Leijona-asennetta johtamiseen - Susannan villit teesit puntarissa

Susanna Rahkamo HS 15.5.2016

Susanna Rahkamo haluaa työpaikoille villejä kokeiluja – työntekijät voisivat käyttää osan työajasta omiin projekteihin.Töissä vaaditaan nyt sekä tehokkuutta että uudistuksia. Ne ovat kuitenkin ristiriidassa. Työntekijöitä kannattaisi kannustaa kehittelemään omia projekteja töissä, sanoo luovuudesta pian väittelevä entinen jäätanssija. Niin voi syntyä vaikka innovaatioita. Susannan vinkit: 1. Innostu, 2. innosta, 3. innovoi. Tähän pitäisi varata työpäivä viikossa.  HS 15.5.2016. 

Pohdin taannoin samaa aihetta tietojohtamisen kannalta. Innostuminen, innostaminen ja innovointi on kiinni työyhteisön johtajuudesta ja kulttuurista. Tässä Tietoasiantuntijalehden nrossa 1/2016 julkaistu juttuni "Päättäväistä leijona-asennetta johtamiseen".

Leijona Jukka Jalonen – ihmisten johtaja. Tutustuin taannoin jääkiekkovalmentaja Jukka Jalosen oppeihin.  (1) Monella tapaa valmentajana menestynyt Jukka kertoi ilman suuria johtamisteorioita oppejaan. Ytimessä on tiimihenki, joka ilmenee tiimin jäsenten epäitsekkyytenä. Tiimissä pitää olla avoin vuorovaikutus ja luottamus toisiinsa. Rehellisyys ja oikeudenmukaisuus sekä yhteisvastuullisuus ovat kantavia voimia. Jokaisen tulee voida nauttia toisten onnistumisista. Jokaisella tiimin jäsenellä on oma roolinsa ja muiden rooleja tulee arvostaa. Erilaisia persoonia tulee sietää. Jalosen johtamispakissa tuntuu olevan myös tuttu kehittämiskeskustelun väline. Myös erilaisia tilastoja tiiraillaan tarkkaan. Tiimien roolista johtamisessa on puhuttu vuosikausia. Voitaisiin vaikkapa sanoa, että tiimijohtaminen on yksi ilmentymä johtamisen toisesta puolesta ”leadership” – ihmisten johtaminen. Kun Jalonen tiirailee myös tilastoja, on kyse toisesta johtamisen puolesta eli ”management” – hallinnointi.

Leijona Jorma Ollila - systeemin analyyttinen johtaja. Toisenlainen leijona suomalaisessa johtajuudessa on Nokian maineeseen nostanut Jorma Ollila. Luin hänestä tehdyn elämänkerran. (2) Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Näihin tekijöihin liittyy ulkoa tuotujen ajatusten kriittinen soveltaminen Nokian oloihin. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Kasvun paikka Nokiassa oli Ollilalla, mutta alaisilla vain Jorman sallimissa rajoissa. Näin myös Ollilan väistyessä seuraajien joukko hupeni hupenemistaan ja lopputuloksena oli Stephen Elop.

Applen Steve Jobs Ollilan vastakohta. Ollilan johtamisoppi on painottunut voimakkaasti ”management”-suuntaan. Ihmisten johtaminen on tässä opissa alistettu hallinnolle ja Ollilan johtajuuden ylläpidolle. Management-tyyppisessä johtamisessa oli ominaista markkinoiden ennalta ennustaminen ja oletukset siitä, että oma valittu tie oli oikea. Virheettömyys ja varmuus olivat Ollilan opin menestys ja tuho.  Maailmalla Ollilan merkittävin kilpailija oli jo edesmennyt Applen Steven Jobs. Luin myös Jobsin elämänkerran läpi. (3) Jobsin ansiot ovat kiistattomat lopputuloksia tarkasteltaessa, jotka saavutettiin melko autoritaarisin ja itsekkäin konstein. Tiimityöskentely ei ollut Jobsin johtamistavan ydintä. Hän luotti omaan intuitioon ja luovuuteen. Jobs oli myös tulevaisuusorientoitunut, karismaattinen johtaja. Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen.  Jotain meni kuitenkin Jormallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi, Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, hänen ehdoillaan toimivaa tiimiä, siis varmoja asioita, riskien minimointia.  Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita omilla toisistaan poikkeavilla johtamistyyleillään.

