perjantai 27. toukokuuta 2016

Soteuudistus - pirullinen ongelma nyt kansien välissä


TUORE TIETO 29.5.2016:
Adlibris  on luetteloinut kirjan ja myy sitä 18,80 hintaan. Lupaavat toimittaa sen tilaajalle 5-7 päivässä.
https://www.adlibris.co/fi/haku?q=olli+nylander%3A+soteuudistus+pirullinen+ongelma

Tiedoksi kaikille lukijoilleni 28.5.2016  aamun viesti omakustantajaltani BoD:ltä: "Olet julkaissut kirjasi kirjakauppamyyntiin ja sillä on ISBN-tunnus. Se luetteloidaan nyt kirjakauppojen ja kirjastojen käyttämien tukkujen tietokantoihin. Muutaman päivän sisällä kirjasi on kaikkien kirjakauppojen, tärkeimpien verkkokirjakauppojen ja kirjastojen tilattavissa."

Mikä ihmeen kirja? Olen kevään aikana tehnyt iltaisin ja viikonloppuisin kirjaa aiheesta "Soteuudistus - pirullinen ongelma: ajopuu vai projekti". Aineistoa on kertynyt vuoden 2012 alusta nelinkertainen sivumäärä, kun loputuloksena on kuitenkin melkoinen järkäle 300 sivuinen kirja. Kirjassa on kaksi toisiinsa nivoutuvaa kantavaa ajatusta. 
1. Soteuudistus on pirullinen ongelma. Ongelma on monimutkainen, oikukas, erilaisille intresseille altis kokonaisuus. Kuvaan tämän ongelman ratkaisuyrityksiä kronologisesti vuoden 2012 alusta lähtien. Aineistonani ovat omat blogikirjoitukset. Löydän myös kirjoitusmatkani varrelta viisi keskeistä pirullista kysymystä, joita avaan kirjassani varsin  perusteellisesti. 
2. Soteuudistus on joko ajopuu tai projekti. Tämä on toinen kantava ajatukseni. Kannen kuva välittää tätä ajatusta. Suomen historiassa on ollut dramaattisempiakin ajopuita kuin soteuudistus. Itseasiassa ajopuuteoria on tietynlaisen historiankirjoituksen ydintä. Kuvatessani ja kommentoidessani pitkin vuosia soteuudistusta huomasin varsinaisen soten olevan meren laineilla ajopuuna. Ystäväni Ralf Ekebomin ottama kuva vaikeuksiin ajautuneesta soutuveneestä kuvaa soteuudistuksen historiaa. Nyt ollaan sitten saumakohdassa, miten tuon veneen tällä kertaa käy. 

Kirja on omakustanne erityisesti sen vuoksi, että haluan sen sisällön tulevan julkisuuteen juuri nyt, kun luvassa on taas uusia ehdotuksia (mm. Brommelsin työryhmän loppuraportti) ja iso kasa lakiluonnoksia. 
Vastaan itse yksityishenkilönä kaikista kommenteistani ja tulkinnoistani. 

Hankkeeni on täysin oma, johon en ole pyytänyt enkä saanut mitään tukea. En ole siis varautunut jakamaan mitään ilmaiskappaleita kirjasta, kun en itsekään niitä saa. Olen tilannut itse varovaisesti jonkin verran kirjoja itselleni. Niitä voin myydä eteenpäin ohjehintaan, joka on 18,90e. Katsotaan, onko kauppojen hinta sama. Tilaamani kirjat saan kahdessa viikossa. On mahdollista, että kirjakaupasta sen saa nopeammin. Pienellä viiveellä paperisen tuotteen jälkeen tulee myös sähköinen kirja, jonka myyntihinta on ensimmäiset kaksi viikkoa 6,90e ja tämän jälkeen 10,90e.

Niin, että nyt vain Ollin kirjaa ostamaan, mainostamaan, arvioimaan, kommentoimaan. 

