Onko pomo työpaikan turhin työntekijä?

Kuva: HS-Visio 8.8.21

Perttu Salovaaraa haastatellaan HS-Visiossa 8.8.2021 otsikolla "Työpaikan turhin ihminen". https://www.hs.fi/visio/art-2000008109522.html Salovaaran mukaan johtajattomat työpaikat tulevat yleistymään, koska monet pomojen tehtävät ovat triviaaleja. Ne voisi yhtä hyvin hoitaa työyhteisössä joku muukin (Salovaaran termein assistentti).  

Ihmisyhteisöt ovat Salovaaran mukaan toimineet jo verkostomaisaesti ja solidaarisuuden pohjalta satoja vuosia. Olennaista on erottaa toisistaan johtaja ja johtajuus. Salovaaran mukaan johtaja viittaa tiettyyn henkilöön ja rooliin, kun taas johtajuus on yleinen ominaisuus yksilössä, ryhmässä ja organisaatiossa. Työpaikalla voi siis olla kollektiivista johtajuutta. Organisaation  perustehtävät on kuitenkin aina täytettävä, mutta tuo tehtävä on mahdollista hoitaa ilman johtajaa. Pomottomuus on Salovaaran mukaan ensisijaisesti yhteisöohjautuvuutta eikä niinkään itseohjautuvuutta. Pomottomuuden kielteisenä seurauksena ovat äänekkäiden, nopeiden ja röyhkeiden valta. Salovaara uskoo fiksuihin ihmisiin, jotka kykenevät organisoitumaan demokraattisesti. Kuka sitten hoitaa pomon tehtävät? Salovaaran mielestä ne voidaan jakaa työntekijöiden kesken. Esimerkiksi palautteita (tai kehittämiskeskusteluita) on  mahdollista tehdä työntekijöiden kesken. Salovaara näkee jopa mahdolliseksi palkkausjärjestelmän uudistamisen yhteisöarviointiin perustuvaksi. Pomoton työpaikka vaatii paljon työntekijöiltään, pohtii Salovaara. Jokaisen pitää kantaa yhteisvastuuta. Hyvä työntekijäporukka kyllä osaa ajatella myös yrityksessä omistajan kannalta asioita. Vaarana on, että pomokulttuuri ei katoa mihinkään. Johtaja voi yksinkertaisesti jättää työtehtävät tekemättä. Valtatyhjiön saattaa myös täyttää jokin röyhkeä työntekijä. Pomottomuus tarkoittaa hierarkioiden purkamista ja litteätä organisaatiota. Artikkeli päättyy Salovaaraa siteeraten näin: "Mutta ei kyse ole idealistisesta haihattelusta. Monella työpaikalla tämä on jo totta."

Totta kyllä. Työpaikallani pieni tiimimme päätti kokeilla ja myös toteuttaa yhteisöohjautuvan (Salovaaran termein) yleispätevän johtamisratkaisun. Jaoimme johtajan tehtävät keskenämme koordinointivastuiksi. Sovimme, että meillä on vaihtuva puheenjohtaja, joka hoitelee lähinnä yhteisöohjautumiseen liittyvät yhteiset asiat. Toimii siis tiimipalaverien ja vastaavien puheejohtajana sekä linkkinä yrityksen johtoon. Jotta hommamme saatiin "pelittämään", sovelsimme koko toimintamme kattavaa tietojohtamisen erästä 360- mallia toimintamme suunnitteluun, toteutukseen ja seurantaan. Samalla testasimme tätä tietojohtamisen mallia, jonka oli kehittänyt yksi tiimiläisistämme. Malli on yleispätevä ja sopii mihin organisaatioon tahansa. Kirjoitimme aikanaan jutunkin aiheesta "Tietoasiantuntija-lehteen" otsikolla "Itseohjautuva tiimi - tapaus LIKE".  https://www.tietojohtaminen.com/sites/default/files/itseohjautuvuus-tapaus_like.pdf

Lehden artikkelissa raportoimme asiaa mm. seuraavasti:  

• Itseohjautuva tiimi on organisointitapa, joka lähtökohtaisesti korostaa tiimin yksilöiden toiminnan vapautta, mutta toisaalta painottaa myös vastuuta yhteisesti sovituista tehtävistä ja tavoitteista. On silti muistettava, että itseohjautuvallakin tiimillä on yhteisesti sovitut tavoitteet ja tiimiytymisen etenemismalli. Tiimin pitää olla enemmän kuin osiensa summa; toisaalta tiimin työskentelyn pitää olla luonnollinen osa laajempaa kokonaisuutta, kuten työantajan organisaatiota.  
• Halusimme myös ottaa käyttöön osia TEAL-menetelmän (nimi tulee englannin kielen sinivihreästä väristä, teal) muista organisointimuodoista:
  ❖ Punainen: Koordinointitehtävissä on tarkka työnjako
  ❖ Meripihka: Tiimin toimintamuodot kokouksineen noudattavat toistettavaa, ennakoitavaa prosessia
  ❖ Oranssi: Yhteinen johtaminen perustuu tavoitteisiin, mittareihin ja niiden seurantaan
  ❖ Vihreä: Jokaisen tiimiläisen ääni otetaan kuuluville, työskennellään tasavertaisesti ja huomioidaan myös ulkopuoliset sidosryhmät tasapuolisesti    
• Sovelsimme yleistä ns. 360°-arviointimallia tiimimme kokonaissuorituskyvyn arviointiin, optimoimme mittaamisesta johtuvan työmäärän suhteessa siitä saavutettaviin hyötyihin. 
• Yhteistyötämme arvioidaan ryhmän kehitysvaiheiden (Tuckman 1965) etenemisen mukaan:
  ❖ Muodostusvaihe (vastoin odotuksia)
  ❖ Kuohuntavaihe (alle odotusten)
  ❖ Sopimusvaihe (odotusten mukainen)
  ❖ Yhteistoimintavaihe (yli odotusten)

Totesimme tuolloin, että itseohjautuva - tai yhteisöohjautuva tiimi sopii kyllä asiantuntijaorganisaatioon. Miten se sitten sopii suureen tai fyysisen työn organisaatioon, siitä meillä vielä ei ole kokemusta. Itselläni on aikaisempaa kokemusta julkisesta hallinnosta ja palveluorganisaatioista. Valtiolla on vuosikausia toimittu tulosjohtamisen ajatustavalla. Malli on mahdollistanut pitkälle menevää yhteisöohjausta, mutta myös pomokeskeistä hierarkkista ratkaisumallia. Yli 25 vuoden kokemuksella voin sanoa, että pomolle jäivät yleensä organisaation sovittaminen lainsäädännön ja annettujen resurssien puitteisiin sekä monenlainen yhteydenpito organisaation sisällä ja sidosryhmien kanssa. Osaava organisaatio kykeni sitten toimimaan yhteisöohjautuvasti, kun jokainen tiesi omat tehtävänsä ja omat keskeiset yhteistyökumppanit. Oma kokemukseni oli, että pomo oli aito mahdollistaja eikä pelkkä assistentti. Tosin tilanteita oli, jossa tuntui siltä, että ollaan tässä assistentin hommissa. Yksityisellä sektorilla oleellista on liiketoiminnan jatkuvuus, kannattavuus ja kasvu. Jos tuo perusasia saadaan toimimaan, voidaan aivan hyvin toimia yhteisöohjauksen mallilla.