Sotetekoja - kokonaisvaikuttavuus, johdon tarkistuslista ja kyvyykkyysarviointi, osa 4

 

Kokonaisvaikuttavuuden nostaminen johtamisen keskiöön nousee ajankohtaisesti esille seuraavista toisiin kietoutuvista ongelmista: 1.väestörakenteen ja määrän muutos, siihen kytkeytyvä alueellinen keskittyminen ja toisaalta haja-asutusalueiden väestön vähentyminen. 2. ikääntyvien määrän kasvu (joko pitkälle jatkuvana ongelmana tai tilapäisenä), 3. sotepe:n palvelutarpeiden alueelliset muutokset, 4. valtion velkakuorman kasvun hillitseminen ja haltuunotto velkajarruttamalla. Hyvinvointialueiden tehtävänä on turvata tarpeen mukaiset palvelut asukkailleen valtion antamin voimavaroin. Oma ehdotukseni on ottaa käyttöön kokonaisvaikuttavuus jokerikorttina pärjäämisen tuloskortit. Kokonaisvaikuttavuus ei onnistu pelkällä "juustohöyläperiaatteella". Tarvitaan osallistava muutosjohtaminen, joka tukeutuu ajankohtaisiin palvelutarvetta ja palveluita sekä niiden vaikuttavuutta kuvaaviin tilastoihin. 

 

Kirjoittaessani kirjaani 2025-2026 "Kohti ihmislähttöistä sotea" kävin läpi eri hyvinvointialueiden ja myös STM:n strategiat. Positiivisena alueena nousi esille Vantaa-Kerava hyvinvointialue (Vake), jolla on näkökulmana muutosjohtaminen.  Se ei perustu lyhytnäköisiin resurssien leikkauspäätöksiin eli "juustohöylään". Tietojohtamisen verkostopäivillä 24.9.26 Vaken Kim Korvanen esitteli kolme tapausesimerkkiä tähän: 1 -tapaus tuotantatapa-analyysi: datan keruusta välivaiheiden jälkeen toimenpiteiden toteutukseen. 2-tapaus rekrytoidaan lisää ja korvataan rekrytoinneilla ostopalveluita, 3-tapaus toiminnan tarkastelu palveluketjutasolla. Mielestäni Vaken muutosjohtamisen malli on soveltuvin osin sukulainen kokonaisvaikuttavuuden mallini kanssa. 

Soteteko 10. Kokonaisvaikuttavuus ja pärjäämisen tuloskortin kääntäminen johdon tarkistuslistaksi  

Tein uuden kuvan pärjäämiskorteista kirjani tekstien pohjalta. Päätin samalla tehdä "johdon tarkistuslistan", joka perustuu kunkin tuloskortin tekstisisältöihin. Oleellistahan kuviossa on eri korttien väliset yhteydet, jotka kulminoituvat kokonaisvaikuttavuuteen. Tämä näkökulma puuttuu hallituksen ja  supersoteministeriö-VM.n toiminnasta. Julkaisin kirjan tammikuussa. Tutkaillessani kirjan sisältöä vielä kohdistaen pärjäämiskortteihin on kokonaisvaikuttavuus muine kortteineen edelleen relevantti valtio-hyvinvointialueet-palveluntuottajat -kokonaisuuden johtamisessa. Mutta kortit sopivat myös mihin tahansa organisaatioon. 

Johdon tarkistuslista: Pärjäämisen tuloskorttimalli

 

Ydin: Visio ja palvelulupaus

• Pärjäämislisä: Syntyykö palvelutoimituksista aitoa lisäarvoa ja uusia pärjäämistaitoja ihmisen arkeen sen sijaan, että mitattaisiin vain käyntimääriä tai hoitopäiviä?
• Palvelulupaus ja -sitoumus: Onko organisaatiolla kirkas, ihmislähtöinen palvelulupaus, joka yhdistää kysynnän, tarpeen ja tarjonnan?
• Vision ja palvelulupauksen ongelmana monikanavainen rahoitusjärjestelmä ja siihen liittyen sote-palveluiden vaikea hallittavuus niin valtion kuin hyvinvointialueiden toimesta. Tarvitaan tie ulos hajanaisista rahoitusratkaisuista kohden kannustavia malleja.

1. Kokonaisvaikuttavuus (Jokerikortti)

Jokerikortti sitoo kaikki muut tuloskortit yhteen ja estää osaoptimoinnin.

• Systeemin tila: Onko organisaatio etenemässä kaaoksesta järjestyksen ja stabiilin vaiheen kautta kohti optimia (jossa palvelu on nopeaa, laadukasta ja käyttöaste korkea)?
• Korttien tasapaino: Toimivatko asiakkuus, talous, prosessit, uudistumiskyky ja työkyky saumattomasti yhdessä ilman, että talous ajaa muiden ohi?
• Kokonaisriskien hallinta: Onko organisaatiotasoinen riskianalyysi (toiminta-, hoito-, henkilö- ja laiteriskit) tehty ja liitetty osaksi säännöllistä johtamista?