Päivitys 29.5.2016: 

Päivitys 29.5.2016: Lukijani Linkedinin puolella löysi jo viittauksen Googleen aiheesta eli kirjan vieminen eri medioihin ja kirjakauppoihin on meneillään BoD:n toimesta: 
https://books.google.fi/books?id=2O8_DAAAQBAJ&hl=fi&source=gbs_navlinks_s

sunnuntai 15. toukokuuta 2016

Leijona-asennetta johtamiseen - Susannan villit teesit puntarissa

Susanna Rahkamo HS 15.5.2016

Susanna Rahkamo haluaa työpaikoille villejä kokeiluja – työntekijät voisivat käyttää osan työajasta omiin projekteihin.Töissä vaaditaan nyt sekä tehokkuutta että uudistuksia. Ne ovat kuitenkin ristiriidassa. Työntekijöitä kannattaisi kannustaa kehittelemään omia projekteja töissä, sanoo luovuudesta pian väittelevä entinen jäätanssija. Niin voi syntyä vaikka innovaatioita. Susannan vinkit: 1. Innostu, 2. innosta, 3. innovoi. Tähän pitäisi varata työpäivä viikossa.  HS 15.5.2016. 


Pohdin taannoin samaa aihetta tietojohtamisen kannalta. Innostuminen, innostaminen ja innovointi on kiinni työyhteisön johtajuudesta ja kulttuurista. Tässä Tietoasiantuntijalehden nrossa 1/2016 julkaistu juttuni "Päättäväistä leijona-asennetta johtamiseen".

