta vanhustenhuollon veisuuta. Tämä vanhusten asiahan on jokaisen vaalipaneelin yksi herkkupala, joka sitten unohdetaan, kun vaalit on käyty. Kuntavaalin teemat olivat myös puutteellisia. Moni tuiki tärkeä kunnan toiminto jäi käsittelemättä, kun pohdittiin ja väiteltiin mikä on oikea luokkakoko. Oppilasmääristä taidettiin puhua. Ei niinkään tiloista. Niin, että tiedon suhteellisuus tuli mieleeni myös näistä pitkistä vaalikeskusteluista.

Yhdistyksemme on 75-vuotias. Sitkaasti on järjestetty seminaareja ja koulutustilaisuuksia, annettu lausuntoja tietojohtamiseen liittyen sekä tehty talkoovoimin lehteä Tietoasiantuntija - viisi kertaa vuodessa. Olen ollut toimituskunnan jäsen vuodesta 2015 alkaen. 1.25 -numerossa ei ole minulta juttua, mutta seuraavassa numerossa kirjoittelen jälleen. Lehden teema on tuolloin ennakointi.

Kansalaisen pärjäämisen tuki on vaativa johtamistehtävä - SOTE 3.0, kirjoitus 5

Kehittelimme ryhmässämme pärjäämisen edellyttämän operatiivisen toimintamallin. (Kuva yllä, viite 1).  Ainekset ovat kirjamme sivuilla 44–47. (2) Saimme mukaamme Hannu Vierimaan, jonka osaamisalueen keskiössä on strateginen johtamisarkkitehtuuri ja systeeminen nopeus. Hannu on konsultoinut yrityksiä, mutta myös jokin vuosi sitten yhtä sen aikaista sairaanhoitopiiriä. Tiiviisti sanottuna meidän SOTE 3.0-mallissa on alustavasti 4 palveluprosessia sekä niiden perustana ennaltaehkäisyn toiminnot. Palveluprosessien yleinen kuvaus on: esityöt - varsinainen palvelu - jälkityöt. Hannu toi mukaan malliimme tuottavuusnäkökulman. Nykyjärjestelmissä palveluprosessien oleellinen ongelma ovat eri toimijoiden väliset "saumakohdat", jotka näkyvät kansalaisten / asiakkaiden / potilaiden kannalta odotusaikoina. Tuottavuudella tarkoitamme kokonaistuottavuutta, joka ilmenee kokonaisläpimenoaikojen minimoimisena. Kuvamme keskiössä oleva käppyrä on peräisin Jan Holmströmin väitöskirjasta vuodelta 1995.(3) Sotemaailmassa tämä tuottavuuden mahdollisuuksien realisointi edellyttää uudenlaista näkökulmaa johtamisen rakenteisiin. Jos strateginen johtamiskulttuuri on huono, eivät huippujohtajatkaan pysty tekemään viisaita päätöksiä eivätkä toteuttamaan niitä. Jos strateginen johtamisarkkitehtuuri on hyvä, pystyvät normaalit päättäjät tekemään viisaita päätöksiä. Ne on myös helppo toteuttaa arkielämässä. Pelkkä nopeakaan tiedon kulku organisaatiosiilojen välillä ei muutu systeemiseksi nopeudeksi. Suurimmat ongelmat ovat muualla kuin tiedonkulussa. Perinteisessä organisaatiossa johdamme prosessin pätkiä, emme prosessia kokonaisuutena. Prosessin pätkiä johtamalla ei synny systeemistä nopeutta.

Mitä tehokkaampaa tämä toiminta on, sitä nopeammin asiakas/potilas pääsee harjoittelemaan uusia pärjäämisen taitoja palveluprosessin jälkitöiden jatkona. Palveluprosessit voivat olla tehokkaita palveluntuottajien ja henkilöstön kannalta, mutta lopullinen tehokkuus selviää, kun asiakas itse arvioi lopputulosta ja opettelee uusia pärjäämisen taitoja. Ehkäpä tässä on oleellinen ero yritysten ja kokonaissysteemistä vastaavassa julkisessa toiminnassa. Hyvinvointialue lupaa tuottaa terveys- ja hyvinvointipalveluja asiakkailleen. Meidän SOTE 3.0 osuuskunta puolestaan lupaa tukea omistajiensa (siis kansalaisten) pärjäämistä. 

