Aineettomassa pääomassa kolme johtamisen paradoksia

Kuva: Aino Kianto 17.11.2020

Aineeton pääoma oli webinaarin aiheena 17.11.2020. Tässä ovat keskeiset huomioni seminaarista.

Aineeton pääoma on organisaatiossa keskeinen johtamisen elementti. Aino Kianto alusti aiheesta. Voidaan jopa sanoa, että yritysten arvo perustuu aineettomiin tekijöihin. Aineelliset tuotteet ovat konkreettisia, objektiivisesti havaittavaa. Niillä on yksi käyttötarkoitus kerrallaan. Myyminen ja ostaminen on selkeätä. Aineeton pääoma on puolestaan abstraktia, subjektiivista. Omistajuus on vaikea määritellä. Myyminen ja ostaminen on usein mahdotonta. 

Tieto ja osaaminen ovat aineetonta pääomaa. Siihen pätevät erilaiset johtamistavat verrattuna aineelliseen pääomaan. Johdon tehtävänä on huolehtia, että organisaation aineettomat voimavarat suunnataan organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. On ymmärrettävä tietopääoman strateginen arvo organisaatiolle. Tietopääoman johtamisen avainkysymykset ovat Ainon mukaan seuraavat neljä:

• MISTÄ? tunnistaminen eli mistä olennainen tietopääoma koostuu
• MILLÄ? arvioiminen eli mitä arvioidaan ja millä menetelmillä sekä miten aineisto kerätään ja analysoidaan
• KENELLE? raportointi eli kenelle tietopääomasta kerrotaan ja miten raportointi rakennetaan dialogina
• MITEN? kehittäminen eli miten tietopääomaa ja siihen liittyviä kyvykkyyksiä kehitetään.
  

Tunnistaminen. Perinteisin tapa on jakaa tietopääoma inhimilliseen pääomaan, rakenteelliseen pääomaan ja suhdepääomaan.  Inhimillinen pääoma on tärkein tekijä. Se koostuu osaamisesta, koulutustasosta, kokemustaustausta, hiljaisesta tiedosta, henkilökohtaisista ominaisuuksista, asenteesta ja henkilökohtaisista verkostoista. Rakennepääoma muodostuu organisaatiotasolla kulttuuritekijöistä, prosesseista jne. Suhdepääoma koostuu sisäisistä ja ulkoisista suhteista. 

Arvoiminen - raportointi - kehittäminen. Tunnistamisen jälkeen on arvioitava tietopääoman tilanne. Arvioinnin jälkeen raportoidaan arvioinnin tulokset. Tuon vaiheen tulee olla vuorovaikutusprosessi eri osapuolten kesken. Ja lopuksi tietopääomaa on kehitettävä osana strategiatyötä ja sen jalkautusta. Tietopääoman kehittäminen on myös jatkuvaa operatiivista työtä. Kaikki tämä työ on yhteydessä organisaation päätehtäviin kuten asiakkaiden tarpeiden tyydyttämiseen, toiminnan tehokkuuteen ja tuottavuuteen.

Aineettoman pääoman johtamisen haasteet. Paula Kujansivu jatkoi aihetta kertomalla, miksi aineeton pääoma ja sen johtaminen on organisaatiolle tärkeää. Tämä alueen johtaminen on vaikeasti hallittavaa, koska johtamisen kohteet ovat näkymättömiä, ei-fyysisiä. Johtaminen tapahtuu organisaation eri tasoilla ja tulosten mittaaminen on vaikeaa. Aineettoman pääoman vastuutus on usein jäänyt tekemättä. Kujansivu esitteli kolme johtamistapaa: 1. kokonaisvaltainen, kattava johtamisote, 2. keskittyminen yksittäisiin aineettomiin menestystekijöihin, 3. aineettomien menestystekijöiden linkittäminen olemassa olevaan johtamisjärjestelmään. Lopuksi hän tiivistää opit kolmeen periaatteeseen: 1. aineetonta pääomaa pitää johtaa, 2. aineettoman pääoman johtaminen kannattaa nivoa osaksi muita työkaluja, 3. aineettoman pääoman johtaminen on jatkuva prosessi.

 "Human Capital" ja kolme paradoksia. Anna-Marie Lehtonen esitteli Deloitten kansainvälistä tutkimusta aiheesta ”Human Capital”. Se on julkaistu keväällä 2020 ja ladattavissa Deloitten sivuilta. Anna-Marien ydinajatus alustuksessa rakentui käsitteen paradoksi ympärille. Paradoksi on näennäisesti looginen väite, joka johtaa epäloogiseen tai mahdottomaan lopputulokseen. Tutkimuksesta nousee esille kolme paradoksia: 1. yhteenkuuluvuuden ja yksilöllisyyden paradoksi, 2. turvallisuuden ja innovatiivisuuden paradoksi, 3. rohkeuden ja epävarmuuden paradoksi. 