Leijona Jukka Jalonen – ihmisten johtaja. Tutustuin taannoin jääkiekkovalmentaja Jukka Jalosen oppeihin.  (1) Monella tapaa valmentajana menestynyt Jukka kertoi ilman suuria johtamisteorioita oppejaan. Ytimessä on tiimihenki, joka ilmenee tiimin jäsenten epäitsekkyytenä. Tiimissä pitää olla avoin vuorovaikutus ja luottamus toisiinsa. Rehellisyys ja oikeudenmukaisuus sekä yhteisvastuullisuus ovat kantavia voimia. Jokaisen tulee voida nauttia toisten onnistumisista. Jokaisella tiimin jäsenellä on oma roolinsa ja muiden rooleja tulee arvostaa. Erilaisia persoonia tulee sietää. Jalosen johtamispakissa tuntuu olevan myös tuttu kehittämiskeskustelun väline. Myös erilaisia tilastoja tiiraillaan tarkkaan. Tiimien roolista johtamisessa on puhuttu vuosikausia. Voitaisiin vaikkapa sanoa, että tiimijohtaminen on yksi ilmentymä johtamisen toisesta puolesta ”leadership” – ihmisten johtaminen. Kun Jalonen tiirailee myös tilastoja, on kyse toisesta johtamisen puolesta eli ”management” – hallinnointi.
Leijona Jorma Ollila - systeemin analyyttinen johtaja. Toisenlainen leijona suomalaisessa johtajuudessa on Nokian maineeseen nostanut Jorma Ollila. Luin hänestä tehdyn elämänkerran. (2) Johtamisopin pontimena ovat analyyttisyys ja systemaattisuus. Näihin tekijöihin liittyy ulkoa tuotujen ajatusten kriittinen soveltaminen Nokian oloihin. Analyyttisyyteen liittyy myös strategiaoppi missioineen, visioineen, strategisine painotuksineen ja arvoineen. Nämä ovat Ollilan mielestä vieneet Nokiaa menestykseen. Johtamisoppiin on sisältynyt myös systemaattinen yhteistyö, tiimityö, jossa on haettu sitkaasti yhteinen etenemistie erilaisten näkemysten kompromisseina. Jorman tiimillä on kuitenkin yhteinen arvopohja. Johtamisoppiin on liittynyt myös jatkuva organisatorinen muutos sekä henkilöiden roolien jatkuva muuttaminen. Kasvun paikka Nokiassa oli Ollilalla, mutta alaisilla vain Jorman sallimissa rajoissa. Näin myös Ollilan väistyessä seuraajien joukko hupeni hupenemistaan ja lopputuloksena oli Stephen Elop.
Applen Steve Jobs Ollilan vastakohta. Ollilan johtamisoppi on painottunut voimakkaasti ”management”-suuntaan. Ihmisten johtaminen on tässä opissa alistettu hallinnolle ja Ollilan johtajuuden ylläpidolle. Management-tyyppisessä johtamisessa oli ominaista markkinoiden ennalta ennustaminen ja oletukset siitä, että oma valittu tie oli oikea. Virheettömyys ja varmuus olivat Ollilan opin menestys ja tuho.  Maailmalla Ollilan merkittävin kilpailija oli jo edesmennyt Applen Steven Jobs. Luin myös Jobsin elämänkerran läpi. (3) Jobsin ansiot ovat kiistattomat lopputuloksia tarkasteltaessa, jotka saavutettiin melko autoritaarisin ja itsekkäin konstein. Tiimityöskentely ei ollut Jobsin johtamistavan ydintä. Hän luotti omaan intuitioon ja luovuuteen. Jobs oli myös tulevaisuusorientoitunut, karismaattinen johtaja. Ollila oli puolestaan parhaimmillaan kombinaatio eli otti huomioon menneisyyden, hallitsi riskit ja katsoi tulevaisuuteen.  Jotain meni kuitenkin Jormallakin pieleen. Samaan aikaan kun Ollila porukoineen hioi yritystään yhä tehokkaammaksi, Jobs keskittyi hakemaan aivan uusia tuotteita. Ollila korosti strategista ajattelua, hänen ehdoillaan toimivaa tiimiä, siis varmoja asioita, riskien minimointia.  Jobs ei paljoa riskeistä puhunut. Kumpikin johtaja edisti innovaatioita omilla toisistaan poikkeavilla johtamistyyleillään.
 Midtjyllandin ihme. Vuonna 2015 voitti Tanskan jalkapalloliigan mestaruuden pieni maalaisjoukkue Midtjylland, joka pääkaupungin mahtiseuroihin verrattuna operoi pienellä budjetilla.  Joukkueessa pelasi myös suomalainen Tim Sparv. Seuran perusajatuksena on hyödyntää kaikessa tilastotiedettä ja data-analyysiä. HS raportoi asiaa seuraavasti (4): "Midtjyllandissa data-analyysi läpäisee koko toiminnan. Se näkyy pelaajahankinnoissa, valmentajan pukukoppipuheessa, otteluihin valmistautumisessa ja niin edelleen. Myöskään Sparvia ei hankittu summamutikassa Saksan toiseksi korkeimmalta sarjatasolta." Juttu osoittaa myös sen, että jalkapallossakin on kaksi koulukuntaa: tuntumaan ja tunteisiin uskovat vanhan koulukunnan edustajat ja faktoihin, tilastoihin uskovat uuden koulukunnan edustajat. Ehkä kahtiajako ei ole kuitenkaan näin raaka. Joukkueurheilussa on tehty vuosikausia erilaisia tilastoja, mutta tässä Tanskan tapauksessa tilastoanalyysi ja johtajuus strategiasta toteutukseen on linkitetty tiukasti yhteen. Kun haetaan oikeat ominaisuudet omaavat pelaajat, haetaan niiden tiimimäinen yhteensopivuus, niin voidaan rakentaa joukkue. Vielä kun otetaan mukaan tilannejohtaminen eli analysoidaan vastustaja ja rakennetaan siihen oikea vastavoima, on menestymisen mahdollisuuksia kasvatettu merkittävästi.  Kyse on siis managementin ja leadershipin synergiasta.
Tietojohtaminen on kytketty usein managementiin ja varmuuden tavoitteluun. Tietojohtaminen on nähty ”mutu”-johtamisen vastinparina. Näen tässäkin omat vaaransa. Vaarat ilmenevät hyvin, kun luotetaan omaan analyyttiseen tietoon eikä nähdä mitä ympärillä tapahtuu (Ollila). Myös joukkueurheilussa on nähty vastaavia ongelmia. Kuvitellaan, että raha pelkästään ratkaisee. (vrt. Midtjyllandin vastaveto).  Tiedolla johtaminen voi aiheuttaa myös innovaatioköyhyyttä, riskin ottamisen välttelyä jne. Toki päinvastoin yltiöpäinen ajattelematon, analysoimaton innovointikin voi johtaa harhaan. 
Tarvitaan kypsää, hallittua tietojohtajuutta. Kypsään tietojohtajuuteen edetään portaittain.  Ykköstasoa kuvataan sanoilla "hallitsemattomat olosuhteet". Tietoa kerätään ajankohtaisiin tarpeisiin eri puolilla organisaatiota, mutta kukaan tai mikään johtamisen taso ei systemaattisesti hyödynnä tietoa. ”Hallitussa tekninen ympäristössä" tiedon johtaminen teknisenä suorituksena on hallinnassa. Tieto kulkee datalähteistä datan prosessointiin informaatioksi sekä sen tarjontaan tiedoksi. Tietoa ei edelleenkään käytetä systemaattisesti osana johtamista. Kolmannella ”hallitun prosessin” tasolla on tieto systematisoitu kokonaisuudeksi eri tietolähteistä. Edelleen systemaattinen kytkentä johtamiseen puuttuu. Korkeinta tasoa kutsutaan "hallitutuksi tiedolla johtamiseksi”. On luotu dynaaminen tiedolla johtamisen ympäristö, jossa kehittäminen tapahtuu vuorovaikutuksessa johdon ja tiedon hallinnasta vastaavien kanssa. Tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen yhdentyvät. 
Tietoa pitää analysoida, ei vain kerätä.  Gartnerin mallissa alin analysoinnin taso on menneen kuvailu,  jossa vastataan kysymykseen: "Mitä tapahtui?". Seuraava taso on diagnostisen analytiikan taso: "Miksi se tapahtui?". Kolmatta tasoa kutsutaan ennusteanalytiikan tasoksi, jossa kysymys asetellaan seuraavasti: " Mitä tulee tapahtumaan?". Korkeimmalla ohjaavan analytiikan tasolla vastataan kysymykseen "Miten saamme sen tapahtumaan?”.