2. Asiakkuus (Ihmis- ja kansalaisnäkökulma)

• Asiakasrajapinnan vaikuttavuusmittarit: Käytetäänkö palvelun välittömän muutosjäljen todentamiseen PEI-mittaria (terveydenhuollossa) ja Ensi- ja turvakotien liiton vaikuttavuusmittaria (sosiaalihuollossa)?
• Asiakkuusriskit ja omavalvonta: Käsitelläänkö omavalvontasuunnitelmaa, kanteluita ja muistutuksia säännöllisesti johdon pöydällä asiakkuusriskien minimoimiseksi?
• Palvelukanavien kriteerit: Palvelu perustuu sote-osapuolten väliseen vuorovaikutukseen - kasvokkain tai etänä, monologina tai dialogina. Onko organisaatiossa määritelty selkeät asiakaslähtöiset kriteerit sille, milloin palvelu annetaan läsnäolopalveluna, digitaalisena palveluna tai näiden yhdistelmänä (hybridi)? Miten hallitaan yksityisten palveluiden ja julkisten palveluiden suhdetta?

3. Voimavarat ja talous

• Pitkän tähtäimen tasapaino: Onko taloussuunnittelu pitkäjänteistä ja näkeekö johto talouden mahdollistajana eikä itsetarkoituksellisena leikkauslistana?
• Toimintolaskenta (ABC): Hyödynnetäänkö organisaatiossa sote-soveltuvaa toimintolaskentaa, jossa yhdistyvät todelliset yksikkökustannukset, käytetyt voimavarat ja toiminta?
• Talous- ja resurssiriskit: Onko aliresursoinnin, rahoitusmallin muutosvaikutusten ja henkilöstön osaamisvajeiden riskit tunnistettu ja otettu hallintaan?

4. Palveluprosessit ja palvelurakenteet

• Kysynnän, tarpeen ja tarjonnan kohtaaminen: Onko palveluprosessit ja -rakenteet mallinnettu siten, että ne ehkäisevät niin ylihoitoa kuin alihoitoakin?
• Suoriutumismittarit johtamisessa: Käytetäänkö prosessien suoriutumismittareita (esim. läpimenoajat, jonomittarit) säännöllisesti strategisessa, taktisessa ja operatiivisessa johtamisessa?
• Tilikartan ja rakenteiden synergia: Ovatko palvelurakenteet ja talouden tilikartta keskenään yhteensopivia, ja hyödynnetäänkö tätä tietoa päätöksenteossa?

5. Uudistamiskyky

• Resursointi kehittämiselle: Onko organisaatiossa osoitettu korvamerkittyä työpanosta ja voimavaroja jatkuvaan kehittämiseen ja innovaatioihin?
• Kehittämisohjelma: Onko käytössä erillinen uudistamisen työohjelma (tiimitason kehittäminen, projektit, tekoälyn ja digiratkaisujen kokeilut)?
• Kehittämistyön riskianalyysi: Kartoitetaanko kehittämishankkeiden ja -projektien riskit järjestelmällisesti ennen toteutusta?

6. Työkyky ja henkilöstö

• Osaamisen kehittäminen: Onko organisaatiossa käynnissä jatkuva osaamisen ja esihenkilö- sekä alaistaitojen kehittämisohjelma?
• Veto- ja pitovoiman hallinta: Onko johdolla ajantasainen tilannekuva rekrytointien onnistumisesta, sairauspoissaoloista sekä henkilöstön poissiirtymästä (työntövoimasta)?
• Psykologinen turvallisuus: Luodaanko työyhteisössä ilmapiiriä, jossa ongelmista uskalletaan puhua avoimesti ja henkilöstö kokee tulleensa kuulluksi?

Matkaa on vielä siihen, että osallistava muutosjohtamisen malli ja kattava tiedolla johtaminen voidaan integroida yhteen. Tiedolla johtamisen verkostopäivien (23-24.9.2026) runsaan aineiston pohjalta tein aiheesta kuvion. Tiedolla johtamisen kehityksen portaat 1-5 on mukana. Arvioni on, että sotepe:n kykytilanne on tasoilla 2-3. Vaken esimerkki on ehkä tasolla 4. Kuvassa vihreä nuoli osoittaa johtajuuden ja hallinnoinnin "sopivan" suhteen tietojohtamisen kannalta. Punainen pystynuoli osoittaa, miten painopiste on johtajuudessa, erityisesti ns. mustatuntuu-johtajuudessa, jossa alikäytetään ja aliarvoidaan tiedolla johtamisen mahdollisuuksia. Punainen vaakanuoli tarkoittaa tietojohtamisen  ylitarjontaa, jota päätöksentekijät eivät välttämättä tarvitse. Vihreätä nuolta pitkin noustaan portaissa ylös portaalta 1 kohden porrasta viisi. 

 

1-porras: Puutteellinen – Tietojohtamisen välineitä käytetään vain pakon edessä, päätöksenteossa turvaudutaan mutu-viisauteen ja taloutta leikataan ylhäältä päin ("juustohöylä").

2-porras: Alkava – Palvelutoiminnan tarkastelu aloitetaan jossain laajuudessa talouden rinnalla.

3-porras: Kehittyvä (Nykytila) – Talous ja palvelutoiminta ovat paremmin tasapainossa ja tietoa hyödynnetään järjestelmällisemmin. Pärjäämisen tuloskortit soveltuvin osin osittain käytössä.

4-porras: Edistyksellinen – Käytössä ovat omaan tarkoitukseen kehitetyt mittarit, analytiikka sekä tekoälypalvelut kytkettynä johtamiseen. Pärjäämisen tuloskortit kokonaisvaikuttavuuden osalta osin tiedostettu.  

5-porras: Optimaalinen – Johtajuuden ja hallinnon aito synteesi, jossa kokemusasiantuntijuus, hiljainen tieto ja tilannehuone on kytketty osaksi normaalia päätöksentekoa. Pärjäämisen tuloskortit maksimaalisessa käytössä.