Yksi konkareistamme - Mikko Nenonen yhdessä Jaana Pollarin kanssa toivat mukaan SOTE 3.0 kokonaisuuteen ns. muutoskäsikirjan. (4) Sen perustana on aikanaan Reumasäätiön sairaalan laatupalkinnon hakemusasiakirja. Sairaala sai siitä laatupalkinnon, mutta ulkoiset tekijät johtivat kuitenkin vähän myöhemmin sairaalan konkurssiin. Kirjoitimme myöhemmin Mikko ja Olli artikkelin nimellä: "Terveydenhuolto markkinapaineessa: Businesscase Reumasäätiön sairaala 1951–2010" (laaja versio julkaistu tässä käsikirjassa, typistetty versio aikanaan Suomen Lääkärilehdessä). Siinä käsitellään myös konkurssiin johtaneet syyt. Tiivistimme jälkikäteiset opetukset nykyiselle sote-ajalle. Ehkä nämä pohdinnat ennen kuin tapasimme Hannu Vierimaan, vastaavat osin tuohon Hannun asettamaan vaatimukseen strategisesta johtamisarkkitehtuurista.  

• Strategiset opetukset
• Jokaisen organisaation on tunnistettava ydintehtävänsä, asiakaskuntansa (asiakasryhmineen) sekä ydin- ja tukiprosessit
• Ydintehtävät on sopeutettava epäkypsiin markkinoihin: sote-markkinat eivät ole aitoja markkinoita, vaan:
• palvelujen kysynnän ja tarjonnan välissä on palvelujen tarve,
• palvelujen tarve väestötasolla on viime kädessä sote-politiikkaa, jossa eivät päde markkinatalouden lait – esim. yhdenvertaisuuden ja tasapuolisuuden periaatteet jne.
• SOTE on enemmän vakuutusjärjestelmä ja sopimusyhteiskunnan osa kuin puhdas markkinakenttä. Näin on myös löydettävä tähän sopivat kannusteet. Ne ovat sekoitus kapitaatio- ja suoriteperiaatetta.
• Operatiiviset opetukset
• Varsinkin erikoissairaanhoidolle on ominaista:
• pitkälle kehitetty osaamispääoma,
• kallis toiminta tiloineen ja laitteineen.
• Sopimusten avulla on luotava pitkän aikavälin rahoitus. Pihlajalinna on pyrkinyt pitkiin sopimuksiin juuri tästä syystä: tasataan riskiä pitkälle ajalle ja mahdollistetaan pitkän tähtäimen osaamisen ja resurssien kehittäminen.
• Erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon toimintatavat ovat toisistaan poikkeavat mutta tarvitsevat keskinäistä synergiaa, vuorovaikutusta, yhteistyötä. Organisaatiot on luotava palvelemaan näitä tekijöitä asiakkaan kannalta.
• Tietojohtaminen vaatii sekä toimivaa TIEDOLLA JOHTAMISTA, että toimivaa TIEDON JOHTAMISTA. Näiden tekijöiden välillä on jatkuva synerginen yhteys.
• Myös managementin ja leadershipin välillä on myös oltava yhteys – muuten johtamista hallit
  see mutujohtaminen.

Muutoskäsikirjassa prosessit ovat yksi keskeinen osa, mutta oleellista on kokonaisuuden johtaminen. Yllä oleva kuva on kaapattu muutosjohtamisen kirjasta. Hannu Vierimaan sanoin perustana pitäisi olla strateginen johtamisarkkitehtuuri.  Oheinen kuvio kertoo, miten johtajuudella ohjataan: henkilöstöä, toimintaperiaatteita ja strategiaa, kumppanuuksia ja resursseja, prosesseja, henkilöstön tuloksia, asiakastuloksia, yhteiskunnallisia tuloksia ja keskeisiä suorituskykytuloksia. Kun tähän malliin vielä lisätään kansalaisten pärjäämisen elementti palautteineen, on meillä SOTE 3.0:n muutoksen teon keskeiset elementit kuvattu. On myös muistettava, että tuo muutoskäsikirja tapausesimerkkinä kattaa vain erikoissairaanhoitoa ja siinäkin rajattuna reumasairauksiin. Pärjäämisen käsite on liima terveydenhuollon ja sosiaalihuollon välillä. Tosin pärjääminen ulottuu myös aikaan ennen ja jälkeen palvelujen käytön uusien taitojen oppimisena.  Ylimmässä kuvassamme kaikki palveluryhmät sisältävät niin sosiaalihuoltoa kuin terveydenhuoltoa.

Viitteet

 

(1) Olli Nylander, Kauko Koivuniemi, Mikko Nenonen, Hannu Vierimaa: Kansalaisen pärjäämisen toiminta- ja prosessimalli 2025, kuvan selitykset

(2) Olli Nylander, Kauko Koivuniemi, Mikko Nenonen: SOTE 3.0 - kohti SOTE uutta kulttuuria, BOD 2024/2025

(3) Jan Holmström: Realizing the Productivity Potential of Speed, TKK 1995 

(4) Mikko Nenonen ja Jaana Pollari: SOTE 3.0 muutoskäsikirja. Kuinka sosiaali- ja terveydenhuolto ajatellaan, toteutetaan ja johdetaan uudella tavalla. Case "Reumasäätiön sairaala 2002-2006", BOD 2025