Johtajan rooli tasapainoilua muutoksen ja pysyvyyden välillä. ”Management  – ”Leadership” – kahtiajaon tilalle on nostettu uusi kahtiajako: älykäs ja tyhmä johtaminen.  Älykäs johtaminen on innovatiivista, rutiineja rikkovaa, aikaisempia käytäntöjä kyseenalaistavaa johtamista. Tyhmä johtaminen on päinvastoin rutiineissa pysyvää, olemassa olevia valtarakenteita ja toimintakäytäntöjä puolustavaa. (5). Johtajan on siis tunnistettava jatkuva muutos niin toimintaympäristössä kuin organisaatiossakin. Muutos voi olla luonteeltaan laaja-alaista tai suppeaa, nopeaa tai hidasta. (6). Johtaja voi olla uudistaja, visionääri, toteuttaja tai verkottuja. (7). Johtajan on luotava innostava, innovatiivinen toimintaympäristö. Toisaalta luovuutta estää muutosvastarinta ja pyrkimys konsensukseen. Pitää hyödyntää kolmenlaisia henkilötyyppejä organisaatiossa. Traditioissa pidättäytyvä henkilö testaa uutta ideaa hyväksi koettuja vanhoja käytäntöjä vasten. "Pirun asianajaja" puolestaan keskittyy kyseenalaistamaan esitetyn idean kaikin tavoin. Kilpailija pyrkii tuomaan rinnalle toisen paremman tai vaihtoehtoisen idean. Kaikki kolme tyyppiä parhaimmillaan edistävät uuden idean jatkokehittelyä. Johtajan tehtävänä on kuunnella ja hallita vähemmän, jotta ideat saavat jalansijaa organisaatiossa. Toisaalta johtajan on kyettävä pysäyttämään yltiöpäinen luovuus organisaation kannalta oikea-aikaisesti. Johtajan pitää tasapainottaa johtamisilmastoa ja näin saada aikaan kelvollisia ratkaisuja.
Tiedolla on johtamisessa monenlaisia rooleja. Pahimmillaan tietoa ei käytetä lainkaan, jolloin johtaminen saattaa tapahtua ”sumussa” ja ”mutu”-tuntumalla. Toisaalta pelkästään tietoon perustuva johtaminen johtaa riskien välttelyyn, uusien ajatusten välttelyyn. Mutta tietoa voidaan käyttää myös innovaatioiden tukena, erilaisten vaihtoehtoisten tapojen ennustamiseen, ennakointiin. Ehkä voisi yhteenvetona löytää tieto hallinnoinnin ja johtajuuden linkittäjäksi. Toinen yhteenvetoni on, että ihannejohtajaa ei ole. Sen osoittaa myös tasapainoilu hallinnoinnin, johtajuuden, muutoksen ja tiedolla johtamisen kesken.

Susanna Rahkamon luovat opit. Ehkä Susanna sivuuttaa yrityksen, organisaation ydintehtävät ja kulttuurin. Innovointi on tavoiteltava asia, mutta mielestäni se pitää sovittaa tuohon tiimityöhön vapauden ja yhteisten tavoitteiden välimaastoon.  Tarvitaan managementia ja leadershipiä sopivasti rinnan. Oletan, että vanha valmentajakettukin oivalsi tämän, kun sai hinattua pohjalta Leicesterin Englannin liigan mestariksi. Ehkä Susannan tuleva väitöskirja avaa enemmän tätä luovuuden kolmea i-tä: innostu, innosta, innovoi.