• 1. Inhimillisesti ottaen tavoitteena on yhteenkuuluvuuden ja yksilöllisyyden korostaminen. Teknologia puolestaan mahdollistaa yksilöllisyyden, innovatiivisuuden ja epävarmuuden. Paradoksi näkyy tutkimuksen vastauksissa nykytilaa ja tulevaisuutta kuvattaessa. Yhteenkuuluvuuden ja yksilöllisyyden yhteensovittaminen ei jää pelkiksi sanoiksi, vaan se on osa jokapäiväistä työyhteisön toimintaa. Nykytila koetaan tältä osin korulauseina, kun taas tulevaisuus on yhteenkuuluvuuden syventämistä tiimitasolle ja yksilötasolle. 
• 2. Organisaatiolla tulee olla tavoitteena turvallisuuden ja innovatiivisuuden yhdistäminen. Tulee maksimoida ihmisten kyky ajatella ja toimia koneiden maailmassa. Nykytilanteessa ankkuroidaan itsensä olemassa olevaan osaamiseen. Tulevaisuudessa otetaan huomioon ihmisten kehityspotentiaali. 
• 3. Kolmas paradoksi liittyy rohkeuteen ja epävarmuuteen. Tulevaisuuden tavoitteena on rohkaista ajattelemaan ja toimimaan tulevaisuusorientoituneesti, kun taas nykytilassa keskitytään olemassa olevien asioiden ratkaisemiseen.

Ollin jälkipohdintaa. Puhe aineettomasta pääomasta sopii oikein hyvin niihin töihin, jotka näinä korona-aikoina tehdään pääsääntöisesti etänä. Onhan tämä abstraktia puuhastelua. Vaan kyllä tästä konkreettisesti jää jälkipolville paperisaastetta, mutta yhä enenevässä määrin digitaalista roinaa. Pahimmillaan ovat sitten paperia tai digiä niiden tie jää lyhyeksi eikä vaikutusta välttämättä näy. Aineettoman pääoman jalostamisen hyöty on mielestäni se keskeinen juttu. Hyöty ja vaikuttavuus ovat myös osana noita kolmea paradoksia. Kaikki kolme paradoksia liittyvät myös kuvaamiini työelämän tyhmyyksien paradokseihin, jotka ovat peräisin kirjasta "The Stupidity Paradox". Kerroin tuota ilosanomaa blogikirjoituksessani 3.3.2019:  https://ollintuumailut.blogspot.com/2019/03/tyoelaman-tyhmyyksien-paradoksi.html 

Tyhmyyden täyttämässä työelämässä toimitaan kritiikittömästi, keskivertoisesti, normaalisti eikä käytetä omaa viisautta haastamaan vallitsevaa kulttuuria. Alistutaan uskomaan, että vallitseva työkulttuuri on se oikea ja tekemisen tapa on kaikkien kannalta tehokkain ja vaikuttavin.  "Anti-stupidity" eli tyhmyyden vastainen ajattelu (viisaus) perustuu aktiiviseen ympäristön havainnointiin, nykyisten toimintatapojen tulkitsemiseen sekä kriittisten kysymysten asetteluun. Haastetaan vallitsevat rutiinit. Haastetaan nykyrutiinien puolustajat. Nostetaan esille virheet ja opitaan niistä. Hyödynnetään kriittisesti ulkoa tulevia kehittämisimpulsseja. Niin viisautta on syrjäyttää tyhmyys. Toisaalta viisauskin sisältää paradoksin. Siksi aktiivinen nykytilan, lähitulevaisuuden ja pitkän tähtäimen kriittinen arviointi on paikallaan. Samalla asian toinen puoli on tuo oma rooli ja asema sekä sen taktinen turvaaminen. Toimit sitten tyhmästi tai viisaasti, niin jonkun toisen tahon kannalta se näyttää toiselta. Siinä se paradoksi on. 

Lähteet:

• Tietojohtaminen ry:n aineettoman pääoman webinaari 17.11.2020: alustajina LUT:n professori Aino Kianto, Valtorin muutosjohtaja Paula Kujansivu ja Deloitten Anna-Marie Lehtonen; Kirjoitukseni on  julkaistu Tietoasiantuntija-lehden numerossa 1/2021. https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-12021
• Deloitte: Human Capital Trends 2020: https://www2.deloitte.com/fi/fi/pages/human-capital/articles/vastaa-human-capital-trends-2020.html
• Mats Alvesson, Andre Spicer: The Stupidity Paradox. The Power and Pitfals of Functional Stupidity at Work, Profile Books 2016