 Midtjyllandin ihme. Vuonna 2015 voitti Tanskan jalkapalloliigan mestaruuden pieni maalaisjoukkue Midtjylland, joka pääkaupungin mahtiseuroihin verrattuna operoi pienellä budjetilla.  Joukkueessa pelasi myös suomalainen Tim Sparv. Seuran perusajatuksena on hyödyntää kaikessa tilastotiedettä ja data-analyysiä. HS raportoi asiaa seuraavasti (4): "Midtjyllandissa data-analyysi läpäisee koko toiminnan. Se näkyy pelaajahankinnoissa, valmentajan pukukoppipuheessa, otteluihin valmistautumisessa ja niin edelleen. Myöskään Sparvia ei hankittu summamutikassa Saksan toiseksi korkeimmalta sarjatasolta." Juttu osoittaa myös sen, että jalkapallossakin on kaksi koulukuntaa: tuntumaan ja tunteisiin uskovat vanhan koulukunnan edustajat ja faktoihin, tilastoihin uskovat uuden koulukunnan edustajat. Ehkä kahtiajako ei ole kuitenkaan näin raaka. Joukkueurheilussa on tehty vuosikausia erilaisia tilastoja, mutta tässä Tanskan tapauksessa tilastoanalyysi ja johtajuus strategiasta toteutukseen on linkitetty tiukasti yhteen. Kun haetaan oikeat ominaisuudet omaavat pelaajat, haetaan niiden tiimimäinen yhteensopivuus, niin voidaan rakentaa joukkue. Vielä kun otetaan mukaan tilannejohtaminen eli analysoidaan vastustaja ja rakennetaan siihen oikea vastavoima, on menestymisen mahdollisuuksia kasvatettu merkittävästi.  Kyse on siis managementin ja leadershipin synergiasta.

Tietojohtaminen on kytketty usein managementiin ja varmuuden tavoitteluun. Tietojohtaminen on nähty ”mutu”-johtamisen vastinparina. Näen tässäkin omat vaaransa. Vaarat ilmenevät hyvin, kun luotetaan omaan analyyttiseen tietoon eikä nähdä mitä ympärillä tapahtuu (Ollila). Myös joukkueurheilussa on nähty vastaavia ongelmia. Kuvitellaan, että raha pelkästään ratkaisee. (vrt. Midtjyllandin vastaveto).  Tiedolla johtaminen voi aiheuttaa myös innovaatioköyhyyttä, riskin ottamisen välttelyä jne. Toki päinvastoin yltiöpäinen ajattelematon, analysoimaton innovointikin voi johtaa harhaan. 

Tarvitaan kypsää, hallittua tietojohtajuutta. Kypsään tietojohtajuuteen edetään portaittain.  Ykköstasoa kuvataan sanoilla "hallitsemattomat olosuhteet". Tietoa kerätään ajankohtaisiin tarpeisiin eri puolilla organisaatiota, mutta kukaan tai mikään johtamisen taso ei systemaattisesti hyödynnä tietoa. ”Hallitussa tekninen ympäristössä" tiedon johtaminen teknisenä suorituksena on hallinnassa. Tieto kulkee datalähteistä datan prosessointiin informaatioksi sekä sen tarjontaan tiedoksi. Tietoa ei edelleenkään käytetä systemaattisesti osana johtamista. Kolmannella ”hallitun prosessin” tasolla on tieto systematisoitu kokonaisuudeksi eri tietolähteistä. Edelleen systemaattinen kytkentä johtamiseen puuttuu. Korkeinta tasoa kutsutaan "hallitutuksi tiedolla johtamiseksi”. On luotu dynaaminen tiedolla johtamisen ympäristö, jossa kehittäminen tapahtuu vuorovaikutuksessa johdon ja tiedon hallinnasta vastaavien kanssa. Tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen yhdentyvät. 

Tietoa pitää analysoida, ei vain kerätä.  Gartnerin mallissa alin analysoinnin taso on menneen kuvailu,  jossa vastataan kysymykseen: "Mitä tapahtui?". Seuraava taso on diagnostisen analytiikan taso: "Miksi se tapahtui?". Kolmatta tasoa kutsutaan ennusteanalytiikan tasoksi, jossa kysymys asetellaan seuraavasti: " Mitä tulee tapahtumaan?". Korkeimmalla ohjaavan analytiikan tasolla vastataan kysymykseen "Miten saamme sen tapahtumaan?”.