Viitteet
(1)   Jukka Jalosen luento toukokuu 2013
(2)   Harri Saukkomaa: Jorma Ollila – mahdoton tehtävä.  Kasvun paikkana Nokia, Keuruu 2013
(3)   Walter Isaacson: Steve Jobs, Keuruu 2011
(4)   HS-urheilu-uutisanalyysi: 27.3.2015
(5)   Petri Virtanen, Jari Stenvall: Älykäs julkinen organisaatio, Helsinki 2014
(6)   Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen, Helsinki 2015
(7)   Jari Stenvall & Petri Virtanen: Muutosta johtamassa, Helsinki 2007
(8)   Alf Rehn: Vaaralliset ideat. Toisenlainen kirja luovuudesta, Helsinki 2012

lauantai 7. toukokuuta 2016

SOTEn ohjaus vallankäyttöä ja tiedolla johtamista, päivitys 13.5.2016

Ollin tiedon tiimalasi: päivitetty versio 2016
SOTE-uudistuksessa ohjaus puhuttaa monella tapaa. Kyse on uudistuksen projektiohjauksesta ja toisaalta uudistuksen lopputuloksena syntyvästä ohjausjärjestelmästä. Nämä liittyvät yhteen mielenkiintoisella tavalla eli politiikalla, poliitikoinnilla ja vaikuttamisella. Näyttää nyt siltä, että valtakunnan politiikassa on kaivettu melkoisia rintamalinjoja puolueittain. Kepu on ankkuroitunut maakuntamalliinsa eikä näin voi tai tahdo antaa periksi väestöpohjaiselle sote-ajattelulle. Kokoomus puolestaan ankkuroi itseänsä markkinamalliin ja pyrkii edistämään sosiaali- ja terveydenhuoltoon avoimia markkinoita. Suuren väestöpohjan järjestämisalueet ovat kokoomuksen mieleen, kunhan järjestäjä vain kilpailuttaa julkisia, yksityisiä ja kolmannen sektorin tuottajia keskenään. Asiakkaan/potilaan valinnanvapaus on yhdistetty melko suoraan avoimiin sote-markkinoihin. Yhtiöittäminen on osa tätä ajatustapaa. Perussuomalaiset horjuvat Kepun ja Kokoomuksen välimaastossa. Moni Persu haluaisi jarrutella yltiömarkkina-ajattelua. Ruotsalaiset ja kristilliset ovat oppositiossa olleet hiljaisilla tulilla. Ehkä hallituksen valtavirta miellyttää. Vihreät, SDP ja Vasemmistoliitto ovat ärhäköineet oppositiosta markkina-ajattelua vastaan - no voimakkaimmin vasemmistopuolueet.

Valtionhallinnossa SOTE-uudistus läänitettiin STM:n ja VM:n saumakohtaan. Projektijohtaja on molempien ministeriöiden palkkalistoilla. Kolmantena ministeriönä apajalle on tullut TEM ja erityisesti sen markkina-kilpailutus- elinkeino-puoli. Kilpailuvirastolta odotetaan kannanottoa sote-markkinoihin. Tosin virasto on jo nyt ottanut julkisesti kantaa markkinoistamisen puolesta. VM:llä on kaksi roolia. Toinen rooli on luonnollisesti kestävyysvajeen taltuttamisrooli. Mutta toinen rooli on vaalia aluehallinnon objektiivista etua.

SOTE-uudistus ei ole vielä loppuun "taputeltu". Itse asiassa avainkysymys on, miten valtion ohjaus järjestetään. Ääripäässä on markkinaohjaus, jossa valtio luo vain ohjauksen puitteet ja markkinoiden pelisäännöt. Toinen ääripää on valtion suora raha- ja sisältöohjaus. Kun kuitenkin rahoitus ohjataan suoraan maakunnille, on luotava jonkinlainen sekamalli. Toisaalta jos halutaan edistää kahta keskeistä tavoitetta (hyvinvoinnin ja terveyden tasa-arvo, palvelujen tarjonnan tasa-arvo), on löydettävä voimakkaita ohjausvälineitä. Markkinaohjaus johtaa epävarmuuteen ja todennäköisesti kustannusten kasvuun, mutta ei tasa-arvotavoitteiden edistymiseen. Tehokkuuden ja palvelujen saatavuuden odotetaan paranevan jollain aikavälillä. Tasa-arvotavoitteiden toteuttaminen markkinoilla tarkoittaa kokonaisvastuun / väestövastuun kilpailuttamista. Yksittäisten palvelujen kilpailuttaminen johtaa vaikeasti hallittavaan kokonaisuuteen ja myös ns. transaktiokustannusten kasvamiseen. Kaikessa ohjauksessa tiedolla tulee olemaan keskeinen merkitys. Tuottavuus- ja vaikuttavuusmittarit ovat vasta tekeillä. Samoin palvelujen laatua koskevat kriteerit ovat vasta työpöydällä. Kaiken on oltava valmista v. 2019. Tiedon muutokset ovat erittäin hitaita prosesseja. Esimerkiksi hoitotakuun valmistelusta on kymmenen vuotta eikä vieläkään ole kattavia online-mittareita saatu aikaan. Tietoja kerätään ja raportoidaan vanhanaikaisilla menetelmillä. Suora kytkentä ylhäältä alas ja alhaalta ylös tietovirroissa on tulevaisuutta.

Valvonnassa on myös erilaisia näkemyksiä valtionhallinnon sisällä. Odotetusti Tarastin yhden miehen selvitystyö tuotti aluehallintopainotteisen valvontamallin. Tarasti ehdotti yhtä aluehallintovirastoa. Sipilän hallitus päätti, että valvonta on horisontaalista kattaen eri hallinnonalojen alueellista valvontaa. SOTE siis ajautuu tämän ajatustavan mukaan VM:n alaisuuteen kuten muukin aluehallinto. Samaan aikaan pitäisi edistää sosiaali- ja terveydenhuollossa tasa-arvovaatimuksia. Ne voivat ajautua eri hallinnonalojen keskelle ja VM:n talousohjauksen alle. Tämä tie ei voi olla SOTE-uudistusta edistävä tie. Sosiaali- ja terveydenhuollossa suunnittelun, ohjauksen, valvonnan on kuljettava käsi kädessä. Käsi kädessä pitää kulkea myös toiminnan sisältö ja talous. Niin ja käsi kädessä on kuljettava myös tiedolla johtamisen elementit. Samat tietovirrat, tietovarannot, mittarit ja indikaattorit on palveltava ohjausta ja valvontaa sekä toiminnan suunnittelua eri tasoilla. Edelleen olen sillä kannalla, että sosiaali- ja terveydenhuollon ohjaus ja valvonta on kuljettava STM-vetoisesti ja myös virastorakenteen on tuettava tätä tavoitetta.

Päivitin vanhan tiedon tiimalasin vuoteen 2016. Alkuperäisen tiimalasin kehitin 2000-luvun alussa. Vanha periaate siis on edelleen käypä malli. Valtakunnalliset tietovarannot tarvitsevat uuden  lainsäädännön, jolla turvataan tietojen hyödyntäminen suunnitteluun, ohjaukseen, valvontaan, kehittämiseen ja tutkimukseen. On tekeillä. Tietovarantojen tekninen rakenne on luotava sellaiseksi, että tietoja voidaan aktiivisesti hyödyntää. Nyt esim. Kanta-tiedot eivät täytä näitä edellytyksiä. Tietovirrat on saatava nopeiksi ja kattaviksi. Samalla on tunnistettava, mikä tieto on akuuttia "heti tänne" -tietoa ja mikä tieto sallii viiveitä. Indikaattorit on rakennettava niin, että vaikutusmekanismit ovat selkeät. Sellaisella indikaattorilla ei ole kuin informaatioarvo, johon mikään taho ei voi vaikuttaa ja jolle ei voida asettaa tavoitteita. Palvelutuotantoon on saatava kattavat, vertailukelpoiset kriteerit (palvelun laatu eri muodoissaan, kustannukset, vaikuttavuus). Töitä tehdään aiheen kimpussa, mutta riittääkö aika. Toiminnanohjausjärjestelmä on tiedonhallinnan ydin. Toiminnanohjaus SOTEssa perustuu vanhoihin ja osittain rapautuneisiin tietojärjestelmiin. Uudistaminen on mielestäni jättiurakka. Josko tässäkin yhtiö (monopoliyhtiö) ratkaiseen kokonaisuuden. Näin on linjannut pääministeri hiljakkoin. Samaan aikaan on pidettävä vanhaa systeemiä yllä ja on useita uudistushankkeita meneillään - erityisesti APOTTI ja UNA. Pienempiäkin hankkeita on. Koko hommaan riittäisi yksi järjestelmäkokonaisuus. Tiedon tiimalasi ei toimi ilman yhteen toimivia tietojärjestelmiä.