Johtajan rooli tasapainoilua muutoksen ja pysyvyyden välillä. ”Management  – ”Leadership” – kahtiajaon tilalle on nostettu uusi kahtiajako: älykäs ja tyhmä johtaminen.  Älykäs johtaminen on innovatiivista, rutiineja rikkovaa, aikaisempia käytäntöjä kyseenalaistavaa johtamista. Tyhmä johtaminen on päinvastoin rutiineissa pysyvää, olemassa olevia valtarakenteita ja toimintakäytäntöjä puolustavaa. (5). Johtajan on siis tunnistettava jatkuva muutos niin toimintaympäristössä kuin organisaatiossakin. Muutos voi olla luonteeltaan laaja-alaista tai suppeaa, nopeaa tai hidasta. (6). Johtaja voi olla uudistaja, visionääri, toteuttaja tai verkottuja. (7). Johtajan on luotava innostava, innovatiivinen toimintaympäristö. Toisaalta luovuutta estää muutosvastarinta ja pyrkimys konsensukseen. Pitää hyödyntää kolmenlaisia henkilötyyppejä organisaatiossa. Traditioissa pidättäytyvä henkilö testaa uutta ideaa hyväksi koettuja vanhoja käytäntöjä vasten. "Pirun asianajaja" puolestaan keskittyy kyseenalaistamaan esitetyn idean kaikin tavoin. Kilpailija pyrkii tuomaan rinnalle toisen paremman tai vaihtoehtoisen idean. Kaikki kolme tyyppiä parhaimmillaan edistävät uuden idean jatkokehittelyä. Johtajan tehtävänä on kuunnella ja hallita vähemmän, jotta ideat saavat jalansijaa organisaatiossa. Toisaalta johtajan on kyettävä pysäyttämään yltiöpäinen luovuus organisaation kannalta oikea-aikaisesti. Johtajan pitää tasapainottaa johtamisilmastoa ja näin saada aikaan kelvollisia ratkaisuja.

Tiedolla on johtamisessa monenlaisia rooleja. Pahimmillaan tietoa ei käytetä lainkaan, jolloin johtaminen saattaa tapahtua ”sumussa” ja ”mutu”-tuntumalla. Toisaalta pelkästään tietoon perustuva johtaminen johtaa riskien välttelyyn, uusien ajatusten välttelyyn. Mutta tietoa voidaan käyttää myös innovaatioiden tukena, erilaisten vaihtoehtoisten tapojen ennustamiseen, ennakointiin. Ehkä voisi yhteenvetona löytää tieto hallinnoinnin ja johtajuuden linkittäjäksi. Toinen yhteenvetoni on, että ihannejohtajaa ei ole. Sen osoittaa myös tasapainoilu hallinnoinnin, johtajuuden, muutoksen ja tiedolla johtamisen kesken.

Susanna Rahkamon luovat opit. Ehkä Susanna sivuuttaa yrityksen, organisaation ydintehtävät ja kulttuurin. Innovointi on tavoiteltava asia, mutta mielestäni se pitää sovittaa tuohon tiimityöhön vapauden ja yhteisten tavoitteiden välimaastoon.  Tarvitaan managementia ja leadershipiä sopivasti rinnan. Oletan, että vanha valmentajakettukin oivalsi tämän, kun sai hinattua pohjalta Leicesterin Englannin liigan mestariksi. Ehkä Susannan tuleva väitöskirja avaa enemmän tätä luovuuden kolmea i-tä: innostu, innosta, innovoi.

Viitteet

(1)   Jukka Jalosen luento toukokuu 2013

(2)   Harri Saukkomaa: Jorma Ollila – mahdoton tehtävä.  Kasvun paikkana Nokia, Keuruu 2013

(3)   Walter Isaacson: Steve Jobs, Keuruu 2011

(4)   HS-urheilu-uutisanalyysi: 27.3.2015

(5)   Petri Virtanen, Jari Stenvall: Älykäs julkinen organisaatio, Helsinki 2014

(6)   Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen, Helsinki 2015

(7)   Jari Stenvall & Petri Virtanen: Muutosta johtamassa, Helsinki 2007

(8)   Alf Rehn: Vaaralliset ideat. Toisenlainen kirja luovuudesta, Helsinki 2012