Päivitys 7.5.2016:  Jari Porrasmaa Kommentti: apotti ja una eivät ole missään mielessä kilpailevia hankkeita. Hankkeiden välillä on hyvä yhteistyö ja samalla käsitellään myös kansallisten palveluiden roolia sote- ja tietojärjestelmäuudistuksessa.
Korjasin tekstiäni poistamalla sanan kilpailevat hankkeet, koska kyse on rinnakkaisista hankkeista palvellen jatkossa eri alueita ja palvelujen tuottajia.  


Päivitys 13.5.2016: Ari Apilo kommentoi LinkedInissä:
"Hyvä ja ymmärrettävä artikkeli Sote-kehitystyöstä! Ollin tiimalasi havainnollistaa hyvin tietovirtoja. Itseäni on askarruttanut, miten eri tiedot (potilastiedot, diagnostiikka, maksut, mittarit, hallinto) saadaan standardoitua eli yhtenäistettyä. Eräs keskeinen syy kehittämisen vaikeuksiin ovat epäyhteensopivat tietorajapinnat, joita jotkut tekniikkatoimittajat ovat saattaneet tarkoituksella luoda. Näin pienessä maassa voitaisiin hyvin tehdä kansallinen Sote-tietostandardi, jota kaikkien on noudatettava. Uuden Sote-hallinnon tulisi myös luoda esimerkillinen tietoinfra, jota käyttämällä ja kopiomalla alueet pääsevät nykyistä alempiin kustannuksiin. Yhden tietojärjestelmän malli olisi luultavasti liian jäykkä ja haavoittuva kaikki tilanteisiin.Palvelujen tasa-arvoisuus ja laatu voidaan varmistaa vain, jos on riittävät, luotettavat ja vertailukelpoiset tiedot tuloksista. Saat mitä mittaat."


Aikaisempia juttujani Soten ohjauksesta: 

- ohjaus: selvityshenkilöt 2016
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2016/02/soten-keskitetyn-ohjauksen-malli.html 
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2016/01/tarastin-ontuva-ja-repiva-digiloikka.html 

- tiimalasi:
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/03/tiedon-tiimalasi-sosiaali-ja.html 
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2012/04/tiimalasin-puutelista-ei-aprillipila.html 

- tiedolla johtaminen: Ollin malli 2014

Rakensin oman tiedolla johtamisen mallin seuraavasti: Markkinatieto on ennakointia, riskien arviointia, syrjäytymisen, pahoinvoinnin ja sairauksien ennakointia. Prosessitieto on potentiaalisesta asiakaskunnasta palvelun piiriin valitsemista, palvelun tuottamista ja onnellisen lopputuloksen tavoittelua. Prosessitiedolla mitataan organisaation suorituskykyä. Tuotos/vaikuttavuustieto on puolestaan kahdenlaista: joko yksilöllistä (miten asiakas pärjää jatkossa) tai väestötasolla tapahtuvaa (miten yleisiä vaikutuksia on palvelujen tarpeeseen jatkossa). Kaikilla tiedon osa-alueilla on haasteita. Markkinatiedossa on haasteena löytää relevantti palvelujen tarve palvelujen kysynnän virrasta. Prosessitiedossa on haasteena saada aikaan kattava prosessitietokokonaisuus, joka palvelee kaikkia johtamisen tasoja. Toiminnanohjausjärjestelmiä on käytössä ja aineksia olemassa, mutta yhteentoimivuus eri järjestelmien kesken puuttuu. Tuotos/vaikuttavuustieto on ikiaikainen haave, josta on olemassa tutkimushankkeiden avulla rakennettuja vaikuttavuuden osia. http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/08/sote-uudistukseen-tarvitaan-tiedon.html
Tässä vielä joitakin aikaisempia kirjoituksia aiheesta:
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/03/tiedolla-johtaminen-koukuttaa-vai.html 
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2013/06/tietojohtamisesta-tiedetta-teoriat.html
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/01/tiedolla-johtamiseen-sote-uudistuksessa.html